《绩效管理》复习资料.docx

《绩效管理》复习资料.docx

《《绩效管理》复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《绩效管理》复习资料.docx（54页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《绩效管理》复习资料

2011年10月《绩效管理》复习资料

一、单选

1.绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。

2.绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效。

3.绩效韵动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。

4.绩效计划，这是绩效管理过程的起点。

5.绩效管理体系的战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

6.绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么。

并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。

7.绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。

8.所谓效度，是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。

9.所谓信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。

10.控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。

11.1948年，美国数学家诺伯特·维纳（NorbertWiener）发表了《控制论》，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这～新兴学科的诞生。

12.反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。

13.系统论的核心思想是系统的整体观念。

14.20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论（ManagementbyObjectives，简称MBO）。

15.需要激励模式。

该激励模式认为人的需要是多方面、多层次的，当低层次的需要满足后，才会转而追求高层次的需要。

此模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。

16.动机——目标激励模式。

这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。

17.权衡激励模式。

该激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。

18.强化激励模式。

强化激励模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。

19.分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。

20.程序公平感是指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。

21.组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动力。

22.组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。

23.著名管理学家S．P．Robbins认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

24.绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。

25.绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。

26.绩效计划的作用正是体现在其指向作用、操作作用和弥补作用上。

27.绩效计划的作用正是体现在其指向作用、操作作用和弥补作用上。

28.绩效计划包括三方面的内容：

关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。

29.增值性：

这个增值性指的是绩效指标对组织目标是具有增值作用的，该增值作用是指绩效指标的管理是否可以产生“1+1>2”的产出效果以及对组织有贡献行为的鼓励作用。

30.定量化是指绩效指标应能用数量的方式来表示，用数量的方式来表示就是为了能够被衡量。

31.行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作做了没做，任务完成了没有。

32.高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。

33.绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象。

34.公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知。

35.正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测。

36.绩效评估的可行性原则是指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所处的客观环境所允许。

37.一般情况下，绩效评估以一年1～2次为宜。

38.“德”是指一个人的操行。

德决定一个人的行为方向——为什么而做；行为的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。

德的标准不是抽象、一成不变的，不同的时代、行业、层次对德有不同的标准。

39.“能”是完成某一具体工作所需要的能力和素养。

对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中具体表现来判断；另外对不同职位的能力评估过程中应各有侧重、区别对待。

40.“勤”是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面。

41.“绩”是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。

42.根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可以将绩效评估的内容分为“任务绩效”和“周边绩效”。

43.“任务绩效”是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。

44.“周边绩效”是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。

45.绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。

46.讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。

47.色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。

48.行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。

49.首因效应的界定:

首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。

50.首因效应的对策：

1、为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发做出恰当的评价2、消除评估者的偏见。

51.晕轮效应的界定：

所谓晕轮效应，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。

52.人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。

在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。

53.刻板印象的界定：

指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。

54.刻板印象的对策：

1、评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果。

2、选择信度与效度均高的评估方法。

3、选择与工作紧密相关的评估因素。

4、对评估者进行相关培训。

55.绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。

56.根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：

正面反馈、负面反馈和中立反馈。

57.所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。

58.建设性的批评是以进步为导向的。

批评并不是最终的目的，批评的目的是促使员工取得进步。

59.所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。

60.明星型员工。

这类员工的特点是能力强，不安于现状，想升职、想跳槽。

61.潜力型员工。

这类员工潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定。

62.领袖型员工。

这类员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为“地下主管”，他们的特点是兴风作浪、意见相左。

63.抱怨型员工。

这类员工事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁，会使其他同仁的情绪也变得消极怠慢。

64.抗拒型员工。

抗拒型员工因循守旧、有不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。

65.“文盲”型员工。

这类员工的特点是不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲从他人。

66.绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。

67.绩效改进计划的时间性主要体现在绩效改进计划中必须有起始时间和终止时间，否则无从得知改进的效果。

68.绩效改进计划的制定是建立在管理者和员工双方的沟通基础之上的，只有双方都对此表示认同并致力执行，绩效改进计划才有获得成功的基础。

69.绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节。

70.一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：

员工、管理者和环境。

71.六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。

72.六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引人统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。

73.标杆超越：

这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。

74.参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工。

75.基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。

76.激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入。

77.间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。

78.年资晋升制。

年资晋升制就是按工作年限晋升。

在职时间越长，工作经验相对越多，越能有效地处理问题，就越能担当重要岗位职务。

79.考试晋升制。

考试晋升制即依据考试成绩决定晋升。

合乎报考资格者都可争取参加晋升。

80.功绩晋升制。

功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据。

81.能力晋升制。

能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度。

82.综合晋升制。

综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把它们全部作为晋升依据的一种制度。

83.强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。

84.配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。

85.最近相关原则：

评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置。

86.有机结合原则：

结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。

87.经济可行原则：

一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与效度越高。

88.工作标准法，也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。

89.自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。

90.短文法是指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。

91.关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）是目标管理（Manage-mentByObjective，MBO）法与帕累托定律（“20／80”定律）的有机结合。

92.KPI遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、实际的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。

93.所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情境变化而变化。

94.目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：

P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）——执行，实际去做，实现计划中的内容；C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

95.1973年，麦克里兰在美国《心理学杂志》发表论文，提出用资质取代传统智力测量。

96.资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁。

97.核心资质：

这些资质是作为一个整体被运用到组织中的，它们指的是一个组织要想成功，那么整个组织就应该具有什么样的优势。

98.通用资质：

通用资质通常指多数人所共有的资质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）6例如会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。

99.基于研究的思路：

即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容，这种思路对应的应用方法可称之为归纳法。

100.基于战略的思路：

即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型。

这种思路对应的方法可称之为推导法。

101.基于文化价值的思路：

即根据组织文化、价值来确定。

这种思路对应的应用方法可称之为修订法，修订法是建立资质模型的一种简便方法。

102.马库斯·白金汉（MarcusBukingham）和唐纳德·克里夫顿（DonaldO．Clifton）在《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书中提出一套优势理论——补短板不能让一个人走向卓越。

103.《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的W．钱·金（W．ChanKim）教授（韩国）和勒妮·莫博涅（ReneeMauborgne）教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。

104.“蓝海战略”的基石是“价值创新”。

105.互惠原理是美国心理学家罗伯特·B．西奥迪尼（RobertB．Cialdini）在《影响力》一书中揭示的一种原理。

二、多选

1.从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

2.2"理解绩效的性质更有利于我们对绩效含义的全面掌握。

我们认为绩效具有如下的性质：

1．多因性2．多维性3．动态性。

3.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

4.卡迪、多宾斯和沃德曼（Cardy，Dobbins和Waldman，1994）提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。

5.控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。

6.系统具有集合性、层次性和相关性等特征，这些特征也都对绩效管理有着不同的影响：

（1）集合性。

集合性是系统最基本的特征。

（2）层次性。

层次性指系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子系统所属的系统分别处于不同的地位和不同的层次。

（3）相关性。

相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，它一方面表现为子系统同系统之间韵关系，系统的存在和发展是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展就要受到系统的制约。

7.西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：

（1）需要激励模式。

（2）动机——目标激励模式。

（3）权衡激励模式。

（4）强化激励模式。

8.根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理过程中应注意以下五大机制的建设：

（1）员工参与机制。

（2）反馈机制。

（3）申诉机制。

（4）监督机制。

（5）绩效信息搜集机制。

9.分析和诊断的组织环境主要包括以下几个方面：

组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。

10.影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。

11.有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。

12.战略平衡计分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分。

13.一般来讲，绩效指标应至少具备这样几个特点：

（一）增值性

（二）定量化（三）行为化。

14.绩效指标的设计原则：

（一）战略相关性。

（二）高效度。

（三）高信度。

15.管理人员绩效评估内容：

（一）决策

（二）理解和掌握专业知识（三）影响他人（四）信息收集及传播（五）人际关系（六）自我管理。

16.通常情况下，绩效改进计划的内容应包括四个方面：

（一）基本信息

（二）问题描述（三）提出意见（四）明确目标。

17.企业中的薪酬一般是由三个部分组成的：

一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。

18.绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：

（一）区分员工绩效差异

（二）确定员工工作态度差异（三）确定人员待遇差异

19.关键事件法一般有如下几种应用：

（一）年度报告法

（二）关键事件清单法（三）行为尺度评定量表法（BARS）（四）行为观察量表法（BOS）（五）混合标准量表法（MSS）。

20.量表法：

混合标准量表法（MSS）、行为观察量表法（BOS）、行为尺度评定量表法（BARS）

21.具体来说，360度反馈主体选择的原则应该包括最近相关、有机结合和经济可行等原则。

22.目标管理法的优点：

（1）权力责任明确。

（2）强调员工参与。

（3）注重结果。

（4）目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。

23.0世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertS．Kaplan）．和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（DavidP．NOrton）提出一种全新的组织绩效管理方法。

24.以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：

市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力（这是企业最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。

25.企业内部的业务包括以下三个方面：

革新过程；营运过程；售后服务过程。

26.平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，定量和定性的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

27.平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

（一）竞争压力较大的企业

（二）以目标、战略作为导向的企业（三）具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业（四）成本管理水平较高的企业。

28.平衡计分卡法运用于绩效评估的注意事项：

（一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

（二）提高企业管理信息质量的要求（三）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系（四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

29.参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质和角色资质。

三、填空

1.从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

2.从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：

即个体因素和环境因素。

3.目标管理有两个显著特点：

一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系；二是强调目标制定过程本身的激励性，因为人的积极性来自他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计，并且建立在对工作本身理解的基础上的热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。

4.绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。

5.绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。

6.绩效计划包括三方面的内容：

关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。

7.绩效评估具有两大类的功能：

一是管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。

绩效评估的两类功能本不矛盾，但管理功能关注的是“眼前”，而开发功能则着重“未来”，这使管理者在作决策时左右为难，难免顾此失彼。

8.色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。

9.绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。

10.根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：

正面反馈、负面反馈和中立反馈。

11.人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面：

（1）人力资源总体规划。

（2）人力资源业务规划。

12.企业中的薪酬一般是由三个部分组成的：

一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。

13.行为尺度评定量表法（又译为“行为锚定等级评定量表法”或“行为刻度评定量表法”）：

是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。

14.目标管理（ManagementbyObjective，MBO）是管理大师彼得·德鲁克（PeterF.Drunker）在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。

目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

15.15平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）。

实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。

16.麦克里兰提出的资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

17.对资质的分类或划分共有三种思路：

一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质；二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等；三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等。

18.参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质和角色资。

四、名词解释

1.所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。

2.绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。

3.工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

4.4、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。

5.绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。

6.指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标（如销售收人），而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生