如何高效完成部门负责人管理工作.ppt

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1如何高效完成部门负责人管理工作如何高效完成部门负责人管理工作第一章：

管理者的首要职能23人力资源管理体系人力资源管理体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系管理的三个阶段v德鲁克：

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

v从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。

4经验管理阶段所有权和经营权未分离决策没有科学程序缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工师傅带徒弟的领导方式人治而非法治的管理理念换领导就换制度管理效果：

低效率、低士气5科学管理阶段所有权和经营权分开依法治企，制度完善，非常严格指挥型的领导方式依靠外部监督进行控制驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒理性管理，不讲情面管理效果：

高效率，低士气6文化管理阶段管理重点：

人的“行为”人的“观念”控制方式：

外部控制自我控制管理手段：

制度管理制度+思想方法领导方式为育才型激励手段：

外激励为辅内激励为主组织特点：

学习型组织管理效果：

高效率，高士气7你部门处于什么管理阶段？

三个阶段主要差别在哪里？

无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理。

所以，优秀企业的管理主张，一般都是以人为本，人本管理、柔性管理或者文化管理。

为什么？

市场在变，世界在变，环境在变，只有一样东西是不变的，什么？

人性。

千百年来，人性的弱点还是自私、贪婪、贪图安逸享受，好吃懒做。

谁能克服人性的弱点，谁就能成功；谁能顺应人性的特点进行管理，谁就能提高管理效率。

8管理者的职责有哪些？

v不同岗位管理者有不同的管理职责，如组织生产、推进销售、技术研发创新、人才选用育留、维修服务、市场调研营销、财务核算、筹资融资等等，有的是共性的职责，有的是特定的职责。

v具体：

参照岗位说明书。

用制度形式固定下来，明确岗位主要负责的职能，用来进行考核衡量、招聘人才、提拔晋升的参照依据。

910部门管理者需要具备的基本素质v过硬的专业能力v优良的职业道德和职业化素养v相适应的文化素质v有强烈的事业心和责任心v对员工的正确态度和深厚感情v良好的自身形象v胜任本职的管理能力v团队建设能力v与上司相处的能力管理人员必备的8项技能v策划与跟进-目标管理v时间管理v沟通与激励v培导技能v授权技能v建立团队v人际关系v绩效考核与管理11领导和管理的职责区别v领导者的主要职能是：

v1、定战略：

企业往哪里发展，方向第一；v2、用人才：

把合适的人放在合适的岗位，知人善任，任人唯贤；v3、建文化：

完善企业文化，确立人本管理理念，做好激励和约束，提高团队合力，用文化引导员工积极主动做好本职工作1213那么部门管理者的首要职责是什么团队管理沟通协调制度设计如何实现部门目标人才培养监督控制计划执行管理者的首要职责是v带团队团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

14记住：

作为部门管理者，你不是一个人在战斗！

v如果作为经理，只会单干，而不会带好团队和培养人才，任你成绩再好，你也只是一个优秀员工或者主管水平，而达不到一个管理者的层次，格局不够。

15不要无视背后的团队，自我封闭，不闻不问，不管不顾，自我放逐，一大帮人等着你来带领，你却把自己隔绝成光杆司令带团队的意义16v效率：

1+12，团结就是力量。

v质量：

团队完成的质量通常强于成员的平均表现。

v效果:

完成个人所不能完成的任务。

v提高决策速度v促进员工队伍多元化v提高绩效17战略Strategy技能Skills体系制度Systems员工Staff共同价值观Sharedvalues组织结构Structure方式方法Style第二章：

团队介绍：

7S18团队与群体的差别团队与群体的差别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能19团队行为曲线团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现带团队有效的工作方法共同目标精于计划清晰角色善于学习不断创新+优胜团队=2021团队建设团队建设5要素：

要素：

5P目标目标（Purpose）（Purpose）人人（People）计划计划（Plan）团队定位团队定位（Position）权限权限（Power）行行动动22purpose：

清晰的共同目标：

清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：

能为团队成员指引方向和提供动力。

3、为成员：

目标会使个体提高绩效水平。

4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。

进步的阶梯。

目标正确决策源自4个前提v1、成员素质高v2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见v3、大方向必须选择正确v4、思路必须清晰，多方案选择打开选择的空间v克服四个心理障碍v1、从众心理v2、个人权威v3、一团和气v4、意气之争2324People：

知人善用：

知人善用1、责任意识强、责任意识强2、知识、技能、知识、技能3、人际相容性、人际相容性4、情绪稳定性、情绪稳定性识别人才识别人才4个避免：

个避免：

1、晕轮效应、晕轮效应一俊遮百丑一俊遮百丑2、首因效应、首因效应3、近因效应、近因效应4、投射效应、投射效应“天生此才必有用天生此才必有用”弥勒佛与韦陀的故事弥勒佛与韦陀的故事带团队，很重要就是选人用人教人25v刘邦：

运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

v管理者不必什么本领技能都比团队成员强，那种天才可遇不可求。

更多的是像刘邦，胸襟宽广，知人善任，把将才用在独当一面，提高团队的综合战斗力。

刘项原来不读书，一个街头混混，也能成就霸业。

26Plan：

周全的行动计划：

周全的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源5W1H2L项目行动计划模板项目行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金思考：

1、自己给部门人员是如何布置工作的？

2、如何明确团队成员责任?

3、宝洁备忘录和撰写规范分析报告27POSITION:

团队定位团队定位团队定位包含两层意思：

团队的定位，团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

个体的定位，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?

是订计划还是具体实施或评估?

成员的成员的88种角色种角色：

知人善任，人尽其才，用人，就是把合适的人放在合适的岗位28团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

（1）整个团队在组织中的决定权。

比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

（2）组织的基本特征。

比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

Power：

授权：

授权带团队的各项因素带团队的各项因素29首先，确定团队规模：

最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。

其次，确立团队的共同目标与价值产生内耗的团队产生内耗的团队目标一致的团队目标一致的团队303.制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H6W+2H”方法：

方法：

WHATWHAT我们要完成的是一件什么任务？

我们要完成的是一件什么任务？

目标愿景目标愿景WHYWHY为什么这任务对我们这样重要？

为什么这任务对我们这样重要？

价值意义价值意义HOWHOW我们应该使用什么方法来完成它我们应该使用什么方法来完成它？

策略方式策略方式WHENWHEN我们需要什么时候完成它？

我们需要什么时候完成它？

时限时限WHEREWHERE我们需要在哪里完成它？

我们需要在哪里完成它？

位置位置WHICHWHICH各种选择可能及优先次序是什么各种选择可能及优先次序是什么？

重要性与重要性与紧迫性紧迫性WHOWHO这项任务将由谁来负责完成？

这项任务将由谁来负责完成？

责任与责任与角色角色HOWHOWMUCHMUCH完成这项任务需要什么资源？

完成这项任务需要什么资源？

资源和资源和支持支持31vPlan计划明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。

vDoing执行执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。

vStudy学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。

vAction行动运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。

Action行动行动Plan计划计划Study学习学习Doing执行执行4.运用PDSA改善循环325.团队的学习与创新过程v“集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。

”v“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。

”v“团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。

除非团体能够学习，否则组织便无法学习”团队学习（内部轮训）深度汇谈与讨论（就某项议题进行深入探讨）团队共识（持续引导、调教，确立正确思维方式）六顶思考帽子体验式学习模型（实践出真实，寓教于工作）33六顶思考帽子v白色思考帽：

中立而客观的。

思考的是关注客观的事实和数据。

v黄色思考帽：

代表价值与肯定。

从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

v黑色思考帽：

运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

v红色思考帽：

情感的色彩。

戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

v绿色思考帽：

代表茵茵芳草，象征勃勃生机。

绿色思考帽寓意创造力和想象力。

它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

v蓝色思考帽：

负责控制和调节思维过程。

它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

34356.团队建设：

如何有效开会会议不良现象：

1、某人大话连篇，喋喋不休；2、在某个问题上滞留时间过长；3、逃避问题，闪烁其辞；4、在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决5、不是把注意力放在个人观点上，而是对个人的攻击上6、上次会议布置的任务没完成，以致影响了团队的下一步进展。

36团队建设：

有效会议方式v1、抛开一切头衔，每人都是重要成员，发言不按资历年龄排序；v2、言谈紧扣主题。

如果离题，立即回归；v3、准备一份议程表，严格执行时间安排；v4、做出决定得到一致的同意，尽量让所有成员支持最终决策；v5、轮流发言，避免接头接耳；v6、鼓励不同意见。

v7、会后责任到人，并适时检查进度、提供辅导学习三星公司如何开会v三星的巨大成功离不开强有力的中控平台，就是高效的“会议文化”体系：

v一、凡是会议，必有准备一、凡是会议，必有准备v二、凡是会议，必有主题二、凡是会议，必有主题v三、凡是会议，必有纪律三、凡是会议，必有纪律。

v四、凡是会议，会前必有议程四、凡是会议，会前必有议程v五、凡是会议，必有结果五、凡是会议，必有结果v六、凡是开会，必有训练六、凡是开会，必有训练v七、凡是开会，必须守时七、凡是开会，必须守时v八、凡是开会，必有记录八、凡是开会，必有记录v九、凡是散会，必有事后追踪九、凡是散会，必有事后追踪37十、最后请记住三个简十、最后请记住三个简单却很有意义的公式：

单却很有意义的公式：

开会开会+不落实不落实=零零布置工作布置工作+不检查不检查=零零抓住不落实的事抓住不落实的事+追究追究不落实的人不落实的人=落实。

落实。

7.团队成员的角色扮演v团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。

目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：

v实干家（CW）协调员（C