岗位评价讲义.ppt

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岗位评估工具、实例岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位评估有以下三大特点：

第一、“对岗不对人对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评估衡量的是岗位的相对价值相对价值，而不是绝对价值。

岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级再划分出不同的等级。

对哪些人进行岗位评估？

对哪些人进行岗位评估？

领导层与操作工人（不可替代与极易替代）。

各家咨询公司都必须回答一个问题，针对客户内部的各个业务领域及不相关的企业涉及的各种类型的岗位，怎样开展岗位价值评估工作？

这就引出了目前岗位评估领域一直争论不休的问题：

岗位价值评估到岗位价值评估到底是所有岗位评估因素统一好，还是针对底是所有岗位评估因素统一好，还是针对不同的岗位类型设计相应的评估因素，以不同的岗位类型设计相应的评估因素，以进行针对性更强的岗位评估？

进行针对性更强的岗位评估？

一、付酬要素统一论一、付酬要素统一论付酬要素统一论者认为岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。

目前，国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论，且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。

这样的公司如Haygroup（海氏），（海氏），HewittAssociates（翰威特）、（翰威特）、Mercer（美世）、（美世）、WatsonWyatt（华信惠悦），国内的如北大纵横。

（华信惠悦），国内的如北大纵横。

Haygroup的海氏系统法海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法。

其认为所有职位所包含的付酬要素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？

即担任即担任该岗位人员的知识和技能该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知识与技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？

是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入即投入“知识与技能知识与技能”通过通过“解解决问题决问题”这一生产过程，来获得最终的产出这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任应负责任”。

体系的逻辑关系是：

投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。

美世咨询公司美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，个因素，10个纬度，个纬度，104个级别，总分个级别，总分1225分。

分。

评估的结果可以分成48个级别个级别。

这套评估系统的4个因素是影响（影响（Impact）、沟通（）、沟通（Communication）、）、创新（创新（Innovation）和知识（）和知识（Knowledge）。

）。

是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：

知识与技能、影响知识与技能、影响/责任、责任、解决问题解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

工作环境。

二、付酬要素独立论付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，认为企业所处的环境环境不同、行业行业不同，企业所追求的核心竞争力核心竞争力不同，对员工的要求要求不同，导致企业的付酬要素付酬要素应该是因企业而有所不同的。

此外，企业内部企业内部各岗位的职责职责不同，能力能力要求要求不同、工作的过程要求过程要求不同、产出产出不同，导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有所不同。

用过于统一的岗位评估体系进行评估，岗位评估结果存在较大的偏差。

付酬要素独立论者发现即使是国际知名的咨询即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。

的岗位进行相对价值评估。

例如，中国劳动保障部劳动工资研究所在给某集团公司做薪酬体系优化时，发现该公司适合对管理管理类岗位、专业技术类岗位和类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位分别进行岗位评价生产操作类岗位分别进行岗位评价。

也即是，对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。

该所的薪酬专家对管理类岗位进行评估时，参考了“海氏系统岗位评估法”，对专业技术类岗位进行评估时，参考了“美世国际岗位评估法”，对生产操作类岗位进行评估时，参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。

对于国际咨询公司的评估体系，在实际应用中，付酬要素独立论者发现，海氏海氏三要素评估法三要素评估法对付酬要素的选择较适合于管理类、职能类岗位管理类、职能类岗位的岗位价值评估，美美世咨询公司的国际职位评估系统世咨询公司的国际职位评估系统较适合于技术类岗位技术类岗位的岗位价值评估，国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”较适合于对生产操作类与事务类岗位生产操作类与事务类岗位进行评估。

MEHECO职位评价案例中国医药保健品公司中国科学院计算技术研究所文跃然教授2008年04月实操注意政治问题政治问题：

咨询公司的角色？

领导的意见：

咨询公司的角色？

领导的意见？

多大的变动？

（计算所、中钞、工艺）？

多大的变动？

（计算所、中钞、工艺）沟通是非常关键的沟通是非常关键的：

领导认同？

员工认同：

领导认同？

员工认同？

主观与客观主观与客观：

艺术？

科学？

：

艺术？

科学？

“对岗不对人对岗不对人”？

（工艺）？

（工艺）岗位评估是岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果然后根据评定结果再划分出不同的等级再划分出不同的等级？

（计算所）（计算所）13目录第一部分中国医药保健品公司u职位评价概述u职位评价准备工作u职位评价的方法与要素选择u职位评价要素权重及点值分配职能类与业务类u职位打分表职能类与业务类u职级系数对照表职能类与业务类第二部分中国科学院计算技术研究所u职位分级标准职能类u职位评价要素权重及点值分配科研管理类第一部分中国医药保健品公司1415职位评价概述职位评价概述1、本评价办法的要素综合了“岗位客观因素”+“个人综合素质因素”，既可以对客观岗位打分，也可以对岗位上的员工进行打分就其个性化特点，统称为职位评价办法。

2、根据中技贸易（医保公司）员工组成特点，划分职能序列与业务序列职能序列：

职务分级标准，职位评价办法业务序列：

角色分级标准，岗位能力评价办法3、分级标准与评价办法是相互咬合的：

评价办法是分级标准的派生，分级标准是评价办法的提炼与简化。

具体操作步骤为：

步骤一：

根据两大序列的评价办法，对每个职位（岗位上的个人）进行打分；步骤二：

根据打分结果划分分数段，形成职级；步骤三：

参照分级标准，将职级归并为若干大的职等。

职能职能业务业务80人人160人人XX职级职级XX职级职级5职等职等5职等职等职位评价准备工作职位评价准备工作本次职位评价拟在咨询专家组的指导下，在中国医疗保健品进出口有限公司相关部门、相关人员的配合下，由人事政工部主要负责准备、协调、组织和实施。

本次职位评价拟在咨询专家组的指导下，在中国医疗保健品进出口有限公司相关部门、相关人员的配合下，由人事政工部主要负责准备、协调、组织和实施。

因此，人事政工部应在工作评价开始之前，处理以下事宜：

因此，人事政工部应在工作评价开始之前，处理以下事宜：

1.1.指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的参评岗位列表；指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的参评岗位列表；2.2.与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。

与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。

3.3.提取提取20%20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标杆岗位标杆岗位以备提交正式职位评价会议；以备提交正式职位评价会议；4.4.与参评单位、部门的主管进行沟通，传达有关职位评价重要性的信息，同时协商并统一确认实施职位评价的具体时间；与参评单位、部门的主管进行沟通，传达有关职位评价重要性的信息，同时协商并统一确认实施职位评价的具体时间；5.5.与咨询专家组负责人接洽，确认实施职位评价的具体日程安排；与咨询专家组负责人接洽，确认实施职位评价的具体日程安排；6.6.预先准备好职位评价所需的工作说明书以及职位评价中所使用的各类报表，包括因素评价法要素评价表；预先准备好职位评价所需的工作说明书以及职位评价中所使用的各类报表，包括因素评价法要素评价表；7.7.预先安排进行职位评价的会议室，预先安排进行职位评价的会议室，要求可容纳要求可容纳3030人左右人左右，并可使用投影设备；，并可使用投影设备；8.8.预先准备白板、水性笔以及计算器等；预先准备白板、水性笔以及计算器等；16职位评价的方法与要素选择职位评价的方法与要素选择本次职位评价拟采用因素评价法，即FES（FactorEvaluationSystem）。

该方法是以知识要素等级为主导等级的评价方法，它首先界定组织中的报酬要素，再将这些要素分别划分成不同的评价等级，给出清晰的评价标准并赋予其相应的分值，然后就每个报酬要素对组织中的具体岗位进行评价，得出各要素的相应分值，最后将岗位所得分值进行加总和比较，从而形成组织内部不同岗位之间的相对价值体系。

本次职位评价依照职能部门和业务部门职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展出适合两个部门的两套要素体系17职位评价操作流程职位评价操作流程18了解工作评价的基本程序了解工作评价的基本程序确认要素的标杆岗位确认要素的标杆岗位获取参评岗位的基本信息获取参评岗位的基本信息判定职位所需要素等级判定职位所需要素等级填写要素评价表填写要素评价表汇总各要素得分汇总各要素得分该岗位职位评价结束该岗位职位评价结束方法说明方法说明引导说明引导说明主持讨论表决主持讨论表决发要素评价发要素评价方法指导方法指导思想动员思想动员发工作说明书发工作说明书填写得分汇总表填写得分汇总表回收评价表回收评价表专家组专家组评价人评价人人力资源部人力资源部实施职位评价的具体步骤：

实施职位评价的具体步骤：

职能类职位评价要素权重及点值分配：

职能类职位评价要素权重及点值分配：

方方面面序序号号维度维度释义释义权重权重分值分值等等级级职职责责50%1工作复杂性工作复杂性该岗位的日常工作所面临的问题的复杂程度该岗位的日常工作所面临的问题的复杂程度10%20072责任范责任范围围广度广度指岗位所管辖事情的范围指岗位所管辖事情的范围10%2005独立性独立性指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求63监督管监督管理理人数人数指岗位所要监督和管理的下属人员的数量指岗位所要监督和管理的下属人员的数量10%2007类别类别指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）44对组织的影响对组织的影响指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小20%4005能能力力45%5知识知识有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识有效地完