项目成本管理实施细则.docx

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项目成本管理实施细则

XXX局XXXX工程有限责任公司上海分公司

项目成本管理实施细则

第一章总则

第一条为规范分公司项目成本管理，提高分公司综合效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本的核算对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。

项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高分公司经济效益的重要途径。

第二章成本预测与计划

第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合分公司自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。

严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条分公司应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条对中标工程，分公司应进行项目成本策划，确定项目成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条分公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例；“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》。

第七条工程开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。

分公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，同时测定成本保本点。

第三章成本核算制

第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

第十条分公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，分公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本。

分公司核算项目成本在工程兑现中予以考虑。

第十一条项目成本核算的内容：

1、人工费：

包括从事施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等。

2、材料费：

包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用等。

3、机械使用费：

包括施工过程中使用自身施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费，机械人员工资、奖金，中、小型维修费等。

4、其他直接费：

包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、检验试验费、工程点交费、场地清理费等。

5、间接费用：

是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：

项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费，工程保修费，临时设施费等。

6、分包工程成本：

是指分包工程的结算支出。

第十二条项目成本核算制的方法

（一）结算收入的核算

1、结算收入的确定

（1）项目应根据业主审定的结算，根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量，作为确认企业工程结算收入的依据，确保项目报量真实性、可靠性。

（2）项目竣工报量前，项目经理应组织项目有关管理人员召开当月验工报量专题会议，做到项目统计验工报量、形象进度、实际消耗三同步。

（3）对于变更签证部分，业主审定后可报量。

对业主未审定的变更签证，原则上不予报量，由于实际成本已发生，项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。

2、项目承包范围内自行完成部分，项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量，由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例，扣除相应的上交费用（劳保基金、税金、施工管理费等）后作为项目承包收入计入“工程结算收入”相应子目，项目上交部分由项目成本员转帐给分公司作为收入，由分公司分别计入“工程施工—项目上交款”、“工程结算收入”相应子目。

3、分公司对外分包的工程，由项目财务根据项目统计人员提供的本期分包完成量，直接计入“工程结算收入—分包工程收入”相应子目。

（二）实际成本的核算

1、项目成本员应按照权责发生制原则，依据有关业务人员提供的原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等）按照费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本。

对于材料已发出，但实际未消耗的应及时办理退料手续。

2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由分公司直接计入分公司工程成本。

3、分公司对外分包的工程，由项目财务根据项目统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入“工程结算成本—分包工程成本”相应子目。

第十三条项目应按月登记成本台帐，计算当月及累计盈亏情况，并按月填报有关项目成本管理报表。

第四章成本控制

第十四条人工费控制

1、人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的80—90%进行预结，完工后再根据实际工作量进行兜底结算，从而避免重复开工、多开工现象。

2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例报死，对于因各种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总价包干办法调整。

3、计时工指标控制，现阶段执行标准为主体工程3—5%，装饰工程15—20%，并在项目承包责任书中予以明确，实施人工费总价包干办法的项目，计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。

4、项目人工费总额实行工资含量控制，并在项目承包责任书中明确，月度及竣工兑现考核奖罚。

5、劳务班组实行风险抵押金制度，项目应扣留劳务班组当月结算额的10%—20%作为风险抵押金。

6、加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。

7、各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的具体情况，定期编制、发布内部人工费信息价，实施人工费单价计划指导控制。

第十五条材料费控制

1、材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。

2、各单位大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）按照《XXX局材料采购管理办法》和《分公司在用物资管理办法（试行）》的通知，实行集中招标采购，确保材料采购价格的降低比例。

3、项目所急需零星材料由项目自行采购，分公司按季度发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价，项目根据指导价控制，项目根据指导价实行限价采购。

4、对有消耗定额的主要材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制。

5、加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。

6、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。

7、合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。

第十六条机械费控制

1、安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。

2、通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。

第十七条其他费用的控制

控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；注重节约能源，控制施工水、电的使用；合理制定现场临时设施方案；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；控制现场文明施工费用等。

第十八条间接费用控制

1、控制：

建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等根据《项目承包责任书》的标准执行，实行费用报销“一支笔”制度等。

2、项目经理部管理人员实行定编定员管理。

3、分公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。

第十九条分包成本控制

1、分包成本主要由分公司进行控制。

2、分公司应严格分包工程招投标程序，建立合格分包商名册，选择多家合格分包商进行招投标，确定合格分包商。

3、根据与业主签订的工程合同条款，在与分包商签订工程分包合同时应约定，双方共同承担资金风险和结算风险，即业主支付工程款后支付工程款，业主办理结算后办理分包结算，以此降低企业风险。

4、严格分包工程进度结算审核制度，建立分包结算台帐，使分包工程进度结算在受控状态下进行。

第五章成本分析与考核

第二十条项目成本分析遵循“量价分离”的原则，运用对比分析方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各项费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析，找出影响成本的因素及影响程度，将各项费用支出与测算或预算进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内。

第二十一条分公司以财务部门为主，组织项目每季度召开一次经济活动分析会，协助项目分析成本升降原因，解决项目成本管理中存在的问题。

第二十二条项目经理部按月进行项目承包成本分析，逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措施，编制成本分析资料。

第二十三条项目经理应根据成本分析资料，定期或不顶期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第二十四条分公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核，并由分公司经理审核项目奖金或岗薪。

第二十五条项目成本考核按阶段可分为节点考核和考核相结合的方法。

（一）、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金的主要依据。

（二）、竣工考核按如下步骤进行：

1、项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。

工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

2、整理汇总有关成本核算资料，并将工程字开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。

同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

3、以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。

第二十六条项目竣工与业主办理结算后，分公司预算部门应办理项目承包内部结算，确定项目承包收入，项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计。

第二十七条分公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，出具审计报告，报分公司经理审核后按规定的审批程序审批。

第二十八条成本考核应分层进行，即分公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对分公司有关职能部门也应进行考核。

（一）、分公司对项目考核的主要内容是：

1、成本管理基础资料的编制及上报情况；

2、各项成本控制目标的实现情况及其真实性；

3、综合指标的完成情况；

4、工程款的回收情况；

5、上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。

（二）项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

（三）项目对分公司有关职能部门的考核主要是考核分公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。

第六章成本管理报表

第二十九条项目应于次月10日前填报成本管理报表，作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据，也作为分公司领导及有关部门考核项目成