《跨文化管理》课程期末考试复习题及答案.docx
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《跨文化管理》课程期末考试复习题及答案
跨文化管理》课程期末考试复习题及答案
一、不定项选择题
1.跨文化团队的类型包括？
A、象征性文化团队
B、双文化团队
C、多文化团队
D单文化团队
ABC）
2.采用全球中心法的主要原因有？
A、有才华的管理人员集中在总部；
B、跨国经历是高管人员成功的重要条件；
C、具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备;
D通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。
BCD）
3.下面不能算是全球化经理人面对的矛盾是？
A、东道主的矛盾
B、边缘化矛盾
C、中间人的矛盾
D个人身份价值观矛盾
A）
4.文化具有的特点是？
A、文化是一个群体共享的东西。
B、这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。
C、客观显性的文化对生活在该群体中的人产生各方面的影响，而主观隐性的文化却做不到。
D文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。
ABD）
5.中美谈判者的差异在信息交流方面的表现在？
A、中国人只有有限的权威
B、美国人直截了当
C、中国人拐弯抹角
D美国人先给出解释
ABC）
6.为了打造优秀的象征性文化团队，其中的多数成员应该做到：
A、理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；
B、给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的机会；
C、强迫象征性成员之间必须交往，他们来自同一文化，有完全相同的价值观;
D敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；
7.
C）
下面哪一项不属于成功的跨文化谈判技巧？
A、良好充分的准备
B、与谈判对方建立良好的关系
C、回避分享交流信息
D创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案
8.
ABC）
口头语言沟通的跨文化差异表现在？
A、直接与婉转
B、插嘴与沉默
C、高语境与低语境
D具体与抽象
9.
ABCD）
造成全球化经理人的脱轨的原因很多，其中属于个人的缺点有？
A、不能学习或适应变化
B、和关键人物关系搞砸
C、表现出强烈的民族优越感
D视野狭窄
10.
A）
下面哪一项不能算是跨国公司向海外委派合适人员的目的？
A、如果是传递文化，那么就应该派对当地文化最了解的经理
B、如果是传授技术，那就应该选技能最强的人才
C、如果是控制当地的运营情况，那就应该委派善于使用权力的人。
BCD）
D如果是培养全球化经理人，那就应该注重跨文化能力、对异国文化的适应能力、外语能力、与人交往沟通的能力等
11.使用地域中心法的主要动机不包括？
A、能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程；
B、区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流，公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流；
C、体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任；
D）
D该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。
12.下面不属于造成脱轨的三大因素是？
A、个人的缺点
B、当地环境因素过于复杂
C、组织所犯的错误
D公司期望太低
13.关于中美文化的主要区别，下面正确的说法有？
A、美国人更强调参与，中国人更倾向命令：
B、美国人强调个人成功，中国人更看重集体；
C、美国人希望得到明确指令，中国人则更容忍不确定性；
D美国人更注重短期的工作任务，中国人则更关注长期的人员关系。
14.中国人在谈判时潜在的原则有？
A、利用关系
B、注重社会等级
C、讲排场
D吃苦耐劳
15.成功的跨文化谈判技巧不包括？
A、良好充分的准备
B、与谈判对方建立良好的关系
C、回避分享交流信息
D创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案
16.美国企业成功的经验做法包括？
A、就业没有保障
B、选择性聘用
C、自我管理小组
D与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬
17.全球化经理人面对的“中间人的矛盾”指的是？
A、在拥有大量权力的同时，又要不加张扬低调行事，以便取得他人的合作。
B、到自己困于总部命令与依据当地实情应该做的事情之间。
C、取得成功尽量以最好的姿态代表公司，但同时也认识到自己在国外所表现的“理想价值观”在总部可能并不存在。
D、不被自己原有的文化理念束缚，也不被当地的文化理念束缚的同时，又必须充分考虑当地的习俗以取得有效的结果。
18.造成全球化经理人的脱轨的环境因素有？
A、复杂的国际环境
B、与日俱增的全球工作压力
C、由于语言、价值观、社会规范、信仰、宗教的不同所引起的误解
D、当地政府权力太小
ABD）
C）
BCD）
BCD）
D）
19.跨国公司选择合适的外派人员应该具备的特征包括？
A、善于沟通
B、社交能力强
C、有文化刚性，原则性强
D性格开放，具有国际导向
二、判断题
1、跨文化人力资源管理是一门关于人的管理如何适应文化特征的学科。
（V）
2、其实，大多数人的行为都是感性的，因此需要去探索和挖掘他人行为背后的
感性究竟是什么。
（X）
3、在双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都害怕说出自己的观点，尽量掩饰自己的文化特色，不能坦率地讨论问题，很难产生有创意的解决方案的潜力。
（X）
4、采用多元中心法的主要好处是能使当地的公司在管理上有延续性。
（V）
5、文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。
（V）
6、文化一个常用比喻是冰山说，指出文化有层次之分。
（X）
7、美国文化是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所
有要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声、锣鼓听音”。
（V）
8、跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大
的隐患和危险。
（V）
9、许多跨国公司外派经理不外乎几个目的，—是传递公司文化，二是控制业务运作的各个方面，三是传授特别技术，四是“救火”，出现险情时派人去解决。
（V）
10、跨国公司的外派经理因为自己接触大量的异国文化，而变得日益具有“全球化心态”的同时，发现自己的价值体系和人生观变得越来越有“个人特色”，这
是所谓的边缘化矛盾。
（X）
1、跨文化沟通是具有相同文化背景的人相互之间进行的信息交流。
（X）
2、你自己熟悉的、觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化
的产物。
（V）
3、采用多元中心法的主要原因是当地缺乏合格的人才。
（X）
4、关于文化的一个常用比喻是将其比成洋葱，指出文化的显性和隐性双重特征。
（X）
5、中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐晦，要他人根据当时讲话的环境以及其他非语言的线索（如声调、表情和动作）去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。
（V）
6、与跨文化团队相比，单文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。
（X）
7、霍夫斯泰德关于中国企业领导风格有关的研究结果认为，家长制领导作风主
要包括三个维度：
一是仁爱、二是威权，三是品德。
（V）
8、在西方文化中，目光接触并不是一定要有的，当两个地位不等的人对话时，
地位低的那个一般都不看对方，因为直视反而被认为不尊敬。
（X）
9、跨国公司外派经理感到自己困于总部命令与依据当地实情应该做的事情之间，
这是所谓的边缘人矛盾。
（X）
10、跨国公司为了让外派人员以正确的方法回国过渡，会要求归国经理写一份书
面报告总结自己在国外学到的技能，并让他们成为未来外派经理的导师，传授自己的知识。
（V）
三、简答题
1.文化具有以下几个特点？
（5分）
答：
文化具有以下几个特点：
（1）文化是一个群体共享的东西；
（2）这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的；（3）客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响；（4）文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。
2.口头语言沟通的跨文化差异表现在哪些方面？
（5分）
答：
口头语言沟通的跨文化差异表现为：
（1）直接与婉转；
（2）插嘴与沉默；（3）高语境与低语境；（4）联想与抽象。
3.如何培养全球化经理人？
（5分）答：
培养全球化经理人过程中，经理人自身准备的历程是：
（1）成为文化探险者；
（2）成为文化敏觉者；（3）成为文化知情者；（4）成为文化裁判；（5）成为文化综合者。
4.如何消除脱轨现象？
（5分）答：
消除脱轨现象的手段包括：
（1）以适当的理由外派经理；
（2）委派合适的人员；（3）以正确的方法回国过渡。
5.霍夫斯泰德的文化维度理论包括哪些内容？
（5分）答：
霍夫斯泰德的文化维度理论包括：
（1）个体主义与集体主义（着眼于个体还是集体的利益）；
（2）权力距离（人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度）；
（3）不确定性回避（对事物不确定性的容忍程度）；
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人际和谐）。
6.全球化经理人需要具备的知识和能力？
（5分）答：
全球化经理人需要具备的知识和能力包括：
（1）学习如何运作企业——战略，结构，过程；全球还是地方；专业知识
（2）学习如何领导管理他人—选拔、培养、激励、团队建设、解聘
（3）学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政治
（4）学习当领导需要的个人品质
（5）了解个人的兴趣爱好和职业导向
四、论述题
1.中美谈判者的差异表现在哪些地方？
（15分）中美谈判者的差异表现在：
（1）谈前准备——美国人：
快速会议，随意，直接给陌生人打电话；中国人：
冗长的熟悉过程，正式，通过中间人结束。
（2）信息交流——美国人：
谈判人有完全的权威，直截了当，先陈述提案；中国人：
只有有限的权威，拐弯抹角，先给出解释；
（3）说服方法——美国人：
说服对方时用进攻的方式，缺乏耐心中国人：
用提问的方式，耐心持久；
（4）合同目标——美国人：
达成互利的交易；中国人：
建立长期的关系。
2.跨文化管理的四种策略。
（15分）答：
跨文化管理的四种策略
（1）融合，学习新文化的同时依然不放弃自己原来的文化价值观，而能有机地把二者结合在一起指导自己的行为。
融合的发生必须建立在对自己的文化和对异族的文化都有相当深度的了解的基础上，必须在学习新文化时反思自己的文化，找出文化之间最本质的差异，以及潜在的相似之处，然后作出调整、妥协，最终在此基础上发展出一套新的独特的为双方文化都可接受的文化准则。
（2）同化，接触到新文化后，为了使自己完全融入新文化，而完全抛弃了原来的价值理念。
（3）隔离，坚持自己的传统文化习惯，不愿接触，更不愿理解和接受当地文化。
（4）边缘化——接触到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的价值观，也不再完全认同原来自己的文化，变成了既不“中”也不“西”的人。
3.跨文化人力资源管理的一般模式。
（15分）答：
跨文化人力资源管理的一般模式
（1）民族中心法——在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。
国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。
换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。
（2）多元中心法——跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。
这些分部通常由当地入主管，但他们‘般不会被提拔晋升到总部的位置。
相应地，总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。
（3）全球中心法——跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分（分部和总部）都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。
公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。
（4）地域中心法——该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。
它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。
管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。
地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。
4.列举出三个跨文化管理理论，并对其进行评论。
（15分）（按所选理论不同，答案有所差异）
霍夫斯泰德的文化维度理论；强皮纳斯的文化架构理论；克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论；蔡安迪斯的个人主义-集体主义理论。
详情见书上第二章。
五、案例分析题
1.英特尔从1985年开始在中国设立办事处。
1993年起，开始全面进入中国生产，成立了IADL和英特尔两家有限公司。
【唐（Tang）的背景】
出生于中国，后去美国留学，毕业后在英特尔工作，已经在美国生活了8年。
1993年，他被公司派回中国，在上海办公室工作了一段时间。
后返美工作，现在被派到北京担任市场主管，直接向英特尔中国的总裁报告。
显然，在他身上存在着几个矛盾：
西方管理风格与传统中国管理方式并存；根据绩效奖励与以年资为依据的奖励并存；即是外派经理又是当地人。
他到了北京后，对办事处的整个工作流程和工作任务进行了分析，发现有些任务不是公司的主要方向，比如一个名叫刘勇的客户经理正在做一本客户手册就与公司的战略没有关联，所以决定“砍”掉这个项目。
【刘（Liu）的背景】刘勇是客户经理，工作非常投入高效，关系客户的满意度，与许多大客户发展了相当良好的关系。
为了满足客户的需求，他开始编写客户手册，本来打算写薄薄几页，没想到一发而不可收拾，结果快要写成一本MBA教科书了，占去了很
多工作时间。
唐上任后，没多久就通过其助理陈（Chan通知他立刻停止这个项目。
刘火冒三丈，拒绝接受这个决定。
面对如此棘手的情形，唐需要决定如何应对。
一方面，他不希望失去刘勇，因为他对公司的未来发展很重要；另一方面，他需要维护自己的权威，而这是自己新官上任后做的第一个重要决策。
问题1:
中美文化的主要区别是什么？
要点：
（1）美国人更强调参与，中国人更倾向命令：
（2）美国人强调个人成功，中国人更看重集体；（3）美国人更容忍不确定性，中国人则更希望得到明确指令；
（4）美国人更注重短期的工作任务，中国人则更关注长期的人员关系。
问题2:
刘勇为何反应如此强烈？
要点：
［可能一］刘很愤怒，觉得自己的面子被唐撕尽，而且唐还派了陈来说，陈是刚刚上任的，资格还没自己老，当着陈发火没有心理障碍。
［可能二］对陈发火,让陈去转告唐自己是不好惹的，新官刚上任就来得罪我，给你点颜色看看。
［可能三］刘的性格与普通中国人很不相同，就是直筒子，喜怒形于色，气愤的时候马上立刻表现。
［可能四］随着这些年中国的对外开放，年轻人接受西方文化越来越多，在情绪的表达上也发生改变，更敢于直接表露了。
所以刘的反应代表了中国文化在情绪维度上的逐渐变化，并不完全是他的个性特点所致。
问题3:
唐可能采取的措施有哪些？
要点：
［办法一］维持原来的决定，要求刘全心承诺。
［办法二］撤销决定，继续刘的项目。
［办法三］做少许让步，给刘派一个助手完成手册。
［办法四］唐直接与刘沟通，道歉，征求刘的意见，再重新决定。
2.BISC:
西门子的“中国之痛”?
1
裁员、重组
2005年7月16日，北京潘家园桥一间麦当劳餐厅。
北京国际交换系统有限公司（BISC）北方区一位销售经理面对《21世纪世界经济报道》记者半晌无语，只是不停地用吸管搅动杯中的冰块。
窗外骄阳似火，正值一年之中最为炎热的季节。
选择这样一个销售旺季闲赋在家，对于他来说未免有些尴尬，但比起那些即将在大裁员中被迫离开公司的员工，“我还算得上幸运”。
几天前，西门子在华最大的合资公司一一BISC开始加速其裁员计划：
员工总数将从现在的1600人缩减到1000人，裁员范围不仅包括生产、服务部门，还包括从事辅助性事务的技术和销售人员。
为避免出现混乱，BlSC采用了以员工合同到期不予续约的方式进行裁员一一全部BISC员工和公司的劳动合同均为一年一签。
这位销售经理回忆道，BISC的人员调整其实从去年12月份就已经开始。
当时由于BISC固定交换产品产量的下降直接导致产品线的闲置，公司已经出现生产人员过剩的情况。
“只是迟早的事而已”，他说。
和裁员计划同时浮出水面的，是西门子对这个合资企业进行的一次重组。
成立于1990年的BISC也是西门子在国内最早的合资公司，主要生产窄带交换设备。
其股权结构为:
西门子控股40%、北京控股占40%、北京兆维科技股份有限公司占8.6%、
北京市综合投资公司占8.67%、北京电信投资有限公司占2.73%。
在交换机市场的逐年饱和的大背景下，原本利润丰厚的BISC在这两年中几乎是举
步维艰。
2002年，BISC从运营商手中拿到的交换机订单近1000万线，而今年上半年还不到300万线，部分生产线已经处于停产的边缘。
为了挽回这种下滑的趋势，西门子想将3G的技术和产品注入BISC，并以技术入股
的形式对BISC进行增持股份。
事实上，从2002年开始，双方就已就BISC的主营产品从窄带交换机转向wcDM廛础和移动交换机的相关事宜进行了谈判，但并未就西门子技术入股的价格达成一致，据悉，完整的重组计划将在今年10月1日前出台。
BISC是否掌握绝对的控股权对于西门子来说并不重要，因为主要的产品技术仍将来
自西门子，重要的是西门子加大技术投资后，BISC将会成为西门子在亚洲最大的3G设
备生产基地。
BISC总裁办公室拒绝就裁员和股权转让一事发表任何评论。
西门子（中国）有限公司发言人王传东称：
确有裁员，但幅度不大。
他否认BISC将与西门子上海移动通信公司合并的传言，但对于西门子将以技术换股权的说法不置可否。
消逝的黄金年代
BlSC的黄金年代始于上个世纪九十年代中期。
和诺基亚、爱立信、阿尔卡特等多数
国外设备商一样，西门子有意识地选择了具有政府背景的合作伙伴来帮助其打开中国电信市场的大门。
在BISC的中方股东中，具有政府背景的北京控股和当时的北京市电信管理局赫然在列。
BISC采用西门子技术生产的交换机投产时，正赶上中国电信市场的固定电话高速增
长期，订单滚滚而来。
一位BISC的老员工至今还记忆犹新，“为了赶在拿到订单后的3个月内向运营商供货，几乎全部员工都是三班倒地加班。
那时候我们唯一担心的就是产量跟不上，生产线一刻都不停。
”
经过1995年到2001年的滚动式发展，BISC一共在国内市场拿下4000万线的交换机市场，成为仅次于上海贝尔的第二大窄带交换机供应商。
2001年，BISC完成产值24
亿元，利润高达8亿元，“那时，我们都把BISC看作会生金蛋的母鸡”。
但好景不长，2002年南北电信分拆后，市场出现周期性疲软，使得原本就习惯于粗放式发展的BISC开始走下坡路。
由于分拆后网通和电信分别失去了在对方地盘上的接入网，加上本地电话用户增量放缓，在看不清形势的情况下，两大固话运营商停止了对本地固定交换机的采购。
在仅剩的网通和电信兴建长途骨干网的招标中，订单也几乎全部被上海贝尔拿走。
因为对于运营商来说市场占有率超过90%的上海贝尔“1240”长途交换设备，不论从硬件的维护、升级，还是从比BISC的产品要强得多。
信产部公布的数据显示，2002年全年国内电信市场投资总额近1800亿元，比2001年整个电信行业2400亿元的投资缩小了四分之一。
市场萎缩带来的是竞争的加剧。
Blsc的销售人员抱怨说，面对同样一个订单，华为的销售人员可以根据情况随时更改价格，而BISC每出一次报价都必须得到总部的同意，等到批复意见回来后，订单早就落入对手的腰包了。
此外，产品线过于单一也让BISC在市场上饱受制约。
BISC的员工说，在同华为的多次较量中，对方的报价都要比BISC低很多，并不是因为华为的交换机成本低，而是
华为的产品线要比BISC丰富得多，一种产品上失去的利润，可以从别的产品上弥补起来。
BISC方面也曾要求从西门子引进新的数据产品和技术来保持增长，但是情况并未得
到改善，BISC一直存在新品推出过慢的问题。
例如DSL产品，BISC直到2002年初才拿到入网证，此时市场已被中兴等公司控制，很难打开市场。
内忧外困之下，BISC的市场一路下滑。
2002年底，BISC交换产品的销售额与华为的比例约为0.6:
1。
到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0.3:
1。
诺盛电信咨询公司负责跟踪电信设备市场的分析师陈大伟认为，BISC的衰落是个长
期累积的过程。
“外部环境上来看，BISC的主打产品一一—一—窄带固定交换机一一一一一的市场接近饱和，空间日益缩小，华为等国内厂商同质产品从价格、销售上给BISC带来很
大的压力。
”
陈大伟说，“从BISC公司背景来看，西门子占其40%勺股份，只有管理权而没有战略决策权，导致其新品研发及市场推广的投入和力度不够，全球资源不能很好地在本地共享，从而最终丧失了竞争力。
”
陈大伟还指出，Blsc直接对西门子在中国电信市场的战略部署形成牵制，完成对其的重组后，西门子对国内合资公司的整合结果会马上浮出水面。
收回控股权是利是弊?
和爱立信、摩托罗拉不同，西门子在国内的电信投资主要以松散的合资公司为基础，合资公司具有单独的人事权、销售权，总公司只是起到协调的作用。
其好处是，各公司可以根据不同产品的特征来进行资源配置。
但缺点也显而易见:
由于缺乏统一的规划，产品难以形成合力来对抗强大的本地竞争对手。
西门子中国的一位高级经理讲到，面对即将启动的3G市场，西门子将围绕北京、
上海和广州三个基地，打造出一个集系统、终端和传输的完整的3G产业链。
按计划，
西门子会逐步收回原有合资公司的控股权，确保合资公司能彻底实现总公司的意图。
其中，对位于北京的BISC所进行的重组则是西门子中国3G攻略的核心。
但阿尔卡特重金购得上海贝尔后的惨淡经营，让BISC的员工普遍感到不安。
2001年10月，经过18个月的谈判，阿尔卡特向中方股东和比利时政府支付3.12亿美元购得上海贝尔50%股份+1股的股份，同时，其在华的主要经营业务并入新公司。
此后，由于新公司管理层对市场判断出现失误，加上合资双方的磨合出现问题，上海贝尔的业绩出现大幅下滑，公司被迫进行大规模裁员。
“中方控股时，容易导致内部的竞争机制不灵活，在产品定价，新品研发，市场推广方面可能都不尽如人意;而改由外方控股后，则容易出现产品、销售方式不适应中国市场的情况。
”一位BISC中层回忆道，前两年，BISC从西门子引入ISDN设备的生产技术以满足运营商的需要，但由于市场变化很快，ADSL几乎在一夜之间取代ISDN成为了
主流。
就在其它厂家纷纷转产的同时，西门子方面却坚持要挖掘ISDN设备的市场，结
果导致ISDN设备存货积压约2000万线左右。
一位在西门子工作了八年的资深员工也说，西门子属于那种典型德国传统的公司，强调稳定发展，避免剧烈动荡，但缺乏创新。
他认为，面对像中国这样跳跃式发展的电信市场时，西门子总是要求保持慎重的风格，因此缺乏灵活性。
似乎是为
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