05060项目范围管理笔记.docx
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05060项目范围管理笔记
第1章项目范围管理概述
1、项目范围定义：
答：
在项目环境中，一般项目的范围包括项目的产品（产出物）和工作范围。
产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
工作范围--为交付具有特定功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
2、项目范围管理定义：
答：
项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。
3、项目范围管理的作用：
答：
（1）为组织选择和启动项目提供决策；
（2）为项目实施提供范围的框架；
（3）提高资金、时间、人力和其它资源估算的准确性；
（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施提供有效的控制；
（5）有助于清楚地分派任务。
4、项目范围管理的意义；
答：
（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；
（2）项目范围管理是连接项目工作和前期设计过程的枢纽；
（3）项目范围管理是连接项目及其外部环境的桥梁。
5、项目范围管理的基本原则：
答：
（1）明确责任；
（2）注重结果；
（3）把握平衡；
（4）保持简单。
6、项目范围管理的主要工作及其内容：
答：
（1）项目选择决策。
主要内容：
战略分析、需求识别、项目构思、项目选择。
（2）项目启动。
主要内容：
项目目标确定、项目发起、项目章程制定。
（3）项目范围规划。
主要内容：
项目范围管理规划编制、范围说明书制定。
（4）项目范围定义。
即细分，主要内容：
工作分解。
（5）项目范围控制。
指项目利益相关者确认和接受了项目范围，在项目实施过程中，对由于项目实施偏差所造成的项目范围变更或由于项目利益相关者主观要求所造成的项目范围变更所做的度量、评估和处理等各种控制工作。
贯穿于项目全过程，主要内容：
范围变更控制。
（6）项目范围验收。
又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范围或项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。
主要内容：
工作确认、可交付成果审查。
第2章组织战略与项目管理
1、战略的定义：
答：
组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本概念。
2、战略的特点：
答：
方向性、整体性、个体差异性、一致性。
3、战略管理的定义：
答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略评价和战略创新等一系列活动及过程。
4、战略管理的作用：
答：
（1）有利于确保企业发展方向的正确性；
（2）有利于内外环境的结合；
（3）有利于资源的优化配置；
（4）有利于组织内部的沟通与协调；
（5）有利于发挥战略的纲领性作用。
5、战略管理的过程：
答：
（1）战略分析；
（2）战略识别；
（3）战略选择；
（4）战略实施；
（5）战略评估；
（6）战略创新。
6、战略管理的层次：
答：
（1）公司层战略，又称企业总体战略，代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。
具体类型：
①单一经营战略，企业将业务范围限定在某一种产品上，通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。
②纵向一体化战略，企业将业务范围复制到产品价值链的全过程。
③多元化战略，与单一经营战略相对，企业将业务范围拓展到多种领域，形成分散经营之势。
④联盟战略，经争与合作双管齐下的战略。
⑤国际化战略，实力雄厚的大企业或集团公司将经营视野扩展到国际市场，通过在国外开拓市场、建立生产基地、开展研发合作等方式实现国际化扩张的战略。
（2）业务层战略，也称竞争战略，主要指企业的战略业务单元根据公司层战略所开展的业务发展战略。
具体类型：
①低成本战略，通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。
②差异化战略，也称标新立异战略，通过提供差异化的产品以赢得市场的战略。
差异化一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面。
③目标聚集战略，企业将目标市场集中在某个较小的范围内，通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位。
（3）职能层战略，根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向所进行的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。
具体类型：
①财务战略。
②人力资源战略；必须以公司层战略、业务层战略和其他职能战略为基础。
③研发与设计战略。
④采购战略。
⑤生产战略。
⑥营销战略。
7、项目与组织战略之间的关系：
答：
（1）项目是实现组织战略目标的载体；
（2）项目已成为组织生存与发展的一种方式。
企业中常见的项目类型：
新产品开发、软件项目开发、设备大修工程、单件生产、技术改造与设备更新项目、技术开发项目。
8、项目对组织的益处：
答:
（1）项目是组织生存与发展的根本动力；
（3）项目可以实现组织结构扁平化；
（4）项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源。
9、项目管理对组织的益处：
答：
项目管理有助于提升组织的战略核心竞争力，开展项目管理能够使组织获得重要的战略核心竞争力：
整合组织资源的能力、满足客户的能力和管理变化的能力。
10、项目组合的定义：
答：
项目组合表示在某个特定的时间点上所选择的组件的整体形象，项目组合可以反映出组织的战略目标。
11、项目组合管理的特点：
答：
（1）项目组合管理的战略性；
（2）项目组合管理的动态性；
（3）强调组织的整合性。
12、项目组合管理的益处：
答：
（1）核心能力的培养与提升；
（2）与企业经营战略相匹配；
（3）组合价值最大化。
13、项目组合的范围类型：
答：
（1）长期项目与短期快速项目间的组合；
（2）高风险的远景项目与低风险的有把握项目间的组合；
（3）经营业务所处的不同市场项目之间的组合；
（4）不同技术或技术类型项目之间的组合；
（5）新产品开发项目与产品改进和费用减少项目间的组合；
（6）产品创新项目与工艺创新项目间的组合。
14、项目组合管理与组织战略的关系：
答：
组织通过制定战略来定义如何实现其愿景，而愿景通过使命实现，使命指导战略实施，而战略目标把项目组合与战略联系到一起，使资源得到平衡使用，在战略执行和日常业务活动中实现价值最大化。
组织计划对战略的影响通过下面五个方面实现：
（1）维持项目组合的一致性；
（2）分配财务资源；
（3）分配人力资源；
（4）衡量组建贡献；
（5）战略风险管理。
第3章项目决策
1、需求识别的概念：
答：
需求识别是回答“做什么”的问题，是关于产品（服务）属性的描述。
工期和费用往往是需求识别重要的方面。
2、需求识别的来源：
答：
科学研究、自然资源的存在和发现、政府经济体制改革所提出的一系列新政策。
3、需求识别的过程：
答：
（1）界定顾客需求；
（2）准备项目建议书；
（3）向承约方发送需求建议书；
（4）从回复的项目申请书中挑选一家最满意的承约方。
4、需求建议书的概念及内容：
答：
需求建议书RFP就是从客户的角度出发，全面、详细的向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
主要内容包括：
（1）项目工作的陈述；
（2）项目的目标；
（3）项目目标的规定；
（4）客户供应；
（5）客户的付款方式；
（6）项目的进度计划；
（7）对交付物的评价标准；
（8）有关承约商投标的事项；
（9）投标方案的评审标准。
5、项目识别的概念：
答：
项目识别是解答“如何做”的问题，是搞清楚所接手项目的范围，需要通过何种方式（模式）或途径提供何种产品（服务），涵盖过程和方式两方面。
承包商在识别项目时需要考虑以下因素：
（1）客户的预算是否能够满足其已识别的需求；
（2）客户识别的需求在经济上是否合理；
（3）客户识别的需求在经济上是否可行。
6、需求识别与项目识别间的关系：
答：
根据需求识别才能做项目识别。
需求识别是项目识别的前提。
项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公司资源、组成团队，进行项目策划。
项目识别往往在项目前期完成，而需求识别不但要在项目概念阶段做，在项目的开发阶段和实施阶段也要不断地深化，从定性到定量不断地细化和分解。
需求识别是客户的行为，而项目识别是承约商的行为。
项目识别和需求识别是相互联系，相互融合的。
7、项目各参与方的需求识别与项目识别：
答：
（1）项目各参与方的需求识别：
①对建设方而言，需求识别是首要大事；
②对管理方而言，要明确是做项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC）；委托方是充分授权还是部分授权。
③对咨询方而言，要理清思路是做技术咨询，还是做管理咨询，或者是技术+管理咨询；是做全部的专业技术咨询，还是做专项技术咨询。
对项目过程而言，是做可行性研究，还是做设计阶段咨询；是项目策划咨询还是全过程咨询。
④对设计方而言，要明白是做设计总包，还是做设计分包；是做方案阶段设计，还是从方案做到扩初，直至施工图设计。
⑤对施工方而言，要定好位是做施工总承包，还是做工程总承包，或者做分包；是做设计-采购-施工（EPC）交钥匙，还是做设计-施工（DB），或是做设计-采购（E-P），或是采购-施工（P-C）。
⑥对有投融资能力的工程承包单位，要搞清楚是做建设-转让（BT），还是做建设-经营-转让（BOT），是做建设-拥有-经营（BOO），还是做建设-拥有-经营-转让（BOOT）。
⑦监理属咨询范畴，提供技术+管理服务，也要明确服务的范围是三控三管一协调，还是质量、进度、安全、信息等部分方面工作。
⑧检测和材料设备供应可归入施工范畴，提供设计-施工或设计-采购-施工服务。
（2）需求识别与项目识别的具体体现：
①设计任务书；
②招标文件；
③投标文件；
④合同；
⑤项目建议书。
8、项目构思的概念：
答：
项目构思，又称项目创意，是指承约商或项目团队为满足客户需求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的预定目标所做的实施设想。
9、项目构思的内容：
答：
（1）项目的投资背景及意义；
（2）项目的投资方向和目标；
（3）项目投资的功能及价值；
（4）项目的市场前景及开发的潜力；
（5）项目建设环境和辅助配套条件；
（6）项目的成本及资源约束；
（7）项目所涉及的技术及工艺；
（8）项目资金的筹措及调配计划；
（9）项目运营后预期的经济效益；
（10）项目运营后社会、经济、环境的整体效益；
（11）项目投资的风险及化解办法；
（12）项目的实施及其管理。
10、项目构思的过程：
答：
（1）准备阶段；
（2）酝酿阶段（潜伏、创意出现、构思诞生）；
（3）调整完善阶段（发展、评估、定型）。
11、项目构思的方法：
答：
（1）项目混合法，分为项目组合法（最简单）和项目复合法。
项目组合法特点：
组合后的项目仍然基本保留原有项目各自的特点；
项目复合法特点：
复合后的项目变成与原有项目性质完全不同的新项目。
（2）比较分析法：
通过对已经掌握或熟悉的项目，进行横向或纵向的比较分析，从而挖掘和发现新的投资机会。
（3）集体创造法：
通过集体的力量共同创造的方法。
①头脑风暴法；
②逆向头脑风暴法；
③多学科法；
④集体问卷法。
（4）创新法（信息整合法、聚集式创新、发散式创新、逆向式创新）。
12、项目选择的概念：
答：
项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对项目投资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。
13、项目选择的基本过程：
答
（1）项目构思阶段；
（2）可行性研究阶段；
（3）自我评估阶段；
（4）专家评估阶段；
（5）排序注册阶段。
14、选择项目选择模型时注意的问题：
答：
实用性、可比较性、灵活性、易用性、成本。
15、项目选择模型的分类：
答：
（1）数学模型：
利润/盈利能力模型、评分模型、层次分析法；
（2）非数学模型：
比较利益模型。
16、项目建议书的内容：
答：
（1）封面和标题；
（2）摘要；
（3）简介；
（4）问题/需求/情况描述；
（5）解决方案；
（6）商业论证（成本/效益分析）；
（7）风险分析和机会识别。
17、项目建议书制定原则：
答：
（1）正确和无偏见；
（2）清晰；
（3）有效。
第4章项目启动与项目目标
1、项目启动阶段主要工作内容：
答：
（1）确定项目的目标；
（2）项目的合理性说明；
（3）项目范围的初步说明；
（4）确定项目的可交付成果；
（5）预计项目的持续时间及所需要的资源；
（6）确定高层管理者在项目中的角色和义务。
2、项目启动的依据：
答：
（1）项目目的，项目目的是指项目的客户期望项目结束时所能够实现的项目结果，明确项目目的是项目成功的重要保证。
（2）产品说明。
产品说明是对项目工作完成后所产生的产品或服务的特征和功能进行说明的文件；
（3）企业战略目标。
项目从事的一切活动都要以企业战略目标为中心；
（4）项目选择的标准；
（5）历史资料。
历史资料包括以前项目决策的结果额以前项目执行的结果。
3、项目启动的过程：
答：
（1）锁定利益相关者；
（2）项目发起；
（3）项目核准；
（4）启动项目；
（5）项目立项。
4、项目启动的方法：
答：
（1）项目方案选择的方法，包括净现值法、内部收益率法、投资回收期法、要素加权分析法、效益分析法和层次分析法等。
在具有约束条件时，可采用线性规划、动态规划、整数规划及多目标规划等。
（2）专家判断法，包括核心会议法、专家评分法和德尔菲法，利用领域专家来提出或评价各个方案。
领域专家可以来自于：
①组织的其他部门；
②咨询顾问；
③职业或技术协会；
④行业协会。
5、项目启动的结果：
答：
（1）项目说明书；
（2）项目章程；
（3）项目经理的任命；
（4）项目的限制条件；
（5）项目的假设条件。
6、项目启动的概念：
答：
项目启动是指开始一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。
7、项目目标的概念：
答：
项目目标是项目目的或使命的具体化，是根据项目目的提出的项目在一定期间内要达到的预期成果。
8、项目目标的特征：
答：
目标的层次性、目标的多样性、目标的制约性。
9、项目目标的平衡关系：
答：
主要表现在时间、成本以及技术性能三个方面。
当进度要求不高时，质量要求越高则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，项目的进度越快或越慢当将导致成本的增加。
所以项目的目的是谋求快、好、省的有机统一。
10、项目目标确定的原则：
答：
（1）项目目标应该是具体的S；
（2）项目目标应该是可考核的M；
（3）项目目标应该是可达到的A；
（4）目标的设定应该要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与目标相关的R；
（5）项目目标的确定应该具有时限性T。
11、项目目标确定的过程：
答：
（1）情况分析。
情况分析可以采用调查表、专家咨询法、ABC分类法、决策表、价值分析法、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、产品份额分析法、对过去同类项目的分析方法等。
（2）问题定义；
（3）提出目标因素；
（4）目标系统的建立；
（5）研究目标系统各因素间的关系。
目标因素按性质可分为强制性目标（即必须满足的：
法律的限制、官方的规定、技术规范的要求等）；期望的目标（即尽可能满足的，可以做优化的目标因素）。
12、项目总目标描述的内容：
答：
（1）工作范围，即可交付成果；
（2）进度计划；
（3）成本。
13、项目里程碑计划的含义：
答：
项目的里程碑是项目实施的过程中，对项目实施进度有重要影响的标志性事件。
里程碑是项目中一部分工作包集合的输出结果（或工作成果）。
项目里程碑计划技术是项目实施过程中进行项目计划的重要技术，里程碑计划也称为项目总控计划，是一个战略计划或项目的框架，以可交付的成果清单为依据，显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段要达到的状态。
14、项目章程的含义：
答：
项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。
项目章程的签发对于项目来说是一个关键的起点。
15、项目章程编写的过程：
答：
（1）收集基本信息；
信息包括：
①组织的战略规划；
②客户需求或者客户合同；
③项目利益相关者的分析情况；
④项目选择和成功标准；
⑤项目建议书；
⑥组织的环境因素；
⑦组织内部的审批程序和过程；
⑧来自以前类似项目的信息；
项目团队成员的项目知识和经验。
（2）编写项目章程的主要内容；
项目章程的主要内容包括：
①项目需求；
②项目的成功标准和项目目的；
③项目产品；
④项目的具体目标；
⑤指定项目经理；
⑥明确项目里程碑；
⑦主要项目利益相关者的识别；
⑧项目的组织权力结构；
⑨项目的外部风险描述；
⑩项目的主要风险；
⑪项目的预算和预期的投资回报。
（3）在项目章程的末尾还应列出以下内容：
①授权批准项目章程的直接管理者、项目发起人、项目客户的签名或所在部门的印章；
②项目章程所抄送的部门清单。
16、项目章程的意义：
答：
项目章程作为正式的授权文件，给项目树立了合法地位；
提高了项目在组织内部的显著性；
能起到调配资源、知会项目进度的作用；
让项目经理能够有权在项目内部调配资源，以达到项目的预期目的；
能够清晰地描述项目所需的资源和时间的投入，需要哪些部门的协助，项目的进度以及谁负责项目的哪些方面。
第五章项目范围定义与分解
1、项目范围管理规划的含义：
答：
项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。
2、项目范围管理规划的依据：
答：
（1）项目管理计划；
（2）项目章程；
（3）项目许可证；
（4）成果说明书；
（5）环境因素；
（6）组织过程资产。
3、项目范围规划的工具与技术：
答：
（1）专家判断；
（2）成果分析；
（3）成本效益分析；
（4）项目方案识别技术；
（5）样板、表格、标准。
4、项目范围管理规划的结果：
答：
（1）项目范围说明书（初步）；
（2）辅助性细节；
（3）项目范围管理规划。
5、项目范围定义的含义：
答：
项目范围定义就是把项目的主要的可交付成果划分为较小的、更易管理的许多组成部分（即项目的可交付成果），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。
6、项目范围定义的依据：
答：
（1）项目管理规划；
（2）项目章程；
（3）初步范围说明书；
（4）需求建议书；
（5）组织过程资产。
7、项目范围定义的工具与技术：
答：
专家判断、利益相关者分析、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术、工作分解结构。
8、项目范围定义的结果：
答：
项目范围说明书、项目范围管理规划（更新）。
9、项目范围分解的含义：
答：
项目范围分解实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行进一步细化和分解的项目范围管理工作。
10、项目范围分解的依据：
答：
（1）项目范围说明书；
（2）项目范围管理规划；
（3）组织过程资产；
（4）批准的变更请求。
11、项目范围分解的工具与技术：
答：
WBS样板、工作分解技术。
工作分解技术包括结构化分解方法和过程化方法，结构化分解方法包括基于功能、基于成果、基于工作过程的分解方法；过程化分解方法通过项目实施过程、管理工作过程、行政工作过程和专业工作的实施过程等。
12、项目范围分解的结果：
答：
（1）项目范围说明书（更新）；
（2）项目WBS图及相关文件；
（3）WBS词典。
制作WBS过程生成的并与WBS配合使用的文件叫做WBS词典。
13、WBS的定义：
答：
WBS作为项目管理的一种核心方法，主要应用于项目的范围管理，它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作报的方法。
14、工作包：
答：
工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分、合适的管理信息。
15、WBS编码：
答：
最常见的方法是利用数字进行编码。
16、WBS词典主要包括：
答：
编码、工作包描述（内容）、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位（委托项目）、资源配置情况、其他属性等。
17、WBS的创建原则：
答：
（1）对项目的各项活动按实施过程、产品周期或活动性质分类。
（2）在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序；
（3）不同项目分解的层次不同，不必强求结构对称；
（4）把工作分解到能以可靠的工作量估计为止；
（5）最低一级的具体工作，应能分配给某个或某几个人具体负责；
（6）一个单位工作任务只能在WBS中的一个地方出现；
（7）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；
（8）WBS中每一项工作都只有一个负责人，即使这项工作需要多人来完成也依旧如此。
（9）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；
（10）项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
（11）每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目包括和不包括的工作范围；
（12）根据正常项目范围说明书对项目工作内容进行控制时，还必须让WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要；
（13）应该遵循80h（或40h）规则，将WBS中的工作细分到两周或一周就可以完成，以便检查和控制。
18、工作分解的方法：
答：
（1）类比法，以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的WBS。
重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目比较适用。
（2）自上而下法，逐步将工作分解成下一级的多个子项，这个过程就是不断细化工作任务，是一种系统思考法。
适用于项目团队中有对本项目经验丰富的专家，项目对于项目团队来说不是很陌生。
（3）自下而上法，是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程，一般都很费时，适用于独特性和创新性较强的项目WBS创建。
19、WBS分解的方法类型：
答：
（1）按项目的专业分工分解；
（2）按项目生命周期的不同阶段分解；
（3）按项目管理过程组分解；
（4）按项目的子系统、子工程分解；
（5）按项目产品/服务分解项目。
20、WBS工作分解的步骤：
答：
（1）了解项目环境，明确项目目标；
（2）明确项目的主要可交付成果；
（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法；
（4）核实工作分解的充分性；
（5）核实工作分解的正确性；
（6）制定WBS词典，进行工作单元编码；
（7）让项目利益相关者评估和审阅WBS；
（8）根据WBS开始项目的各项工作计划；
21、WBS的作用：
答：
（1）把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员清楚地了解整个项目的概况，对项目所要达到的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情；
（2）通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目，有助于制定完整的项目计划；
（3）通过项目分解，未制定完成项目所需的技术、人力、时间和成本等质量和数量方面的目标提供基准；
（4）通过活动的界定，就能很明显的使项目团队成员知道自己的权利和责任，从而对其应当承担和不应当承担的责任有明确的划分；
（5）保证项目结构的系统性和完整性；
（6）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。
（7）可以预估项目的工期计划、成本和费用，对资源进行分配；
（8）用于建立项目目标保证体系；
（9）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，做各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价；
（10）WBS作为项目
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