5S管理讲义.docx
《5S管理讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5S管理讲义.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
5S管理讲义
5S管理讲义
用白手套去摸柜子的导轨，也能做到一尘不染。
对清扫的要求，用变态的方式做出来的企业是怎么样的？
看车间的5S也是做到闪闪发亮的，像打过蜡一样。
要做的出其它的竟争企业要好，而且要好的多。
泰勒：
管理学之父－以标准工时，工作流程来提高工作效率，是建立在Ｘ理论之上的一种管理模式（经济人）
Ｙ理论：
Ｙ理论系美国麻省工学院教授、行为科学家麦格雷戈于１９５７年提出。
（社会人）
1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。
这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。
这项研究的主要内容包括：
照明实验\工作时间\访谈
车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织
日本企业现场管理的两大结论：
第一个结论：
如果一个企业想赚更多的钱，利润是如何产生的？
利润=收入-成本-税收收入越大（扩大规模）利润越大，支出下降（成本下降）利润增大。
以上两种办法中，节约成本远远大于扩大规模的做法。
为此产生了一种思想：
精益生产思想。
第二个结论：
解决大企业病，小企业一线的情况可以反映到企业决策层，但等企业壮大了，情况就很不同，员工的积极性，创新性无法得到发挥。
原来是老板到一线员工，现在是一层一层，日本的企业通过研究，想出了对策：
一：
小组活动二：
5S活动。
这两项称之为：
公开的一次秘密无武器。
（其中本田、丰田的网站都有详细的说明）
让客户免费的为我做广告，能够做到政府号召向鹏峰集团学习管理，小到一把剪刀，都有规范化的标准和要求。
企业出现的问题：
推导者与被推导者出现了“博弈”的关系。
我们的管理者仅仅停留在口头上，检查时，只做到一点点，再下次检查的时候再在原来的基础上再做一点点。
推导者一定要重视检查。
员工的人之本性：
不愿意多花一点时间，多付出努力。
如何在“博弈”的过程中取得一个均衡解。
相对于益利相等化。
如：
两个小偷被警察抓住了，两个犯人分开关，对一个人说“他已经坦白了，你讲不讲，你完了！
”对其他一个人也是这样讲。
N年以后放出去了，又抓住了两个一定商量好，抗拒从严回家过年。
推行体系时，一定要给员工要有一个明确的层面，坚持做下去。
千万不要给员工感觉：
我们的5S推行了很多遍了。
一定要给员工表达的十分清晰，决不充许在执行面上出现一点点的批漏。
最好的考验一个管理者和员工，有的在活动中得到提升，有的面临下岗。
对员工来讲，跳起脚来反对，思考如何提高工作效率？
要和员工讲透做个5S的作用，从被动到主动。
比如：
打开一个抽屉，从满满的一抽屉中找出一张纸，一个笔头等，很难找。
车间的拆卸件，工具，一大堆，也很难找。
5S从整理开始，把一些没用的，用处不大的东西整理出去，可以整理出三分之一没用的东西。
再进行下一步整顿。
整顿：
做唯一的、固定的。
根据使用频率的高低来安排固定的模式，只能从唯一、固定的地方去找，当此行为成为习惯才能做到提高效率。
节约空间就是节约成本，节约投入，当今的资源很珍贵。
举例：
第一次走进轿辰集团的零部件库时，第一个要解决的问题就是空间问题，欧系的企业产品没有包装，这样一来，我们进去连脚都没法伸进去，而做了5S之后，竟然还有好几个空架。
第二：
企业执行力得力提长升。
企业的执行力一定要强硬，在推导一个体系时一定要明白我们的目的，比如说：
我们为了什么而读书，为了中华之起，
第一：
明确要做什么？
每二：
什么时间段完成？
第三：
什么时间检查，
第四：
检查一定有奖惩。
对一个问题一定要穷追不舍,没有做到规定要求一个要惩罚，执行力一定要坚决，这对全局的影响力就非常大的，把执行力解决了，那么就5S的推行就完成一大半。
没做之前和菜市场没有本质的区别，做了之后是什么现象：
第一：
三不落地，
第二：
没有多余的东西，哪怕是一个螺丝钉都没有。
做了之后，很多人发现我们改变了，提升了。
有了这个结果，不仅带给我们的内部员工，而且带给我们的客户，感觉会很不一样，给客户有一种新鲜感。
有一种感觉是好的感觉，于是他成为你的忠实客户迈进了一步，他去感受别的店去，他会感觉不一样。
演变之前：
休息室在前面，客户在休息室休息，而改变休息室有大的玻璃，越大越好，让客户看到，客户坐在休息室可以直接看到车间，用生产完成营销的理念。
我们的现场做的很差的时候，我们不敢让客户看到我们的车间，怕让客房看到有不规范的操作，让客户进入车间让他看到就感动，一下就能锁定他成为你的忠实客客户，就是让我们完美的现场让客户去看，让客户感动，以前我们最恨的就是这扇玻璃窗，怕有什么遗漏，如果做到了我们恨不都来看。
通过5S做到受控的状态，我们的工作现场做的井然有序，任何一样东西都一种规定的位置。
使每一个人走进现场感受一下这种氛围。
对于企业来讲我们要做的是美誉度，这种效应在行业内行业外都是影响力。
出名才有好处，知名度才会给企业带来客户。
人之本性：
懒散的。
能坐者决不站着，能躺着也不坐着。
把5S的管理形成一种制度，要求强迫执行。
变被动为主动。
鹏峰能做到：
每个人看到你就微笑、问好，能感受到发自内心的，真诚的微笑，而不是卖笑的笑。
第一：
没有问好，罚款，
第二：
练习，把好的展示，做的不好也展示，把他形成一种制度的高度，如果只是一种要求是做不到，总经理狠的，能做到，不狠的做不到。
这个要评出微笑明星，给他奖励，给他表场，给他荣誉。
我们企业都有提升要求去做，就是缺的就是韧性，我们在学的永远就是最复杂的，最烦的，最累的认为是要紧的，而我们最缺乏的就是最基础的东西。
改革开放之后，有的企业一夜之间起来了，我们也在思考我们什么时候一夜之间起好，这都是浮澡的心理。
一个人要想获得成功，现在天上砸饼下来的时候已经没有了，可能砸下来的就是冰雹，可能会把你砸晕，我们现在要做的就是默默的做，做很多年。
5S大家都做过，又要不起价，又做不出成绩，不想去做，住往是大事做不了，小事不愿做。
其实成功就是这么容易，安下心来，喜欢我现在的工作，在现在的工作岗位上做很多年就成功了。
作任何一个职业都是一个积累的过程，如果你什么都会，那就是每样都是一点点，这样的人要不起价，只有在小的领域，全身心的投入，有投入就有回报。
对个人的成功，有个设想，和你的工作谈恋爱，通过我的不懈努力，缕败缕战，到最后在一起了，目标很明确，不求回报。
我们盯的就是当今世界最复杂的，最庞大的，要求最高的事情，不重视的最基础的管理，一定是在基础体系做好的事，才能去做大事，才能惯通其它的大环境。
例如：
四川大地震有一间学校房子没倒，一个学生都没受难。
5S带来的好处，使得企业和员工能形成好的模式，落后的低级的会淘汰。
痛苦到什么程度：
咬牙砌齿的程度。
原来是随意的放，没有人管你，现在会动不动就开罚单，管理人员整天盯着看，很难受，这是前期，能感受到痛苦。
因为强制，不得不做，能够做到再到后来，形成习惯之后完全能够做到。
在这种环境下每一项，看上去都会相当刺眼，发展到最后，看到了不说，很多人难以接受，员工敢怒不敢言。
你会欣喜的发现，员工会主动要求你去检查，这就是一个转变。
最后展到，到哪都用挑剔的眼光，到五星级酒店也会感觉他们哪里做的不到位，到了家里也会如此。
要让员工明白”大河有水小河满“的道理。
中国人说的最多的就是“差不多”
日本人擦地板用手擦，中国人用拖把。
举例：
日本人擦桌子六遍，中国人擦桌子又是怎么一个现象。
我们缺的不是智慧，而是缺的是认真。
推导者的目的就是要”认真“，在”认真“的字上做好文章。
整理：
区分要和不要。
举例：
去4S店，现在我们做到什么程度，要像员工要辞职了一样，做到办公区域越少越好的程度，在满足工作需要的程度。
区分：
一个月一次都没有使用过的，清除工作现场，该清仓库的进仓库。
该修理的就修理等，有的员工从开店到连螺丝钉现在收集，都往自己的地方放。
N年以后铁锈都出现了。
我们要做的是不属于本管辖范围内尽量往外推。
第一个：
该管什么的就管什么，把东西都整理到外面去。
如果是设备问题就解决设备，如果是空间问题就解决空间问题。
（例：
有一个公司的员工有用的，收集起来高达“50万“都是新的可以用的。
）
我们绝对做到改变“舍不得”的优良传统。
整顿的要求：
一定要做到物品的唯一的、固定的。
判的标准：
30秒钟找到属于你要找的东西。
当数量比较少时容易做到，当数量比较多时，完成起来时间也会提升，快。
举如工具房的规定：
第一：
这个门只充许进入工具的东西放进去，这个权限给工具管理员的；
第二：
只充许部门领导及检查者可进入这个门；
第三：
门口对接。
把每一项S的要求做到位。
原来的做法：
把抽屉倒出来，大部份被清走的，而在抽屉里整，整出来最少的。
第二种方法：
发表格，登记要用的东西。
换一个就找不到东西了的现象。
举例：
喝口水，移动了，使用过一遍之后。
使用完成以后归位，推护问题就完成了40%，
举例：
军队使用被子。
慢慢又乱的问题，出现机率非常高。
要求：
要有很多很多的检查，要求所有的管理人员，一定要检查，要慢慢的养成习惯。
要做到改变他们习惯的过程。
清扫：
打扫卫生，对程度的要求严格的多，在我们这个区域内的完成彻底的清扫，看的到的看不到的，都要清扫。
我们的清扫是变态的程度：
白手套摸导轨。
对办公区，无灰尘，都是不附合要求的。
车间无明显的灰尘，有清扫的痕迹，充许有少量的痕迹。
能够看到车间闪闪发光，就是这样的工作状态做到的。
而不是放在下班之前的，而是时时刻刻都要做到的。
你有工作下班之后做的是无用工，没有人看到，客户也没有感觉到。
出现的问题：
做不到，我们用的东西，做的工作都流动的，看看我们的工作服白色的，有哪个员工非常干净，为什么是白色？
就是要把问题暴露出来，我们的师傅衣服上有油污，不理解不用其它深颜色的衣服，不去考虑哪个环节的问题，导致这个油污到衣服上，到地上。
清扫的要求，对整理整顿做的要求是否落实，是否前两项已经做到位。
举例：
干磨机，杜绝了一部份灰尘的问题。
作业完成：
地上有部份油，我们的机油筒的客观因素，找原因，解决他。
这就是对清扫的高标准、高要求。
油漆房的改变，需要我们的管理者去思考，创新！
能做到眼前一亮。
你对“清扫”要求的程度，有的员工会做一点点，看看你检查者的要求。
我们的要求是随时随地做，客户走了要求，几分钟之内要清理水杯，烟灰缸，车间的轮胎印，要几分种之内，解决。
举例：
展车下面，死苍蝇，灰尘很多，这不是清扫人的问题，主要是管理人员有没有重视，有没有指出问题的所在。
对前面3个S的维护和提升
维护：
要求标准化，要求上升到制度的高度，做到罚款合法化。
提升：
有没有好的方法取代原来的方法。
标准：
照片和制度对照，你所你移动的东西，就否在使用，没有使用
物品随时随地物品归位。
举例：
我使一个东西，使用三个，归位三次，单次使用完成归位。
我们解决的问题是减少找寻的时间，如果还是和用完再用，和原来没有多大的改变。
前期，随时随地的检查；
后期，不会告诉你什么时候会检查，这种检查会掌握真实的情况；
停留在打扫卫生上，只能找60%，只有做到极致才能立足社会，越做越好，越做越大。
上图所示，油漆房的喷枪，这是高标准，高要求。
做的好表扬你，做的不好处罚你，素养就是体现在能否遵守公司的规章制度。
要求：
是你的日常行为是否达到要求。
以礼仪礼貌来规定这些要求；员工碰到同事要怎么做，碰到客户要怎么做，要微笑。
礼仪礼貌就是人的最劣根性的东西。
举例：
今天不做到随地大小便了
明天我做到不乱丢垃圾
后天我提醒别人不要别丢垃圾，每次都提升了。
海尔集团的新政策
第一条：
不充分偷公司东西
第二条：
不充分在车间大小便等等
自觉是最不自觉的，最廉价的，要使绝大部份人都做到只有两个字：
强迫。
员工能主动去做的，利益会去争，而付出，
强制了之后，隔段时间要上上发条。
不是初级的做法，要做的是极致的，是要做到变态的做法。
每一个区域必需要有标签，不充许有不对应的标签。
由公司统一标签，位置、粘贴方法都必须统一，举例：
车间里的泡沫胶，固定，要拿下来会脱一层皮。
小柜上是标识：
责任人是谁？
每个抽屉里放什么，都给我标识好，检查时先看标识，后看东西，如果是私人用品放的是私用品，那就是偷盗公司用口，如果你的东西钱包放在公司的柜子里，那就可以当场没收。
文件内的标识，必需有统一的标识。
定位线的作用：
起到定位的作用，任何一个物品都有一个唯一固定的位置。
有了定位线之后，我站在老远的地方就能看到，只要看一条线，这是一种目式化的管理模式，能充分的暴露问题，暴露出来就可以进行模式化的管理。
举例：
着火了，容易找来灭火器。
贴的要求在视线范围，易燃易爆的颜色也要明确。
定位和分区是不一样的，
定位：
是框定一个很小的范围，把东西合适的放进去。
分区：
大的范畴，放置小的东西。
第一：
隐形定位方式。
电话机靠啬的可以省略两个直角。
要求两个直角在同一直线上。
一件事情如果90%的事都做到了，10%没做到，等于0。
方法：
在贴这个角时用沿笔划条线。
长度要求，刚好盖住，不大也不小。
两种作比较。
要求地面是垂直往上的，一条直线，在这个定位直角里，是紧紧的，而不是宽松的。
举例：
总经理室的监控设备，线路。
首先在，柜子前预留一个贴标签的位置。
必须分类摆放。
对不规则的物品，5S的方法，定容，用容器来规范他的放置方式。
三个定：
定量、定容、定位。
定量：
笔一支最多两支（举例：
计划生育），相同的一套，多的一律没收。
定容：
定一个容器。
定位：
具体放置的位置。
无论什么时间去看都一样。
工位，连物品的摆放方法都一样很规范。
竖放的好处：
方便，一目了然（解决有些东西挤在里面，不容易拿）
没有确定物品定位方式之前用，蓝色胶带，然后形成习惯之后改成黄色油漆定位。
看到该照片你会不相信，就是在繁忙的，工作的状态下保持的，所有的物品都在该出现的时候才出现。
工人师傅都在忙碌的工作的状态下拍照的。
管理细下到什么程度，这里有个铁皮柜，第一个抽屉放什么，第二个，第三个，放什么都有统一的规定。
移动车，每层放什么，该如何来放都统一规定。
要用的所有物品都有标准的规定。
快修定标准，其它的工位都有标准的规定，唯一的规定。
这种情况下地面上有一片“垫片”都十分显眼。
这样的现场，怎么不会打动我的客户，怎么样不让他动容。
竟争的市场：
要做的是给客户超乎他想象的，感动客户。
做服务就是：
和客户交流。
举例：
南航的文章，第一个标准化（层次），明白客户要求什么，需要什么，超出他想像的服务，然后我们提供什么。
这个东西必须放在这里，不然你就死定了。
第二，服务层次的提升，先从第一点做起才能使服务提升。
必须该放什么东西，就按规定必须归位。
这个台面，我们就能看到这个标准，任何时候检查一定要强制执行，慢慢形成习惯。
移动车上，有很多管理规定，非常的细化。
这个推车放什么？
放多少？
怎么放？
有人会有疑问，没什么要为样放？
有什么意义？
员工会问。
他是对我们标准化的挑战，如果还是像原来这样，我们的提升在哪里。
员工的安全意识，没有去规范他，他们不在意，这些都是安全隐患。
举例：
洗车工洗车的喷枪
洗车工位没有箱子，他们的水杯会放在电线上。
我们的办公室，很多易燃品不注意，放在那边是非常不安全的。
把生命财产安全放在首位。
员工要求带口罩，对自身的伤害有多大。
举例：
鹏峰做钣喷的人员做了二十多年，现在瘦的是罗卜干一样。
用照片的形式做到标准化，就贴在工作现象。
这个工具柜所有的检查人员都有一个检查的标准。
称之为“状态类”的标签。
每个人都有相同的5S管理责任，照片就贴在柜门里面。
其它特约改善之前的状况。
这种状态，原来的4S店看上去很正常。
什么东西都有，体现了富起来的中国人的状况。
我们的地面是灰尘从成堆到均匀的分布在每一个角落。
改善之前的状况。
典型的墙角处的工作现场。
这种现场正常吗？
正常，因为没有规定。
5S就是要改变，使的没规定变的有规定，使用无序化改成有序化。
这里很多的东西是垃圾，线路都有一堆，一团乱麻，叫他处理他还不乐意。
这个区域很眼熟，这个地方是最不起眼的地方，就更无规范可言了。
这里还可以暂时利用一下，挤一下。
文件夹都是一个亮点，美观，漂亮。
非下班的工作状态，是不是都离职了，桌面上绝对没有一个多余的物品。
触动了吧，深圳市的市长都号召向鹏峰学习，小到一把剪刀都能规范的放置，确实不简单。
分门别类的放置物品（废物利用以上是一个月饼盒）
财务室的资料和行政部员工的衣物。
财务室的资料和行政部员工的衣物。
库存的文具，财务的资料，目式化管理非常清楚。
都在分别的功能区域摆放。
纸盒在抽屉里面，把抽屉间隔成一小块一小块（定容）
品种很多但是还是井然有序。
以上是比较好的示范。
展示的擦布，把毛巾放在容器里，非常整洁。
财务部，把旧的纸盒像备件部一样，统一摆放。
销售钥匙放置处，用挂衣服的架子摆放，非常不错，不用铁盒子了。
以上都是用低成本，废物利用都能很好的做到5S。
自已设计的摆放方式，大大的利用了空间。
发动我们的员工搞这样的创造。
让你能眼前一亮的感觉。
要求推导者给予我们的员工要肯定。
员工做好了，要表扬、鼓励，奖励。
手钻的放位置，在他的管理区域没有了，一目了然，目工化的管理方法，使得管理和检查简单，使得问题暴露的明显。
似：
报警器的作用。
工具盒的放置，分门别类的放置，用纸板隔开。
工具箱的定式，放在这里才行，放在其它地方放不下，傻瓜式的放置方法。
以上是自己做的，原来是纸板做的，易湿，不耐脏，喷成黑漆，纸板的硬度都强了，我们的师傅用无穷无尽的想法，创意和创造。
是用铁制作出来的。
充份利用空间，花了很多心思做来的，用铝塑板做的，连短的放在长的地方都是不行的。
这位丰田公司的人员的想法还获奖励。
辅料都是按规定，按要求的，桌面还包了一层不锈钢，再放置了一块玻璃。
现在多发东西都往外推，而把各种东西比如说油水怎么放，该怎么放，成为一个亮点。
对车间拆卸下来的，临时放置的东西，老是所有的东西不能乱放，现在有一个问题：
这东西放哪，不能随手乱放，就要设计他的放置方式。
必要的摆放设施都是要投入的。
广本4S店的场景，能明显感受到闪闪发光的工作现场。
贵州的一家广本店，在实际工作中体现出来的实际的水平。
北京现代的工作现场，地面也是闪闪发亮的，在紧张、繁忙的工作状态下保持的。
我们也可以做到，我们一样可以建立起标准化的体系。
推动企业文化的发展。
鹏峰集团：
手语操。
会演，都是招牌节目，每个月都有规定要一起做这个操。
统一做操，每一次都有新的创意和方法。
提高人的精神状态比什么都重要。
要使5S推行到最好，关键在理念，理念有了，方法拓手可得。
1，5S究竟是什么一定要明白。
2，什么是理由什么是借口一定要解决，每一条理由都看起来很充分，理由：
我们做了好多遍都做不好，需要想办法去做，这是理由，其它的都不是理由。
一定要打好预防针。
举例：
奥迪店的钣喷刘主管，他是最烦躁的，由于整天在不得不做的情况下做一遍，总是不主动做，忙！
但是慢慢做了工作之后，改变了，有时忙到晚上十一二点，5S照样都能做好。
而我们店内的员工，到了点多不停留一分钟。
办公室人员能够两个小时以上用到工作上的，是优秀的人员，其余时间在干嘛？
上网聊天。
3，一定要有检查，重视检查的重要性，很少有员工是很少做到你期望的，一项工作在做之前一定要明确目标。
需要得到提升的人会主动去做，其他的人都做不到。
在检查的过程中，一定要明确（连门框上的、导轨上也是要检查到的）做到，检查到哪里就做到哪里。
一定要有检查的过程，根据做的程度不同，检查的密度也要不同，让员工明确管理者的决心。
要有组织原则：
4，举例：
奖惩制度，当这个制度未完成的，做的好的一定会受到表扬，做的不好的一定要受到批评。
做的好的一定要表扬，人都是有劣根性的，做的好的和做的不好的没有区别，那么做的好的也没有积极性做事。
要有明确的处罚制度，有问题：
人人都被罚的；
有的罚的不痛不痒，多了很多营业外收入。
策略：
推行前期，尽可能的把问题都暴露出来，提醒不罚，接下来有人完成了，逐步从10到20到500元
从处罚到最后是越来越少了。
举例：
有的员工工资1000元，一次犯错了，终身难忘。
鹏峰集团一个员工总计罚款：
2000元，给他一个选择：
你认可我们公司吗？
你觉得5S做的到吗？
你还愿意接受罚款吗？
（杀鸡警猴的目的到达了）
内部部门之间的荣誉，集体荣誉感增强了，处罚部门经理，员工不处罚，对拿到红牌的投币，主动受罚。
要把罚到恰到好处，在员工大会上表扬。
管理局面反例：
见到总经理躲着，避着。
5，领导者一定要以身作则，起到模范的作用。
举报有奖：
哪位管理者，没有做到，举报有奖，能起到和员工共鸣。
模范的力量，我原来在家里碗都不洗的，现在我自己都做的非常好。
要抓从总经理抓起。
决心要越强烈好。
6，不充许有漏网之鱼，不提倡各人自扫门前雪，但我们要求的是你把自己的一块做好。
7，没有谁以做到马止做到，需要逐步提升，只有循序渐进的操作才能做到公司效率的大大提高，突击打扫没有多大意义。
8，对有创造的员工要大力奖励，表扬。
假定我们现在的企业已经做到100分的，扣分制度的推行，70分合格，80分优良，90分为优秀。
通过三方会审，广丰店评了99.5分。
一、严格的时间限制；
二、通过培训扭转局面，要有深度，解决权威问题，连老板也要在下面听，深度和专业化的程度需要修练，现场对比法。
照片的展示。
原来没有比较不知道，但现在有标准，感觉确实不一样。
解决需求问题，让员工明白企业花这么大的精力、这么大的资金来处理这个问题，给企业带来的好处，给员工带来的好处是什么。
三、不需要无休止的会议，反对无效的会议，总结，目标（。
=），员工大会的召开，会议也起到培训的作用。
在管理人员间做沟通，一个小时解决什么问题，员工要做到什么程度，由你们部门去做好，然后去教他员工，堵死了想溜的方法。
四、对集团有意见，对公司有意见，对管理者有意见，对总经理有意见，他会很反对的去做，需要做的就是“沟通”，通够解决80%-90%的问题，还有10%的问题需要杀人了，要挖个坑，一刀干掉，要起到警示的作用。
举例（代价、成本、手段）鹏峰店财务部的工资是总公司发的，很不配合检查，需要集团出面多处沟通，还是没动静，最后（明升暗降）换到集团公司转化为管资料。
最后这位财务经理是5S的最拥护者。
要表彰，管理权威不能尚失，说出去的话一定要落实对现。
七、使部门与部门之间挑起竟争，参观学习、交流，相互学习和补充。
八、和绩效挂勾也就是最核心的部分。
心疼，就要时不时的上发条，绩效有利的推行。
九、前期三个月，总结验收，严要求，高规格的。
十、长期的保持和提升，第一、要留下标准，第二、制度性的保障。
内部压力和外部压力不得不做好。
鹏峰每天都有外面的人来学习（外部压力），企业内部暗访（内部压力）。
以照片为凭据。
三个月以后，高标准，高要求的检验。
升级会员 