快递业的现状.docx
《快递业的现状.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《快递业的现状.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
快递业的现状
快递业的现状
成都理工大学信息管理学院
生产实习报告
班级：
2009070701-2
姓名：
赵栗立（200907070117）
吴秋霜（200907070127）
周玲（200907070214）
陈婷（200907070224）
专业：
物流管理
指导教师：
吴健
实习日期：
实习目的和实习内容
1.在已学习物流基础课进入专业课的学习前，到相关企业进行参观、学习，开拓视野，使学生对相关企业的物流管理运作流程和方法进行直观的了解，进一步熟悉物流管理的具体工作内容，培养实际工作能力，做到理论与实践相结合，为将来走上工作岗位打下基础。
2.了解物流行业人才需求状况，为将来就业做准备及明确自身进一步的发展方向。
我们小组做的两个课题分别是，家电产品供应链管理和快递物流发展现状调研。
课题1：
家电产品供应链管理
（1）、实习目的：
通过实训，了解家电产品供应链的现状，构成以及存在问题，并结合专业知识提出一些解决方案。
（2）、实训内容：
我们小组主要针对家电零售业做的调研，主要调查了国美电器和苏宁电器两大零售业巨头的供应链管理。
课题2：
快递业物流发展现状调研
（1）、实训目的：
了解地域物流规划及快递物流发展现状，分析该行业存在的问题，并提出解决方案。
（2）、实训内容：
我们小组调查了宅急送快递和佳吉快运，了解作为第三方物流公司的运作流程，以及快递物流对区域经济发展的影响。
实习过程及调研分析
课题1：
家电企业供应链分析
1.家电零售行业的发展：
家电零售行业的竞争越来越激烈，从最初的以产定销到如今的以销定产，大致经历了如下几个过程：
1.1初创阶段（上世纪80年代）
家电零售基本是在综合性百货商场（大楼）内设专门的家电销售柜台。
这些柜台先是由百货商场家电部独立采购销售管理，这是家电零售业产生的雏形。
典型的以产定销，采购到什么就卖什么。
1.2发展阶段（上世纪90年代）
是以家电专营户作为家电产品销售的主流模式，该时期随着国产家电生产企业快速成长和进口家电产品的涌入，市场上的家电产品品种和供应量急剧增多。
出现了家电市场的重组，连锁店的雏形。
1.3转型阶段（本世纪初的十年间）
生活水平进一步提高，居民可支配收入逐年爬升，产生了巨大的社会购买力逐步形成气候的家电连锁门店经营模式占据统治地位。
大家都知道销售模式的改变必然带来供应链的改变，家电的供应链也是从推式转化为了拉式。
不同电器营销方式的特点如下表1-1所示：
表1—1不同电器营销方式特点
百货商场
专卖店
大型家电连锁
大型超市
主要
优势
在家电连锁仍然布局不足的三、四线城市仍有一定的市场份额
产品优势明显，产品卖点介绍及售后服务方面专业，在三四线城市有完善的网络
全国性覆盖、对上游议价能力最强，有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力
国内超市区域内仍有一定的议价优势，物流和供应链管理能强，范围经济效应
不受地域及时间的限制，无物理产品示，节约租赁本，在一级市场突起
主要
劣势
议价能力弱，经营成本高，专业水平最弱，售后服务弱
品牌单一，不方便消费者比较购物，销售实现对品牌依赖大
一二线城市基本饱和，三四线城市进入因连锁单点运营要求较高而受限
区域性较强，规模性较弱，销售及售后服务专业性差
缺少物理体验，网店诚信问题，物流送货有待提高
我们小组研究的是以零售商为主体的家电行业——国美电器与苏宁电器的供应链。
如下图1-1所示：
1-1供应链示意图
特点：
-零售商掌握话语权
-产品价格受零售商控制
-制造商的利润空间不断压缩、被零售商掠夺
2.国美电器供应链管理
在12月21号，我们小组去了万年场路，建设路的国美电器以及苏宁电器，对他们的经理用访谈的方式进行了调查，初步了解了国美电器，苏宁电器的供应链管理，分析其存在的不足，对此提出了一些改进方案。
2.1公司背景
国美电器一直居于国内领先电器行业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2.2国美的供应链现状
2.2.1国美发展的成功核心之一即供应链管理
国美供应链制胜成功核心之一：
供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。
在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。
国美供应链制胜成功核心之二：
供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。
从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。
一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。
我们将研究产品从供应商到消费者的整个供应链流程,如下图2-1所示:
供应商
客户
图2-1国美供应链流程图
注：
以上实线表示实物流动，虚线表示信息的流动。
以上供应链是建立在国美的信息平台上的，信息流是基础，实物流动是表现形式，而资金流是目的。
2.2.2供应链流程图的阐述
我们将从以下方面对上面的供应链流程图进行阐述：
1.订单处理
消费者下订单，卖场人员立刻在信息平台上输入商品信息，如果商品存在，消费者付款，小电器在在本地卖场提货，大电器，则生成提货单，配送中心按时送货上门。
若货物缺货，则通知消费者晚一些提货。
2.拣货信息管理
由卖场人员录入的信息生成拣货单，拣货部门拣货，并进行分类集中，由出库人员检查货物的质量问题，或者其他问题，最终配送运输。
3.库存管理
同拣货信息管理一样，生成入库单，储货部门及时更新库存数量，了解库存水平。
4.采购管理
国美的采购模式是：
统一采购，批量采购，这样更具有价格优势，即低成本战略。
采购部门从信息平台得知自己所需数据，及时的去进行补货采购，避免出现库存过高，或者不足。
2.3国美与供应商，供应商与供应商
2.3.1国美的销售模式
第一：
经销，这是主要的销售模式，由国美统一采购，尽量低价采购，销售价格的高低由国美决定，这种方式占整个卖场的90%左右；第二：
代销，只是少数的品牌，厂家租下场地，价格自己定，占卖场的少数份额；第三：
网络营销，这是国美苏宁最近几年抢战的一个市场。
2.3.2货物配送模式
国美靠租用其他企业的车队，而拥有自己的配送中心，自己管理配送。
经调查得知，三环以内的货物免费当天送达，定时配送如：
在早上11点以前的货物，分配给下午的车队配送，11点以后明天早上配送。
三环以外的郊县，则是定期配送，如：
每周一送郫县的，周二送双流的。
有了上面的销售模式我们不难得知国美与供应商的关系，供应商与供应商的关系。
2.3.3国美与供应商
是一种博弈的关系，既有合作又有谈判的关系。
国美一方面借助自己的名声选择实力雄厚的供应商，保证货物质量；另一方面，庞大的连锁店，门面多，统一采购，批量订货，降低成本。
所以国美的货物到达消费者手中总是物美价廉。
国美通过数据传输的销售，库存信息来参与部分供应商的生产，如与长虹、康佳、TCL等知名品牌实现资源共享，互助互利的利益同盟。
2.3.4供应商与供应商
是一种竞争的关系，其一要保证自己品牌的质量过关，其二还要保证价格低廉，其三还要保证销售额。
所以鉴于上面原因，供应商要注意生产计划的安排，还要自己培训销售人员，那样更加专业，以此增加销售额。
2.4国美存在的不足
2.4.1物流配送系统不完善
从配送模式，我们知道国美没有自己的车队，借用人家的车队很不利于配送中心的管理，很不利于提高服务水平；配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理人员的效率还有待提高。
2.4.2信息共享系统不强大
从狭义上来说，压低供应商的价格，优化了供应链，但这不是长久之计。
过低的价格会导致供应商的利润过低，从而中断合作，自己建立销售网点进行销售，没有货源国美的运作将不复存在。
虽然国美与一些少数大品牌供应商之间建立了信息共享平台，但是，由于国美在信息平台共享方面做得还很欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的资格，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不是很融洽，甚至许多供应商觉得过没诚信度不高。
2.4.3供应链交互信息管理运作效率低
国美的信息化技术刚刚起步，运用了EDI（电子数据交换）和POS（销售时点信息系统），但是信息集成技术还不高，国美的信息网络分布广，总部对系统工作进行了解和指导，效率肯定降低了。
与大家熟知的沃尔玛比，沃尔玛可以随时查看全球的分店销售，结算，库存等信息，还可以每日与供应商每日交换商品销售，运输和订货信息。
而国美在库存，补货方面尚未有先进的信息系统。
2.4.4与顾客沟通的信息平台不够完善
网购的顾客可以为服务水平打分，但是其他渠道的顾客都没有拥有这项权利。
这样一方面使顾客无法监督送货人员的服务水平，另一方面也不能让顾客很好地及时反映产品问题。
2.5国美供应链改进方案
2.5.1关于物流配送系统
国美可以建立自己的物流部，拥有自己的车队，最好像沃尔玛那样每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便更快的明确库存信息和运送信息，另外也应该让每位员工查看商品库存，销售等信息，使得信息流通更快。
当然这些要建立在员工的高素质，和对企业的责任心之上。
那样可以更好地管理和提高物流服务。
配送中心的自动化机械化程度要变高，从而使得整个配送流程更加有效率。
2.5.2改善与供应商的合作伙伴关系
国美要控制进货成本，不是一味的以大批量进货作为战略，而是站在供应链的角度来分析，因为供应链是一个整体，在供应链上任何一个环节的薄弱都会影响整个供应链的效率，所以必须让更多的供应商加入到信息共享系统，这样才能打破一直以来供应商和国美的博弈瓶颈。
让供应商知道如何更加有效的生产，降低生产成本，从而让国美也能够更有效的采购，加快库存周转速度，吸引更多的顾客。
2.5.3建立强大的信息系统
信息系统使每一位在该系统的工作人员随时可以详尽的了解国美的库存和销售情况，所以必须购买或者请人研发先进的信息系统，因为准确及时的信息往往意味着节约成本，优化管理。
2.5.4完善顾客信息反馈系统，提高顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，可以定期用进行回访，可以建立信息平台让顾客自己进行反馈。
提高员工的服务水平，强化服务，树立以顾客为中心的理念。
将强客户服务部的管理，做到售后服务也很周到，从而拥有忠实的顾客群体。
3.国美电器与苏宁电器的比较
在这次的调研时间中，我们将国美电器与苏宁电器进行了比较，发现他们的经营模式大体相同，供应链的构成及管理都很相似，但是从最近几年的成长水平来看，苏宁电器却后来居上，不但逐渐赶上并超越了国美，而且正强势发展。
3.1苏宁电器的发展
苏宁电器1990年创立于江苏南京（成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器名列第三。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
3.2国美苏宁的差距
第一:
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
第二:
苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
第三:
随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
3.3造成差距的原因
第一:
苏宁电器在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持公司在自有品牌和包销定制上的优势。
第二:
费用率上苏宁电器也明显好于国美电器：
主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁电器强调自主发展，而国美电器的并购会带来一定的整合成本。
第三:
苏宁电器租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美电器。
第四:
虽然两家企业的ROE都出现一定下降，但苏宁电器的ROE水平也明显高于国美电器。
而扣除财务费用的经营利润率苏宁电器5.49%，大大领先国美电器的4.24%。
以上是我们小组这周对国美电器，苏宁电器的调查结果。
课题2：
快递业物流发展调研
1.快递行业的大背景
在当今世界，快递是一种先进的运输服务方式越来越受到社会各阶层客户的普遍欢迎，并得到蓬勃发展。
最近20年来，快递业在发达国家的地位更加稳固，而且也发展得非常好。
在国内，据我们实习调研的结果来看，相比于美国、日本等发达国家，我国存在：
国民素质普遍偏低和硬件设施相对落后等问题。
国民素质的低下，使得快递公司浪费大量时间，影响了整个业务流程的进度；硬件设施的落后，使得我国快递业的效率偏低、分拣工序等出错率高。
通过我们的调研，选出了我国两家快递公司进行详细的分析与研究。
2.宅急送快运公司的物流
在网上我们了解到了成都宅急送的总部，于是在12月22号，我们整个小组去了双流县的宅急送公司总部，从宅急送的徐经理那里我们知道了宅急送整个物流配送流程，再结合专业知识分析其不足，并提出一些优化方案。
2.1宅急送的公司简介
宅急送快运公司于1994年1月18日成立，全国拥有480家全资分支机构，10000个代收点及1000多家特许加盟经营合作网络，业务覆盖全国2000多个城市和地区，年货物周转量达7000万件，年业务量保持45%的增长率。
多次被中国物流与采购联合会、中国交通运输协会评为“中国最具成长性物流企业”、“中国最具竞争物流企业”、“中国百强物流企业23名”。
2.2宅急送的营运状况
2.2.1业务操作流程
宅急送的业务流程大概是这样的：
从顾客下单开始，之后由快递人员上门取货，同时发生信息的处理以及价格的商议。
然后送往分拨中心，分拨完毕后再进行配载和发运。
发运至目的地的相关业务中心，再经提货和分货分发到各分营运点，最后再由小件员派送至顾客。
顾客签收后即可。
整个流程到资金流回受理业务中心为止。
所有的过程都建立在信息平台的基础上。
宅急送的业务流程如下图2-1所示:
图2-1宅急送货物流程图
2.2.2流程图阐述
1.收件
收货有两种方式：
宅急送上门取货，客户上门发货。
上门取货，当顾客拨打宅急送，要求上门取货时，宅急送就本着就近原则分配上门取货，可以从总部派人取货，也可以在各分点派人取货，同时处理信息，直接录入信息平台；客户上门发货，同时立刻录入信息。
2.汇集
由于信息系统完善，汇集可以在总部或者分点。
3.包装
没有特殊要求的已包装的就不必再进行包装；要求包装的，简单的，不收取费用，像纸箱之类的会收取费用。
4.分拣
发货，收货均是按地区分拣到相应仓库
5.装车和发货
装车发货进行信息处理，长途专线，定时装车，发货；短途，省内总部八点前发到分点，或者二级城市，以便更早的到达目的地客户手中。
6.顾客签收
货物送上门后，顾客核实后签收，完成最后一部信息处理，整个货物的快运就完成。
2.3宅急送快运公司营运现状的特点
2.3.1营运现状的优点
1.信息系统完善
宅急送从受理业务开始就进行信息处理，考虑如何分配取货任务，接着就上门取货，5分钟内录入信息系统，整个货物只要输入代码，所有信息一目了然。
2.管理层次完善
宅急送分为营运部，业务部，信息部，财务部等，可以看出在整个物流过程中可以很好的控制商流，资金流，信息流。
这样就避免了了很多问题。
2.3.2营运现状的缺点
1.硬件设备相对落后
当我们来到宅急送的配送中心，发现跟我们想象中的还是有一定的差距。
原本以为大多都是机器操作的工作，没想到基本上都靠人工作业。
就拿分拣作业来说吧，宅急送的分拣工序大部分依靠人工完成。
这相对于机器分拣来说，就大大增加了出错率，有时分拣人员由于疲劳过度，很有可能分错货物，带来不必要的损失和时间、金钱的浪费。
总的来说，由于该公司的硬件设备水平比较偏低，所以存在效率及出错率上的问题。
2.班车发车时间不够灵活
宅急送快运公司采用的是固定时间发车的模式，有时发车的时候不是满载送货，这样就没有完全利用车辆的装载空间，造成平均摊分的运货成本就比较高。
有时候客户的快件是比较急需的，而固定时间发车的模式会造成客户收件延迟，给顾客造成了相应的时间损失，同时公司的形象和声誉也大打折扣，甚至造成了部分客户的流失。
3.分拣问题
该公司的分拣作业大部分都是员工操作，但是人员分工方面存在很大的问题。
据我们了解，虽然他们有专门的分拣人员，但是班车司机也经常参与到分拣工作中。
这导致了人力资源的重复使用，使得工作效率低下，同时由于分工的不明确，以致出错率大幅升高。
2.4宅急送的物流改进方案
2.4.1硬件设备解决方案
宅急送必须加大投入基础设备，引进先进智能技术，例如自动化仓储管理技术、智能标签技术、条码及射频技术等现代化尖端科技，这样可以节省大量劳动力，提高物流科技含量，使货损率降到最小。
充分实现自动化和智能化的操作及管理。
2.4.2班车发车时间的调整方案
该公司应该随着淡旺季的改变，灵活地调整班车的发车时间。
在旺季的时候，如果在固定发车的时间内车辆已经装满，那么可以再装满的时候就可以发车，不必要等到时间到才发车，这样也就大大地提高了公司的运作效率。
在淡季的时候，可以按原来的固定时间发车模式发车，既减少了客户收货的延迟时间，公司也做到了时间上的服务与效益。
2.4.3分拣问题的解决方案
宅急送的分拣问题主要是分工不明确造成的，所以要解决这个问题，就是要让司机明白自己的职责。
司机是负责开运班车的，而不是分拣货物。
如果让专门的货物分拣员在司机未到之前就将货物分拣开来，不仅可以降低出错率，同时还可以提高工作效率。
司机到达配送中心，即可立即开车运货，这样就为整个物流环节节约了大量的时间和金钱。
3.佳吉快运公司的物流
由于在大二时的认识实习中有幸收到佳吉快运的接待，随着我们专业知识的进一步加深，所以在12月29号，我们依旧选择了去新都传化物流基地的佳吉快运，加深了解物流快递行业的发展。
3.1公司简介
作为现代化的大型第三方物流企业，佳吉拥有庞大的运输车队，在全国各等级公路上,均可看到佳吉快运的车辆。
在车辆管理体系、吞吐量、仓储面积等方面，均能满足不同层次的客户群体需求；在风险保障上，通过强大的整体保险支持，全面保障了客户的利益，降低了运输风险，使佳吉的客户没有后顾之忧。
了解更多企业实力。
3.2佳吉快运营运状况
3.2.1业务操作流程
佳吉快运货物流程如下图3-1所示:
图3-1佳吉快运货物流程图
3.2.2流程图的阐述
1.收件
收件有两种方式：
佳吉上门取货，客户上门发货。
上门取货，佳吉本着就近原则上门取货，可以从总部派人取货，也可以在各分点派人取货。
佳吉取货或者客户上门发货同时，开出货物运输发票给顾客，取货人员留一联汇总于总部。
2.货物汇集
都是到达总部汇集，不能在各分点汇集。
3.包装
由于佳吉快运主要运输药品和书，一般无需再进行包装；运输其他物品客户未包装的，佳吉才包装，收取一定费用。
4.分拣
处于信息系统只能在总部才开始录入，所以分拣都是在总部进行。
如果是从外省的总部发过来的货物，分为两次分拣操作。
初步分拣，坐标轴十字定位法，按货物件数（1、2、3、……）对应A、B、C……为横轴，纵轴则是1、2、3…….;二次分拣是从第一次的仓库里按具体收件人地区分拣。
如果是本地汇集的货物发到外地则直接按目的地分拣。
5.装车和发货
长途专线装车，如杭州，广州，北京，天津等，此时若达到专线装载率，则是定时发货，也可能出现拼车发货。
而从省内总部发到各点或二级城市，则是早上八点半前发车；后面的车若未达到规定装载率，则明天发车。
最后到达另外一个省的货物，重复上面操作即可。
3.3佳吉物流公司营运现状的特点
3.3.1营运现状的优点
1.人员专职专用，各司其职
当我们走进佳吉物流公司的仓库时，就看到许多人员在忙碌的分拣货物。
佳吉物流公司的主管告诉我们说，他们公司都是有专门的分拣人员分拣东西，司机不会参与分拣工作。
这样一来，各部门都有相应的专业人员，不会造成人员的滥用，而且他们都熟悉各自的工作流程，这不仅提高了公司的运作效率，也提高的公司的效益。
2.收费价格实惠，服务质量好
主管告诉我们，佳吉物流公司的收费是只收总部到总部的费用，既一省的公司总部到另一省的公司总部的费用，在省以下的其他分公司不收费用，免费送货上门。
这样实惠的价格，受到了很多顾客的青睐，再加上优良的服务质量，公司既在顾客心中树立了良好的形象，也使公司的收入大大增加。
3.人工分拣，两次拣货
佳吉物流公司采用的是十字件数坐标的分拣方式，员工先根据坐标上的数字分拣出货物的件数，然后再根据运往的地方在分拣出不同的货物，经过了两次的分拣，使货物的出错率降低了许多。
3.3.2营运现状的缺点
1.信息系统不够完善
佳吉物流公司的分拣工作都是靠人工分拣，没有分拣设备，也没有电子扫描枪，这样在分拣工作方面会占用了大量的时间和人员，即使有两次人工分拣，出错率相应下降了许多，但相对于分拣设备来说，出错率还是较高的，因而会造成了很多人力和时间的浪费。
2.车队没有完全归公司所拥有
佳吉物流公司是属于资产型的物流企业，但是并非所有的车辆都是自己所拥有的，有一部分车辆是别人所买，而佳吉只是和他们签署合同，车辆由佳吉管理调用。
这样就会有相应的合同责任风险，例如车辆遭到破损，车主可能借此机会向公司索赔更高的费用，如果处理不好，会使企业遭受巨大的损失。
3.4佳吉快运物流改进方案
3.4.1完善物流信息系统
佳吉物流公司应建立实时信息采集系统，实现信息共享，通过信息系统统一企业的规范。
建立面向上下游客户的服务平台，降低客户服务本钱，再进一步提高服务质量，巩固客户对企业的忠诚度。
通过建立高效的物流信息服务平台，不同业务部分之间、不同分支机构之间、与合作伙伴之间、与客户之间、与供给商之间都可以实现全面的协同工作和信息共享，使企业的效率得到进步和质量得到保证。
3.4.2提高企业的自动化设备水平
人工分拣跟不上企业进步的步伐，还会使企业的效益下降。
所以，佳吉物流公司要想得到更高的发展，就应提高自动化设备的水平，应购进先进的物流设备，减少人工操作，实现自动化操作。
例如建立自动化立体仓库，用电子扫描枪等等。
3.4.3车辆所有权应归自己所有
佳吉物流公司应让所有的车辆的所
升级会员 