有效的管理者读后感.docx

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有效的管理者读后感

有效的管理者,读后感

篇一：

《有效的管理者》读后感

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。

”这是美国管理协会对德鲁克的评价。

今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。

身为一名管理者，首先应该学会管理自己。

即序中所说：

一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。

一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

何谓管理者？

德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。

在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。

因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。

在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：

1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。

这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。

我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。

而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。

在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。

首先，善于掌控时间。

时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。

而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

这包括三个步骤：

记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

这是管理的有效性的基础。

在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。

从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。

这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。

因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日xxx去签发红头文件、x月Y日xxx去联系新闻中心”或者“x点x分~x点Y分第一环节、x点Y分~x点Z分终场节目”。

其次，注重贡献和工作绩效。

重视贡献是有效性的关键。

“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。

所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。

从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。

第三，善于发挥人之所长。

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

对人从来不问“他能跟我合得来吗?

”而问“他贡献了些什么?

”也不问“他不能做什么?

”而问：

“他能做些什么?

”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppT、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。

一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。

第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。

因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。

重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。

比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。

但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。

有效的管理者，做的是有效的决策。

决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。

一项有效的决策必然是在

“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

就像学过的程序化决策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策，这是由部长在管理部门之初指定的，在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。

但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。

在刚担任副部长的时候，我曾经很害怕遇到这种突发状况，因为这需要在很短的时间内制定最有效的决策，我总是担心我不能作出很有效的决策。

在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。

另外我惊喜地发现，能够制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬。

这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。

我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。

每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。

效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。

篇二：

《有效的管理者》读后感

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《有效的管理者》读后感

德鲁克首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。

20XX年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。

20XX年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。

德鲁克最核心的思想之一是：

“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：

不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：

一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。

一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：

管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。

“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。

有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间

他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。

时间一去不复返，因而永远是最短缺的。

而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

这包括三个步骤：

记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。

“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到

服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

对人从来不问“他能跟我合得来吗?

”而问“他贡献了些什么?

”也不问“他不能做什么?

”而问：

“他能做些什么?

”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。

因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。

因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。

有效的管理者，做的是有效的决策。

决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。

一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：

“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。

”

这段话告诉了我们一个道理：

那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。

例如：

过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。

直到从冰灾，sARs病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。

因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！

从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

篇三：

《有效的管理者》读书笔记

《有效的管理者》读书笔记

最近有在读彼得·F·杜拉克的《有效的管理者》一书，觉得挺好的，很有感触，在此写下读书笔记，给大家分享一下。

作者在序言中写到，他认为管理的有效性是可以学会的，也是必须学会的；同时他也认为虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者不常见。

故他希望这本书能促使担任管理工作的能人要求自己成为非常有效的管理者。

管理者的职责在于求取工作的有效性。

组织内的管理者，有四个无法控制的主要现实问题：

管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有在别人利用他贡献出来的东西时，管理才有有效性；管理者置身于组织之内。

这四个现实问题，是管理者无法改变的，是管理者存在的必要条件。

在工作中管理者必须要设想到以上问题。

有效性是是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物，而习惯常常是可以培养的。

要作为一名有效的管理者，必须养成一下五种思想习惯：

①有效的管理者知道把实践用在什么地方；②有效的