企业管理层管理能力提升培训培训方案1doc.docx

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企业管理层管理能力提升培训-培训方案1

盖亚集团

中层管理能力提升培训

方案背景

为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障

一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人”

根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。

整体培训思路

企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。

着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。

培训体系的设计

第一部分：

管理角色与思维

一、管理与管理角色（定位）

1、管理是什么——本质

2、管理做什么——目的

3、管理怎么做——方法

4、管理谁在做——角色

二、管理与管理思维

1、管理意识和管理思维

2、从局部到全局的思维

3、从点及面的发散思维

4、简单管理与目标思维

第二部分：

如何开展管理工作

一、如何做管理决定？

1、管理决定的利益方

2、决策形式与应用

3、决策民主与集中策略

4、决定如何获得认同

二、如何构建管理权威

1、领导风格与沟通风格

2、行为标杆与行动暗示

3、胡萝卜加大棒的权威法则

4、员工管理心理对管理权威的影响

5、明辨、专注、区隔、自律

6、感恩、尊重、践诺、先锋

三、如何召开管理会议

1、二八法则的会议管理实践

2、会议步骤与环节控制

3、议题引导与异议处理

4、会议问题树与链接网解决

四、如何和下属顺畅沟通

1、与下属沟通必备观念

2、与下级沟通的方式与技巧1）方式之一：

下达指令

2）方式之二：

听取汇报

3）方式之三：

商量建议

4）方式之四：

表扬鼓励

5）方式之五：

批评责备

6）方式之六：

问题解决

3、与下级沟通常见的障碍

4、不同类型下属的沟通与应对

5、工作沟通中的暗示与引导第三部分：

如何进行团队管理

一、工作分工与职能授权技巧

1、从任务、职务与职责

2、工作划分方式与授权类型

3、授权与分权技巧

4、工作分配与工作指令

二、目标达成管理

1、结果意识与结果导向

2、计划与变化

3、三种计划的制定与推动

4、工作交付的技巧

三、工作过程监管技巧

1、善用工作汇报法

2、业绩与资源，保障过程

3、改善行动

4、过程关键点设置与控制

四、辅导与激励下属

1、问题式反馈教育

2、认知下属，找到需求与问题

3、多了解不轻易下决断

4、通畅、及时、全面、公正

5、创造良好的工作气氛

五、团队沟通规划与沟通解决

1、团队领导者的沟通责任

2、建立团队沟通的管道

4、团队冲突与沟通解决

5、团队内部沟通合作与协作

第四部分：

现有问题及解决

1、几种员工挑战权威，怎么办？

2、管理杂乱，不知如何入手，怎么办？

3、能者多劳，让能者吃亏，怎么办？

4、遇到管理难题无法解决，怎么办？

5、团队目标屡达不成，怎么办？

企业管理方案,企业战略方案制定4

企业管理方案，企业战略方案制定

团队中充满着恐惧的文化，当员工犯第一次错误时会被警告，而犯第二次就会被开除；年离职率高达20%，基本上几年间就会换一批人马；工作没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱；绩效没有标准与记录，管理人员完全凭自己的喜好开除、保留员工。

当一位员工如此评论，你是否能想象这是一家自2009年以来股价飙升10倍以上，击败众多强劲对手，硅谷最具创造力与竞争力的公司之一？

配置系统决定员工招入和淘汰，以及在组织内如何再配置。

很显然，确保企业内每一个员工都是高效的、负责任的精英，是Netflix整套管理体系的基础，是其组织模式发挥作用的先决条件。

因此在招聘方面，对公司中的每个职位，Netflix寻求的都是行业中顶尖的人才，并支付高于市场10-20%的薪酬。

除了能力出类拔萃，公司还要求员工是“完全成熟”的个体：

自觉地把公司的利益放在首位；

能清晰地理解团队的需求并提供支持；

可以开放地与同事交流不同的观点。

为此Netflix的招聘更多是从其他明星企业挖角稍年长的具备成熟工作经验的人才，而非像这些企业更关注“明星毕业生”。

而在人力资源的再配置方面，Netflix的做法依旧与传统大相径庭，在公司中升值与调动只能算作一种巧合（如果有的话），他们并不倾向于把优秀的员工提拔至更高的岗位，也不习惯为不适应目前岗位的员工寻求适合的位置。

相反他们会对原有的岗位进行在配置，用他们自己的话说，他们每年都会“重新”招聘一次自己的员工，对每个人的薪酬依据市场价格的涨落，仍然以高于其10-20%的水平重新定位，而不是依据员工在企业中的年限逐年上升。

之所以这么做，因为Netflix认为传统的薪酬模式不合“常理”：

如果不以市场方式定

薪，薪酬低了员工就会跳槽，高了员工就会赖着不走。

另一方面，正如我们所看到的，Netflix的淘汰的制度极其严格而且不留情面，他们宁愿付一大笔“分手费”来降低管理者开除员工的负罪感，也不愿将一名绩效平平的员工留在岗位上。

在完成精英团队的塑造后，在“常理”逻辑之下，Netflix认为负责任的精英既不需要约束也不想要约束。

因而在严苛的配置系统之外的各个部分，都赋予员工极大的自主权。

毫无弹性的激励系统

承接它柔性的业务流程和网状协作关系，Netflix采用一种开放式的360度考核方法，让员工彼此开诚布公的谈论、要求彼此的工作。

因为每个员工为了能顺利完成自身的工作，他们需要为自己选择最优秀的协作者，并对他们提出合理的要求，而他们自身也有为同事提供相同回报的义务。

而在Netflix是没有绩效工资这项收入的，考评的结果主要运用于淘汰机制，部分用于核定员工的“市场价值”，体现到年度的薪酬重估上。

每个员工自入职到离开，无论绩效如何公司都会支付其全额薪酬，因为他们认为，如果员工是“完全成熟”的，那你就不需要用薪酬去激励他们，多付钱不会让他们变得更努力或者更机灵。

Netflix对股权激励的使用也极其另类：

员工每个月都可以自由选择（0-100%）用多少工资投资于公司的期权，这些期权会相对市场价格有一定的折扣，同时是fully-vested的（大多公司在使用期权激励员工时会设置一个vestingperiod，员工在此期间离开公司期权就会不会兑现），公司不会以此来绑架员工的忠诚（他们认为彼此之间的忠诚应该是有限的，公司在员工犯错时会给一次机会，而公司短暂的业绩不佳员工也会继续抱有信心）。

在其他激励措施方面，Netflix即不是也不想成为一个“充满人文关怀”的公司，相反，他们认为这么做很虚伪。

他们把报酬最大限度地以现金方式支付给员工，因为他们相信自己

招募的“完全成熟”的精英显然有能力决定如何把自己的钱花在刀口上。

缺失的培养系统

对于公司的培养系统Netflix轻描淡写：

“完全成熟”的精英懂得通过经历、观察、自省、阅读与讨论自我培养，只要公司为其提供卓越的同事。

是的，说白了就是什么都没有。

从他们的管理哲学也可以看出他们既不想也不会觉得应该去培养员工。

而在他们的体系下员工自身具备强大的学习动机，且不说“完全成熟”的精英无论外界环境如何都会以成长的视角要求自己，只就客观因素而言，很显然，一旦自身能力无法跟上公司的需求，就会被要求走人，员工对此自然不会怠慢。

残酷管理的成功之道

Netflix可以在这种残酷的人力资源管理模式是正途吗？

由于人力资源管理是一个权变的系统，你很难简单给出判断。

如果将他们的管理模式引入国内，大多数老板是否又会大呼小叫？

如此一来，我们岂不知只能远观他们的神奇？

如果我们确认Netflix强大的创新能力来自于其人力资源管理（事实也的确如此），那么，他们究竟做对了什么？

国内著名人力资源管理专家穆胜博士在其传播甚广的《人力资源管理将死？

》一文中，曾经提出过一个衡量人力资源管理模式优劣的MOS模型，即提倡从市场（Market）、组织（Organization）和系统（System）三个维度检视人力资源管理模式的契合度。

我们不妨以此来评估Netflix管理体系的成功之处：

（1）市场契合

这一维度主要检视人力资源管理模式是否能够满足市场需求。

Netflix所处的是一个竞争激烈，技术高速更新的行业。

观察它的历史可以发现，Netflix在每一次变革时所展开的业务无论对于公司内部还是外部市场都没有太多先例可以参照。

在此情况下，一方面与其依赖凭空构想的标准化流程，还不如依靠优秀人才的自身判断；另一方面，新业务需要的能力

难以通过培养获取，更不如从外部直接补充。

因而Netflix看似另类的管理方法在这样一个市场下有其独特的适应性。

（2）组织契合

这一维度主要检视人力资源政策实践是否与组织环境匹配。

与企业发展壮大在实行各种变革不同，Netflix的管理体系是在企业发展初期就逐步建立的（在2001年末公司只有90人的时候其“基本哲学”就已产生）。

公司已在这样的理念与文化之下运行多年，其各项管理措施都与组织环境与文化有良好的契合。

这也是即使有不少企业管理者对Netflix这一套拍手叫好却又望而却步的原因。

但是，对于那些才起步的创业公司，Netflix一开始的文化导向是否又是一个启示？

（3）系统契合

这一维度主要检视各项人力资源政策实践之间是否形成合力，而非相互抵消。

如前文所说，Netflix的各项政策都围绕着精英与自律展开，各自之间相辅相成；同时企业的价值观在各方面都有极高的一致性，而非选择性的推行。

例如：

公司强调自身招聘与淘汰理性的同时，也鼓励员工与其他公司（非直接竞争）招聘人员交流寻找自身更好的选择，而非像一些公司裁员时不讲情面，员工辞职却打感情牌；公司在要求员工自觉加班的同时，也给予员工自由决定如何放假的权力，并要求管理者带头放假鼓励政策实施。

在这样的一致性之下Netflix的各项反常识的政策才能得以实施并得到员工的认可。

残酷的调配系统和大爱大恨的激励系统匹配，而对于培养系统，干脆删掉它！

这就是系统内部的契合！

残酷管理，看似残酷，确实高度匹配内外部环境的明智之举。

所以，虚伪的道德帮不了老板们，与其被道德洁癖绑架，又何不残酷一点？

出师表

两汉：

诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。