企业组织结构设计原则.docx

企业组织结构设计原则.docx

《企业组织结构设计原则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业组织结构设计原则.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业组织结构设计原则

企业组织结构设计原则

一、组织结构设计的原则

（一）管理跨距（控制界限）：

受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。

（1）高阶层管理跨距约3～6人。

（2）中阶层管理跨距约5～9人。

（3）低阶层管理跨距约7～15人。

2.设定管理跨距的要素：

（1）人员素质：

主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

（2）沟通渠道：

公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

（3）职务内容：

工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

（4）幕僚运用：

利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

（5）追踪控制：

设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

（6）组织文化：

具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

（7）所辖地域：

地域近可多管，地域远则少管。

（二）专业化：

在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

二、组织设计的重点

1.组织的目标性：

使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

2.组织的成长性：

考虑公司的业绩经营与持续成长。

3.组织的稳定性：

随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

4.组织的简单性：

组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

5.组织的弹性：

保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

6.组织的均衡性：

各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

7.指挥的统一性：

一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

8.权责明确化：

权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

9.作业制度化：

明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。

仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设置企业文化管理机构

只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

1.1机构设置

有可能的话，可以考虑设置两级职能：

企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表

企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员

1.2职责界定

机构设置后应该赋予相应的明确职责：

    职位名称：

企业文化部

直接领导：

总裁 

使命与职责：

创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要

主要工作：

企业文化分析

企业文化战略思考

企业文化作业程序与制度

企业文化实施活动

企业文化绩效控制：

协调相关部门在公司内部建立文化导向，协助管理变革，

关键业绩指标：

员工满意度，品牌资产

1.3确定管理人员

“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。

下面是一个标准的选拔程序。

第一阶段 由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。

EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”

第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评

第三阶段 将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：

2.1战略流程文化改造

1）战略分析是否考虑了企业文化要素？

2）战略制定是否有企业文化人员参与？

3）企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？

4）企业的战略举措是否与企业文化相冲突？

5）核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？

6）组织结构是否对企业文化形成障碍？

7）企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？

8）企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

2.2营销流程文化改造

1）企业文化是否对目标顾客有吸引力？

2）定位是否符合企业文化？

3）营销部门对企业文化的认同程度如何？

4）营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

5）营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？

6）新产品推出是否符合企业文化？

7）是否对渠道伙伴提供企业文化教育？

8）广告等市场推广工具是否能承载企业文化？

9）品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？

10）顾客管理是否利用了企业文化的力量？

2.3人力资源流程文化改造

1）人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？

2）人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？

是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？

3）人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？

是否考虑与本公司文化契合程度？

4）绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？

是否考虑与本公司文化契合程度？

这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：

3.2企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。

企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？

不是什么？

做什么？

不做什么？

”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知1、公司简介2、企业文化建设的背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化的精要描述

三、精神文化1、企业的愿景2、企业的经营领域3、企业的成长方向4、企业的竞争优势5、企业的战略成功保证6、总体价值观7、对股东的价值观8、对顾客的价值观9、对员工的价值观10、对合作伙伴的价值观11、对社区的价值观12、对公众的价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团队方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20、绩效方针

四、行为文化1、员工的行为规范2、领导的行为规范3、传统性文化活动规范4、业务交往行为规范5、合作行为规范6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系行为规范8、公益慈善活动规范9、仪式和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、与企业文化相关的通用类的管理制度2、企业文化建设管理制度3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、员工的生活与福利

七、形象文化1、企业标志2、企业歌3、文化口号4、企业故事

八、企业大事记1、企业发展史2、媒体报道3、获奖情况4、重大事件5、追记与补记内容

以下是海尔的文化手册内容：

海尔集团（概述） 海尔是海

发展篇 

1）海尔战略发展的三个阶段

2）海尔发展的历程

3）三个方向的转移

管理篇 

1）海尔管理发展的四个阶段

2）海尔管理理念

3）海尔管理模式

（1） OEC管理法

（2）一个核心

（3）三个基本原则

（4）PDCA    

管理提示1.80/20原则2.问题解决三步法3九个控制要素：

5W3H1S24.6S

理念篇 

1）我们的企业文化

2）我们的海尔精神

3）我们的海尔作风

4）我们的海尔理念 

4.1生存理念 

4.2用人理念 

4.3质量理念     

4.4营销理念   

4.5竞争理念   

4.6市场理念   

4.7售后服务理念   

4.8出口理念   

4.9资本运营理念   

4.10海尔技术改造理念   

4.11技术创新理念   

4.12职能工作服务理念

5）我们对市场的两条原则 

5.1紧盯市场创美誉 

5.2绝不对市场说“不”

6）我们的创新观念

6.1源头论 

6.2资源论·整合力 

6.3市场链 

6.4SST 

6.5零距离销售 

6.6美誉度 

6.7吃“休克鱼”

7）我们的形象用语 

7.1形象用语 

7.2标准字体 

7.3各类产品形象用语 

7.4海尔中英文标准字体

8）我们的形象识别标志

9）我们的吉祥物

10）时刻提醒

11）问题警示录

12）思想警示录

13）我们的个人修养

14）我们的思想政治原则

15）我们的思路

16）我们的运行模式

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。

主要的传播工具有四种：

4.1企业文化培训

管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训

文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的

员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化

反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。

所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌

演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系

自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习

4.2企业文化网络

正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活

4.3企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束

关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”

关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约

庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会

4.4企业文化故事与人物

故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。

这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。

大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔

语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。

而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM

人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感