生产线管理及建议.docx
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生产线管理及建议
生产线管理
中国国内服装工厂的生产方式大致可分为三种类型。
1.具有最尖端的设备和管理，能实现高效率生产的工厂。
2.密集形生产下完成交货的工厂。
3.落后的以一人完成整件生产，为生产效率低下而烦恼的工厂。
这些不同的生产方式,会直接表现在企业的效益情况上因此可以说生产系统的选择会对企业的效益产生重要的影响。
一般服装工厂内的生产方式按图1所示进行分类。
图1生产方式体系
１．操作方式：
分工与非分工（个人完成整件产品的生产方式）
「分工合作方式」指的是，将工作划分开来由几个人一起分担，每个人反复操作自己所分担的工作。
分工合作方式可力争合理化的３S（单纯化，专业化，标准化），能使生产效率提高。
为了分工合作而将工作划分开来，制作工作的加工顺序步骤，沟通意见是管理必须要做的工作。
另一方面，「非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）」指的是缝制的所有工序都由一个人独自完成。
（1）分工合作方式的优点与缺点
接下来我们来看一下操作分担后，同一工序反复进行操作的分工合作方式的优点与缺点。
＜分工合作方式的优点＞
（1）在短时间内可熟练进行操作
（2）因为同一工序反复操作，所以生产效率非常高
（3）一个人所担当的工序比较少，即使是不熟练的操作工也能很容易地进行操作
（4）即使操作者的水平有高低，产品品质也不会参差不齐
（5）每个工序都能进行专门化操作，易于引进专用机、自动机
＜分工合作方式的缺点＞
（1）由于操作工只操作特定的工序，因此不能掌握其他更多地工序
（2）容易受到其他操作者（工序）的影响，如生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，易影响到整体生产。
（3）管理要上档次，沟通意见是管理必须要做的工作。
（2）非分工合作方式的优点与缺点
＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的优点＞
（1）由于一个人完成了所有的工序，因此可掌握所有工序的操作
（2）由于是单人操作，即使是有人缺勤，也不会影响到其他的生产
（3）由于每个操作者能掌握所有工序，所以即使是产品的品种发生变化，生产量也不会大起大落
（4）无需费力地进行管理
＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的缺点＞
（1）由于必须要高超的技能，因此如果技术不熟练的话是无法进行生产的。
（2）需要进行长时间的技能培训，花费很大（女装工厂的话需要2～3年的生产经验）
（3）虽然能完成所有的工序，但是每个工序的操作效率非常低
（4）操作者的技术水平高低，因此生产出来的产品质量也是参差不齐的。
（5）由于每个操作者都需要几台不同种类的设备，因此很难形成专用机系列化，自动机系列化
（6）由于在操作整件工序时，需要使用的材料很多，因此容易发生一些对半成品的设置、整理、寻找等的浪费动作。
（7）由于需要很多种类的缝纫机，因此就需要作准备工作以及地点的移动等，易浪费时间。
（8）与反复操作同一工序流水作业相比，无法顺利地扩大生产性能
（9）在计件管理的工厂，操作者相对于品质来说更注重的是缝制速度，因此极易产生次品。
（10）由于没有管理者以及其他操作者施与的强制措施，操作者是按照自己的方式进行的，缺乏稳定性
２．流水作业与非流水作业方式
分工合作生产里包括「流水作业」与「非流水作业」这两种方式。
「流水作业方式」指的是按照工序的顺序从头至尾进行产品生产。
为了让流水作业方式取得成功，需要让分工做到同步化（也就是说要使每个工序所需的时间均一化）。
减少每个工序的半成品数量也是非常重要的。
（1）流水作业方式的优点与缺点
＜流水作业方式的优点＞
（1）能对操作的进行状态做到一目了然
（2）工厂内的半成品数量少，不占多余面积
（3）在工序中如果发现质量上有问题的话也能及早发现。
＜流水作业方式的缺点＞
（1）工序的生产平衡计划要求非常严格
（2）必须要确立产品移动的规则
（3）分工后操作工如果没有团体合作精神，就不能发挥出好的效果
（2）非流水作业方式的优点与缺点
「非流水作业方式」指的是产品缝制到一半堆放在旁边，再由其他操作者适时地去拿取接着缝制的方式。
＜非流水作业方式的优点＞
（1）工序的生产平衡非常简便
（2）可自由移动产品，无需规则
（3）无需团队协调合作的操作
＜非流水作业方式的缺点＞
（1）不便于掌握作业的进程，难于进行管理
（2）工厂内的半成品数量较多占据面积，还要花费时间进行整理
（3）由于库存有大量半成品，在进行下一个工序的过程中发现上一个工序产生次品时，已囤积有大量的次品了
在缝制操作方面，流水作业方式是一种尽量减少半成品数量，使问题明显化的方法，它比非流水作业方式在管理方面?
质量方面更为优秀，但是一旦半成品数量跟不上的话就极易发生流水线停产的现象，因此它需要严格地进行管理。
此外，为了能让整体的效率得到最适合的提高，与其用计件工资系统还不如采用集团奖励金体系更为合适。
由于非流水作业方式即使产生了问题，生产线也不会立刻停止，因此十分便于管理。
另外，采用计件工资系统会比流水作业方式更为容易。
但是，由于不管什么工序都会产生半成品，这其中就很难发现停滞的工序（也就是瓶颈）因此其效率不好。
采用计件工资系统的工厂，我认为一开始采用非流水作业方式进行生产，到最后再转向采用集团奖励金体系的流水作业不是更好吗？
有关工序间的同时性这次就不做说明了。
３．捆扎体系
产品在移动时的数量（简称移动批量尺寸）有多件集中在一块运送「批量流水」，也有单件运送的「单件流水」等方式。
由于衣料产品的尺寸、颜色、花样是多种多样的，每个产品的管理都是非常繁琐的，工序间产品的搬运?
数量等在工厂内也采用了各种各样的方法。
一般采用的是「放在篮内」、「打印连续编号」、「绳子捆扎」、「器具夹入」等方法来区分产品。
在生产过程中不要让产品混杂在一起。
「绳子捆扎」的做法是用裁剪下来的碎布料制作的绳子来进行捆扎称之为捆扎体系。
这在服装行业是最普遍使用的搬运方法，被运用在各种操作方式下，特别是在部件生产部门，多数采用按机种进行设备配置，在工序间搬运要花费时间，因此需要一次将多件产品集中在一起运送，这样能缩短时间。
此外，减少了多件集中搬运的管理次数，还可以防止不同颜色?
尺寸产品的混杂以及产品的散落等。
４．总结
可以说分工合作生产和个人独自操作生产是各有优劣，对于大批量进行生产的中国服装企业来说还是应该采用分工合作生产比较好。
这其中主要的理由之一就是个人独自操作生产的生产性能远远低于分工合作生产。
个人独自操作生产是手艺人在手工作坊里一件一件进行生产的方式，但要进行高效率高品质的产品生产采用分工合作生产方式是最合适不过的了。
在生产多品种少量产品的工厂内，一般只会考虑到分工合作生产的不足之处，大都比较倾向于采用个人独自生产方式，或者采用与之相近的方式，但因此造成利润不高的工厂也不在少数。
我认为即使是品种多，也有必要研究讨论一下采用分工合作生产方式。
作为分工合作生产的标准，就是同一个生产项目在流水线上要运作一周以上，采用分工合作生产方式可以大幅度地提高生产的效率。
表1是敝公司通过资料来介绍说明主要生产项目上的一条流水线上的分工合作人员的大致标准。
供各位参考。
品种
标准总加工时间（秒）
编成状况（人数）
直接工作人员人平均日产量（件/８小时）
裁剪
缝制
后加工
衬衫
950～1100
8～10
75～85
15～20
26.2～30.3
男式西服上衣
7000～9500
11～15
105～115
14～18
3.0～4.1
男式西裤
2000～2400
6～7
48～52
5～6
12.0～14.4
牛仔裤
1000～1100
2～3
29～32
2～3
26.2～28.8
T恤衫
700～800
2～3
15～18
2～3
36.0～41.1
表1品种类别的基础资料
时间研究和标准时间的设定
JUKI株式会社缝制研究所 土屋 隆生
这次我们所介绍的时间研究，是与上次介绍的工序分析一起，为有效地进行流水生产的重要方法（包括良好的设备布局、平衡的工序管理等）。
在当前的大好形势下许多的中国缝制工厂正在急速地扩大中。
虽然规模扩展很大，但不良品的产生，生产性能无法提高，交货期被推迟等等，发生这些问题的工厂也不在少数。
那是为什么呢？
那是因为，即使是一个有数百人规模的大工厂，采用的还是原本小规模工厂时的个人完成整件产品或者部件完全整体生产的非效率化的生产方式。
在这样的工厂里，作业方法、操作顺序、作业情况等全交操作工承包负责，所造成的结果是，产品质量不稳定，生产性能也由于人员的分割而处于一种非常低的状态。
为了能高效率的进行大量生产，通过分工流水作业是一条捷径。
操作的单纯化，专业化，使即使是不熟练的操作工，也能在短时间内熟练起来，在稳定质量的前提下实现高生产性能。
能发挥出这些优点的有效方法就是上期我们介绍的工序分析和这期的时间研究，以及后期将介绍的作业研究。
１．时间研究的目标和目的
（１）所谓时间研究
时间研究是指将某种作业分解成几个要素作业，用秒表等将要素作业所要花费的时间进行测定、记录，然后在这个结果的基础上将标准作业所要花费的时间设定为标准时间，并对作业进行改善的方法。
（２）时间研究的目的
进行时间研究的目的，我们视其为时间研究的用途的话，有以下几种。
1）进行流水作业编制中的作业分配
分工进行流水作业时，最重要的一点是，向操作者分配均等时间的工作量。
流水操作就像似流水一样。
如果所有的工序所需时间是相同的话，流水操作就不会停滞，这样就能顺畅地进行下去，确保稳定的生产量。
相反，如果途中流水线停滞的话，各个工序的产量就会出现不平衡。
如果某些工序的工作量过多的话，产品就会滞留在那个工序处，造成流水线停滞，使后面的工序无法进行。
相反，如果工作量太少的话，也会产生等待工序的时间。
不管怎么说，这两种情况生产效率都不会很好。
在作业分配的阶段时，各个工序所需要的时间是不一样的，而且不同工人操作的时间也是不同的。
这个用于流水作业中，把加工时间作为目标对各个工序进行平均分配而对作业进行改善是非常必须的，仅凭管理者的感想和经验来做是不行的。
我们向您推荐如下的作业分配方法。
在制作样品时，要明确工序顺序，加工时间，制作工序分析表。
利用已完成的工序分析表，计算出1件产品的加工时间。
算出加工时间后，再除以操作的人数，计算出1个人平均所应当被分配的时间。
以这个加工时间为标准，管理者可根据操作者的适应性和经验再来分配工作。
1）1个人平均所应当被分配的时间的计算方法
1个人平均所应当被分配的时间＝总加工时间（1件产品的加工时间）÷操作人员
2）决定操作者的工资基准
操作人员的工资体系，如果是计件工资的话，一般是以加工时间为标准来决定工序单价，它的问题点在于，操作内容与其支付的工序单价的决定方法是很含糊的。
对于难度较高的工序来说，如果设定了较容易工序的单价的话，操作者就会讨厌接受这样的工作。
相反，如果是难度较低的工序设定了较高工序的单价的话，操作者就会很期望接受这样的工作。
像这样，工序单价设定含糊的话，在接受工序时就会出现供求不平衡。
钱拿少了的操作者持有不平衡的心态进行操作时，就会较容易产生品质不良的问题。
如何设定平衡的工序单价是左右生产性能的重要因素，设定的根据就是使用的时间，操作者也就能够理解工序单价的设定。
以下向大家介绍的是以加工时间为标准设定工序单价的方法。
A）工序单价比率的决定
工序的纯粹加工时间÷产品的纯粹总加工时间＝工序的单价比率
B）金额的决定
原工资（加工工资内、相当于人工费的金额）×工序的单价比率=1个工序的金额
3）可以作为动作研究的添附资料
即使是进行同一工序的操作，不同的操作者其加工时间也是不同的。
这是因为操作者的操作方法不同而影响了加工时间所致。
在时间值方面如果个人差异大的话，要分别测定「拿、缝、放」这些要素作业的时间，改善浪费的动作，设定标准动作。
特别是，经验年数少的操作者，由于操作中含有一些多余的动作，可分析其动作，尽量减少其多余的动作，能让他在最短的时间内接近熟练工的操作。
通过时间值的比较，如果将工序单位和要素作业单位划分开来研究的话，可以尽早发现动作中的多余操作。
4）预测生产数量，制定生产计划
在工厂内进行的是少品种多数量的生产时,接受订单次数少，订单批量大的话，即使无法制定周密的计划，流水线也不会停滞，照样可以进行生产。
但是如果订单次数增加的话，如果不计算出「哪一个工作必须在什么时间出货」的话，要遵守交货期就会变得很困难。
生产计划一般是根据过去花在「裁剪、缝制、后整理」等各个部门的标准时间数据进行推测，然后可以制作从接受订单到出货必须要花费多少时间的估算表。
营业部门则根据这个数据，来确定交货期。
在这个数据的基础上决定交货期，可以防止接受超过自己能力范围的订单以及交货误期的发生。
２．时间观测的顺序
时间测定有多种多样的方法，在这里，我们将向大家介绍一般被广泛运用的秒表记时法。
秒表记时法有以下两种方法。
（１）个别时间观测法
这是在生产样品时，一般使用的时间测定方法。
在每个操作要素开始操作前从「0」开始，在到达那个操作终点时读秒，然后再直接返回到0。
（２）连续时间观测法
这是在测定现场的操作者的时间时一般使用的方法。
不停止秒表进行观测，在到达要素作业的区分点时记录读秒。
结束后，计算各个作业时间，然后算出要素作业所要花费的时间。
３．时间研究结果的运用技术
一般在少品种多数量的生产中，订单的批量很大。
在这种场合，由于一个产品的生产时间比较长，可以进行工序分析，时间研究等。
为了提高生产性能而制作工序分析表是不可欠缺的，所以为此，进行工序分析，时间研究是非常必要的，但是因为要花费时间，而且工序分析表制作比较难，因此对其敬而远之的工厂也是很多的。
另外，在多品种少量生产的工厂内，在制作工序分析表期间内，更换产品品种的情况也会有发生，制作工序分析表很难这也是实情。
对于这种问题的处理方法，我们可以利用过去制作好的工序分析表，然后在其基础上制作新产品的工序分析表。
这就是标准工序资料法。
（１）标准工序资料法
制作几个具有代表性样式的工序分析表，作为数据储存在那里。
从制作好的工序分析表里截取部件部分，把它们作为各种部件的基本工序分析表数据（图表1）集中在一起。
在制作新规格型号的工序分析时可灵活运用这些数据。
与提高生产性密切相关的工作分析
在服装工厂的生产中，依赖操作工努力作业的部分比其他行业要多。
因此在作业过程中，如果出现一些浪费就会直接导致生产性下降、再有操作的不正确对产品品质而言也会有相当大的影响。
工作分析就是对“操作工”在作业过程中所作的动作进行分类·分析·调查，从而把握操作工在实际作业当中做了些什么样的动作。
在这里，我们将给大家介绍改善作业状况的工作分析的重点和一般中国服装工厂的现状。
１．工作分析的必要性
近年来、中国服装产业竞争也日趋激烈、特别是在广东省等地人手不足的情况日益突出、工厂都在花大力气谋求如何提高生产性。
对于如何提高生产性，大致有以下方法:
1）导入高效率的生产系统、投资配置专用机·自动机等设备
2）重新研究工作，改善作业环境和作业状况
这次给大家介绍的改善工作状况的对策、是一种无需花很多精力和资金，通过一些很简单的方法来达到令人期待满意的效果的方法。
２．工作分析的考虑方法
对于操作工的动作，大致可分为
·定期发生的作业，被称为「工作」
·不定期发生的作业，被称为「浮余」
以上2种。
用一句话说，必要的作业为工作，不必要的作业为浮余。
工作分析就是依据以上的作业区分，更进一步的将作业的详细程度·因素等设立为具体的调查项目。
这样就能较为具体的把握什么样的作业，它的发生频率有多少。
理所当然，工作比率（下面被称为工作率）较高的工厂，换句话说也就是浮余比率（下面被称为浮余率）较低的工厂，在对于提高生产性方面的管理上做得很细致彻底。
中国国内的服装工厂，浮余率一般在30%～50%之间，当然在一些管理方面优秀的工厂里里，浮余率不到20%的也有。
接着，我们来看一下工作状态是怎样在日产数量中反映出来的。
日产数量和浮余率之间如同下面的关系式。
·1天的作业时间
生产线1天除去休息时间以外，实际真正工作的时间。
（例：
8小时＝28800秒）
·总加工时间
1件产品必要工序所花的加工时间（例：
1500秒）
上面的公式如果分母缩小，分子变大，就能使最后的日产数量增加。
这样看来降低浮余率也能增加日产数量。
工作分析的目的也就是对工厂的工作现状进行调查，为了使浮余率降低而做些改善的工作。
３．工作分析的顺序
工作分析的顺序，大致可分为2种。
（1）工作状况的调查
（2）结果的分析
（1）工作状况的调查
为了要知道工作的状态，首先要着手进行调查。
调查就是要将操作工的动作尽量按照详细的项目区分。
调查一下什么样的动作它的发生比率是多少。
调查的方法有多种多样，因为与缝制部门有关的各个工序一个操作循环的时间比较短，所以比较适合选用抽样调查进行调查。
在进行抽样调查的时候，一般用瞬间观测法观测。
这种方法是在某一时刻对操作工在做的工作内容进行观测记录，把这些记录累计后，根据这些数据调查各个动作项目比率。
工作抽样结果的可信程度要根据抽样的次数来决定，抽样越多，信赖度就越高。
但是观测次数一多，相对而言就比较花时间和精力。
我们可以根据不同的精度需要，来决定观测次数。
不同目的时的观测次数
1）大致了解下工作实际情况 100回
2）在存在问题的地方找出事实证据 600回
3）根据观测结果发现问题 2,000回
4）作为设定标准时间的资料 4,000回
·浮余率的计算方法
浮余率表示不定期动作的发生比率，用百分比表示。
计算方法有「内乘法」和「外乘法」2种。
在这里，为了以后设定标准时间或计算生产量时简便，建议用外乘法比较好。
以下的浮余都是用外乘法计算得到的。
（2）结果的分析
调查后，我们要对结果进行分析。
这里所说的分析是把各个项目的比率算出后，检查一下哪个项目的比率较高。
也可以在调查阶段把自认为较高的项目中的具体哪个作业详细的做一下记录，以便事后进行改善。
还可以与一般工厂的平均值进行对比来发现问题的做法。
4．通过改善提高生产性
实施工作分析，找出问题后如果不进行改善的话，那就完全没有意义了。
把作业项目详细的分类也是为了更好地进行改善。
根据调查结果，把浮余率高的项目的比率尽量降低。
5．工作分析的运用
在实施工作分析的时候，如果能参照一下下面的观点的话，工厂内的问题就更显而易见了。
·更换产品时和安定日时的工作分析
产品更换时，对于产品品质方面的判断·修改·商议工作等发生比较多。
上午和下午的工作率分析
在上午，商议工作发生比较多。
下午疲劳，重叠工作变慢。
部件班组和组合班组的工作分析
在部件班组，整理成品·移动·搬运发生比较多以上等等作为一般的倾向，能发现很多。
6．总结
为了提高生产性，要对现实的生产情况正确地把握，针对问题（浮余作业的发生），一个一个进行改善，这点是不可缺少的。
实施工作分析发现问题，把握问题只是改善的第一步。
文章开头已经讲过，服装生产行业比较依赖于劳动力，改善人的工作状况将对工作有着显着的效果。
在这里我们也只给大家介绍了一部分，如您想在工厂内实际操作运用一下的话，建议您来参加弊公司所举办的生产管理讲座，届时您能很详细的学到工作分析等有关生产管理方面的知识。
生产现场管理建议
前言：
生产现场是公司赚取利润的主要场所之一，在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善，更加合理地利用生产要素（人、机、料、法、环等），最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力，提高公司的市场竟争能力和市场反应能力。
生产现场人员现状分析：
制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所，绝大多数工作站是kao人手操作，但人是有感性的，会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。
经调查，目前车间生产流程因为员工在工作站上的不稳定因素（请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等），造成的流程损失较大，再加之车间人员配置不够合理，有时车间管理者也是心有余而力不足。
例如：
1）组长（流程控制）：
a组长请假：
无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产流程又要负责组上的品质，造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。
b组长离职：
因车间没有储备人员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。
组长不但是公司管理方针的直接执行者，还是员工心声汇报者。
如果没有一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗？
2）组检（成品检验）：
品质保证的第一关，公司的品质能否得到客户的认可，组检是至关重要的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没有中检或储备组检，一旦有人请假或离职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。
3）作业员：
a现有生产线上员工文化素质有待提高，有的连简单的加减法/普通话沟通都经常出问题，公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。
b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，因为平时缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。
生产现场人员建议：
储备干部----组长：
1）作用：
a能及时代理请假或离职的基层管理人员；
b协助产量、效率差的生产线；
c协助车间主任解决临时问题；
d替换车间生产线上不称职的组长（基层管理人员有一定的的压力感）。
2）配置：
每个生产车间建议配置2~3个基层储备干部（具体可讨论决定）。
3）条件：
a高中以上文化素质；
b有一定的服装专业知识或现场操作经验；
c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。
4）选择：
a外面招收；
b内部考试提升（让员工感到只要自己努力,就会有公平提升的机会）；
c经过统一培训放入生产现场。
5）工资：
按生产线组长的平均工资*相应的系数计算（具体可讨论决定）。
6）安排：
车间主任直接管理。
7）培训：
a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样；
b生产流程由车间主任安排从裁床至后道统一学习；
c流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习（可根据情况轮流组别）；
d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导；
e现场管理理论由公司相关部门统一培训。
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升级会员 