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战略管理论文
对当前国企改制问题的一些思考
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国企改制 发布时间：
2010-04-14
国企改制是社会主义市场经济发展的必然选择。
国企改制的实践证明，几十年的经营难题和管理困惑，一经改制都会不同程度的得到解决。
国企的品牌、管理经验、生产技术一旦与民营经济的优势做到有机结合，对国有企业发展十分有利。
许多步履维艰、濒临倒闭的国有企业在民企控股后起死回生，不仅延续了企业的生命周期，并且解决了大量就业，同是，也为社会稳定做出了贡献。
然而，由于国企改制工作的复杂性及参与改制的民营企业鱼龙混杂，并非都能达到上述效果。
有些国企转制后非但没能解决原有的弊端，反而让人平添了诸多新的困惑，这是值得政府和相关企业认真研究的。
目前，一些国企转制工作还在紧锣密鼓的进行当中，通过几年来的国企改制实践，自己总结了几点值得注意的问题，供有兴趣的企业和热心改制的同仁参考。
一、慎重选择合作伙伴，防止发生新的产权不清
国有企业改制后，绝大多数是由民营企业控股，这是当前国企改制工作的一个重要特点。
因此，对合作伙伴（多数不具备战略投资者的条件）的选择就决定了国企转制的成败。
从现在的情况看，在国企转制的过程中，对合作伙伴的考察大多还停留在资金能力、经营场所、产品相似性以及金融信誉等方面。
而对民营投资者的道德水平、文化素质、管理能力和个人经历等方面问题则基本上不闻不问。
如果只满足于合作伙伴具备的硬件条件，而不对包括经营者在内的综合条件进行考察，改制的成功几率不会很高。
下面来看看几位国资委主任对选择合作伙伴的意见。
%26ldquo;重庆市国资委副主任刘有恒说，有的合作伙伴不安心做产业，而是乱搞资本运作，最后导致国有资产大量流失。
德隆系的湘火炬曾经控股重庆重型汽车集团，德隆倒台后，市国资委花了很大的代价才把重汽集团挽救回来。
四川省国资委副主任张明泉也认为，国企让其他投资者控股，决策时务必慎重。
他说，上海市一家民企曾经希望控股四川医药集团，但国资委没有答应。
一是因为这家民企实力不强，不懂医药;二是因为四川省中药业前景广阔，四川医药若被其他投资者控股，就可能失去原有市场（摘自%26mdash;%26mdash;淮安市人民政府国有资产监督管理委员会网站）%26rdquo;。
几位领导都强调了国企改制选择合作伙伴的两个要件，一是确实是要做企业，而不是为了其他的投机行为;二是要具备经营企业的能力。
同时，还要考虑整个地区产业结构调整的布局。
另外，国企转制的确是当前国民经济建设中的一个紧迫性问题，国有产权制度改革对于一个老国有企业相对集中的地区任务确实繁重。
但是，做为组织和领导者不能为了完成任务而不顾工作质量，更不能单纯的为甩包袱而低估国有资产，应该更多的考虑企业发展和国企职工的切身利益。
国有企业相当一部分资产在改制中投入到了合资企业，做为管理部门就要为这部分国有资产的收益负责，这是为国家负责;国有企业部分职工转变身份后到民营控股企业工作，还应该为他们的合法权益负责，这是为职工群众负责，也是当前建立和谐社会的需要。
如果不能为国有资产负责，任凭控股方为所欲为，国企职工怨声载道。
这不仅延续了国企出资者缺位和产权不清的老问题，而且造成的损失更大。
国家为国企转制付出了高昂的代价，到头来却流于形式。
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二、改制要全心全意的依靠国企职工
多数国企职工长则几十年，短则十几年在这个企业工作，和企业有着千丝万缕的联系和复杂的感情。
虽然一些职工对国企改制存在一些成见，一旦企业改制的大局确定，绝大多数职工还是会以经济发展大局为重，积极参与企业改制的。
改制工作是一个系统工程，仅靠几个人是做不好的。
职工是企业一切经济活动的力量源泉，没有广大职工的支持和参与，要说改制成功是不切实际的。
近年来的工作实践证明，只有深入细致的开展思想政治工作，以真诚的态度关心和解决他们的合理诉求，切实维护职工的知情权、参与权和监督权，才能真正确立国企改制工作的基础。
全心全意的依靠国企职工，首先要建立健全企业的职工代表大会制度，要搭建职工群众参与改制和发表个人意见的平台。
企业领导班子要认真听取职工对改制工作的意见。
对职工的合理要求要充分予以肯定，能解决的就做出正面答复，不能解决的就积极请示汇报，和大家讲清政策界限，谋求国家、企业和职工三者利益的最佳结合。
其次，在国企改制中，最能体现职工群众利益的是《职工安置方案》。
在制定方案的过程中，在认真领会和学懂政策的同时，还要反复征求职工代表的意见，打消职工的顾虑，得到绝大多数职工的理解和认同。
只有这样才可能做到改制工作的稳定开展。
另外，还要注重培训基层的骨干力量，有时他们在台下的宣传要比领导在台上的说教效果好得多。
只有职工代表大会通过了《职工安置方案》，国企改制工作方可深入进行。
三、明确责任、确保履约，严防国有资产流失
国企改制的根本目的是解放生产力，增强企业活力，提高经济效益和社会效益。
如果改制造成大量国有资产流失就事与愿违了。
这也是对国家和人民的极端不负责任。
因此，要把好国有资产流失这一关，一是要明确政府、企业主管机关和企业本身各自的责任，必须要有明确界定。
起码要做到程序合理。
上级不能越俎代庖，企业也不能肆意乱为。
否则，最后只能导致责任不清，指挥混乱。
出现问题各说各的理。
二是政府、管理机关和企业都不应干预资产评估部门的工作，不能先入为主的定框框，影响资产评估结果。
同时，还要对合作伙伴的出资认真审查，甚至可以重新指定资产评估部门进行二次评估。
否则，有些国有资产的%26ldquo;暗流%26rdquo;比公开的偷抢更为严重。
三是对于国有企业的账外资产也要进行评估，至少要做个基本的估算。
国有企业几十年积累的无账物资是一笔巨大财产，如果放任自流损失不可估量。
四是要把好门卫这一关。
国企改制多数牵涉设备和物资的搬迁转移问题，企业必须建立健全门卫放行制度，制定周密的工作程序，而且要有职工代表参与监督。
如果门卫管理失控，对于国有资产来说就是一场浩劫。
五是做好与民营企业所签合同、协议的履行和监督管理工作。
有些国企在改制中，往往因为出资比例问题或急于完成改制任务，将一些本该做为国企出资的资产改成转让、委托或卖给民营企业，这类协议的履行一般都存在很多问题，如果主管部门不能认真监督协议履行，也会造成国有资产流失。
四、加强国有出资管理，落实企业改制承诺
一些国有资产出资单位，在合资企业建立后就一了百了。
对于出资资产的使用、交易和收益情况基本不过问。
这种情况不仅使国有资产流失严重，而且让改制后的职工心灰意冷。
另外，一些民营企业为了达到参与国企改制的目的，事先都向国企职工做出一些承诺。
但完成企业改制后，不是含糊其辞就是执行大打折扣。
广大职工为了保住%26ldquo;饭碗%26rdquo;只好忍气吞声。
在合资企业中，出资比例不论大小，都应该有话语权。
尤其是履行章程和协议不能掺入水份。
严重违反规定的事情是要纠正的。
尽管有些事情做起来很困难，但为了国家和职工的利益必须坚持原则。
诚然，国有企业改制是一项复杂的系统工程，在现行体制下，不可避免的要存在一些问题。
国企改制往往是一个艰难的过程，每走一步都伴随着利益冲突和诸多矛盾，有些事情比想象要困难的多。
实现企业产权清晰和投资主体多元化是时代的选择，是发展社会主义市场经济的必由之路。
尽管还有很多问题亟待解决，但国企改制的大方向是正确的。
因此，我们只能认真总结经验教训，规范改制过程中的管理行为，从而避免国有资产的流失，使国家、企业和职工个人之间实现利益最大化，推动国民经济和企业的可持续发展。
当前，国企改制中的一些存在问题已经越来越为党和人民所关注，胡锦涛主席于2008年10月28日发布中华人民共和国主席令，十一届全国人大已经通过了《中华人民共和国企业国有资产法》。
国企改制将得到进一步的监管和规范。
那些只想在国企改制过程中发大财，合谋瓜分国有资产的人毕竟是少数，绝大多数企业都会按照法律程序办事，都会更多的考虑国家和老百姓的切身利益。
在社会民主意识和权利意识普遍觉醒的今天，如果在国企改制中继续违法违规操作，必然要遭到国企职工乃至全社会的否定和质疑，引发不应有的矛盾冲突，最终势必影响改革发展稳定的大局。
咨询行业，与谁共舞
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与谁共舞 发布时间：
2010-04-14
咨询行业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，企业成长规模越大，对咨询的需求也愈大。
可以说，随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询业将是我国二十一世纪最具希望的智力产业。
北大光华管理学院黄东涛先生曾说过，%26ldquo;2000年中国咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1,600亿美元。
在未来的10年中，中国咨询行业需求将以10倍的速度增加，到2010年中国咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。
%26rdquo;有关专家根据欧美日韩的过去发展，预测未来十年里，我国咨询业将继续保持10倍以上的速度高速增长，2020年将达到1000亿美元，成为全球咨询消费第三大国。
然而，虽然我国目前工商登记有咨询业务的企业约13万家，其中在科委等有关部门注册的约4000-5000家，真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的也有1000家左右，但是专业从事企业管理咨询的公司加上品牌咨询公司目前一共还不到200家，但是其发展则呈现最为迅猛之势。
据统计，管理咨询和品牌咨询的公司大部分已经处于创业期和成长期，其中创业期的公司年增长率在20%-50%，而进入初步成长期的咨询公司年增长率则已经达到100%-200%。
随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、IT技术的快速发展和中国企业的进步，管理咨询与品牌咨询已经共同引领中国管理咨询业迎来了3-5倍于全球速度的高速发展。
近年，管理咨询和培训机构唯一的行业权威组织%26mdash;%26mdash;中国企业联合会管理咨询委员会主办的%26ldquo;第五届中国管理咨询高峰会%26rdquo;上，就经过网上投票-专家组投票-峰会代表投票-峰会现场投票等层层筛选产生了前10强被评为%26ldquo;值得客户信任的管理咨询机构%26rdquo;（见附表一）。
2009年，中国企业联合会管理咨询委员会在%26ldquo;第六届中国管理咨询高峰会%26rdquo;上授予10大中国管理咨询年度人物（见附表二）。
与此同时，多家院校专业机构和资深业内专家进行差额选举投票，从网络选举的前50名品牌咨询公司中选取产生前10强为%26ldquo;2009年度中国最具竞争力品牌咨询公司%26rdquo;（见附表三）。
从品牌咨询公司竞争力排行榜中不难发现：
前十位品牌咨询公司，美国公司占据了5席，欧洲公司占据了1席，而中国公司占据了其余4席（正略钧策，迈迪品牌咨询，优识U-sys和奥古特）。
而从企业管理咨询公司十强榜上发现，所有上榜公司均为中国本土公司，海外公司无一入选。
这也反映了市场的总体格局。
因为寻求品牌咨询的企业还是以海外公司为主，只有部分产品营销导向的中国本土企业，经过反复尝试，总结了经验和教训后才会选择对中国市场、渠道和消费者有深刻洞察，并且成就过大量经典案例的中国本土品牌咨询公司。
而需求企业管理咨询，建设企业信息化的企业则以急于实现系统化支撑规模成长的中国企业为主，匹配与适合他们的产品一定是本土的管理类咨询公司，海外咨询公司在这个市场上不仅水土不服，而且其国际化的光环则在客户口碑声中逐渐褪色，逐渐消亡。
可以展望未来的中国咨询行业，本土公司的发展将日益兴旺，但是在智力服务领域主导占据国内市场之后，如何走出国门，实现海外国际化发展，则是另一个艰巨而宏伟的课题。
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附表一：
2007年度值得客户信任的管理咨询机构
1、北京华夏基石管理咨询有限公司
2、AMT咨询（上海企源科技有限公司）
3、北京世纪纵横管理咨询有限公司
4、北京铭略远迅管理咨询有限公司
5、上海通和企业管理咨询有限公司
6、上海视野经济研究所
7、南京东方智业管理顾问有限公司
8、深圳市通信动力企业管理顾问有限公司
9、北京同心动力企业管理顾问有限公司
10、北京凯洛格管理咨询有限公司
附表二：
2009年度10大中国管理咨询人物
1、李肃总裁北京和君创业管理咨询有限公司
2、王璞创始人北大纵横管理咨询公司
3、陶勇董事长北京铭略远讯管理咨询有限公司
4、孔祥云CEOAMT咨询（上海企源科技）
5、洪中总裁IDSScheer中国
6、王德禄所长北京市长城企业战略研究所
7、朱立本董事长兼总经理北京东方易初标准技术有限公司
8、张世东华北区总经理美世人力资源管理咨询公司
9、白渝平副总经理重庆国际投资咨询集团有限公司
10、安林董事长北京求是联合管理咨询有限公司
11、张阳院长河海大学商学院
12、杨建森会长浙江管理咨询协会
附表三：
2009年度中国最具竞争力品牌咨询公司10强
1、罗兰贝格
2、Interbrand
3、麦肯锡
4、Trout特劳特伙伴公司
5、正略钧策
6、迈迪品牌咨询
7、Landor
8、Futurebrand
9、优识U-sys
10、奥古特
*2009年度品牌咨询公司竞争力评估模型结合了国际流行的公司排名模型，集合了关注度、曝光度、专业度、客户满意度和行业口碑五大指标，各占20%权重，由网络搜索指数，专家置评和随机客户访谈三方面确定评分和指标，排名先后次序谨供参考之用。
基于流程重组的组织结构调整原则
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业务流程重组 发布时间：
2010-04-14
流程重组是加快资源整合、培育企业核心竞争力的重要手段，对于提高工厂的生存和发展能力具有重要作用。
随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化，企业需要不断地基于流程重组调整组织结构保障企业战略的落地，组织结构是企业管理的基础。
组织结构调整将直接影响某些人的个人利益，改变部分员工的汇报关系和工作方式。
组织结构调整对企业的影响是很大的，不合适的组织结构会带来频繁的影响运营效率;不合适的组织结构会引起企业管控不力等。
目前在企业组织结构调整中出现的主要问题有：
1、因人设岗，为了安排某个人设置一个岗位或者一个部门，导致组织资源的浪费或者人为制造了部门的矛盾;2、岗位只增不减，为了强化某项职能，企业很容易新增岗位，然而组织很难取消已经存在的没有价值的岗位。
导致组织越来越臃肿;3、关注于职能部门，而忽视业务部门的组织结构调整。
只考虑通过职能部门的调整实现企业的有效管控，忽视通过业务部门的组织结构的调整可以实现业务流程的运营高效。
在国内流程管理咨询领域较为领先的AMT咨询根据多年咨询经验总结出组织分拆一般应遵循以下原则。
原则一：
组织不同发展阶段，需要依据团队能力、产品特点、竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分拆设计，以保证组织的运行效率;
原则二：
分拆与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。
反之，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门协调成本急剧增大，效率反而下降，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运作效率较低
原则三：
部门分拆同时也是授权分权的过程，没有授权和分权的部门分拆，工作效率小于已经授权的团队，同时在整个分拆过程中，对于部门领导的水平和能力要求越高
原则四：
部门分拆时需要对生产流程/管理流程/部门职责/岗位规范等提出新的要求，需要及时调整以适应变化
组织结构调整是企业中很大的变革，需要谨慎对待，组织结构调整主要基于以下三个方面：
1、基于战略的组织结构调整。
企业的任何管理行为都不能脱离战略目标。
例如为了开展新的业务而成立新的部门，为了取消某项业务而撤销某个部门。
2、基于管控需要的组织结构调整。
根据集团对下属公司集分权的不同可以分为财务管控性、战略管控型和运营管控型。
例如为了加强集团财务管控，在集团成立资金管理中心，负责集团和各分子公司的资金结算、资金计划预算、融资等。
为了实现战略管控可以设置事业部形式组织结构。
3、基于流程重组的组织结构调整。
流程重组的主要目的是为了组织效率或者组织安全。
例如在财务流程中，把结算和核算分开相应设置出纳和会计两个岗位是为了组织安全性。
其中，基于流程重组的组织结构调整具有规律性，但是操作又比较复杂。
流程重组后有三种方式进行有效保证：
调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等，其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。
集团型企业信息化规划的必然选择
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企业信息化规划 发布时间：
2010-04-14
对于大规模集团来说，到底什么是信息化规划?
信息化规划需要做些什么?
信息化规划需要考虑到哪些层面?
不少多元化大规模集团进行信息化规划之前往往借助专业咨询公司的力量。
对与如何在大型集团进行信息化规划，包括埃森哲、IBM、AMT咨询等在内的知名咨询公司也已达成共识，认为应从战略发展、组织架构层面上综合考虑，在满足战略方向的前提下，按照组织架构和业务板块进行设计出适合企业的信息化规划。
集团总部、各个多元化的行业板块、以及多级的各个多元化下属分子公司可以按照三个主要层次来分析：
信息化规划首先需要考虑到集团决策层、多元化行业板块管理、具体运营单位操作的不同，需要有不同类型和集中度的信息系统。
集团决策层最需要的是决策信息的收集和战略的下达监控，而决策信息系统的最佳选择是商业智能系统（数据仓库系统），对企业中决策相关的信息进行规范和统一，以适当的频度提供给集团高层领导，以便对企业的战略方向和战略资源的运用进行有效决策和分配，重点在于提高决策的质量，降低决策风险。
行业板块最需要的是适合本行业日常业务运作的信息管理系统，通过整合集成、集中化、规范化的信息系统，对业务进行现场管理，重点在于提高多元化中各个板块的管理效率，降低管理成本和消除管理风险。
对于每个实体运营单位，在标准规范上与行业板块保持一致，具体执行上可以选用适合该业务操作的自动化软件系统，重点在于提高操作效率，降低业务成本。
集团的各个多元化板块和各个层面的信息系统，按照统一的标准规范进行建设、整合集成，保持信息的统一规范化，达到决策、管理、操作效率的平衡。
对于大型的集团公司，各个专业的支撑部门最适合使用集中的共享信息平台来完成内部通用的、标准的服务型业务，例如财务记账与报表、信息技术服务、人力资源服务、行政支持服务、电话呼叫中心和客户服务中心等等。
不仅能够通过集中化和规模化降低成本提高服务质量，还可以成为公司的共享平台，实现集中信息管理和新业务的低成本、高效率的创新基础。
这些共享的服务设施通过采用全集团统一的信息系统，不仅可以实现优秀的后勤支持服务，还能够达到信息数据的有效标准化，对成本和风险的控制和识别都有很大的提升。
对于集团涉及的多元化板块，包括金融、地产和酒店等业务，所需要的业务运营软件差异较大，特别是其中的核心功能，一般是由专业软件所组成。
这样就不太可能使用一套软件来解决所有的运营和管理问题，同时，按照不同的业务，其应用软件是否在本地或者是集中安装要求也不相同。
所以，对这些具体的业务管理和操作，建议每个板块使用统一的一套管理信息系统，并且根据业务操作的具体情况，每个地点或者公司需要安装分布式的业务操作信息系统。
通过网络和系统数据规范进行集成和数据整合。
对于通用的后勤支撑功能，例如财务核算、人力资源支持、行政支持、信息服务支持、呼叫中心和客户服务中心等，采用集中共享服务是具有竞争优势的。
建议涉及到这些%26ldquo;公用%26rdquo;的资源，使用共享服务、集中处理的方式实现，当然其信息系统尽可能的使用统一集成整合的一套系统。
采用上述规划方法的IT系统模式后，集团的高层领导不仅可以通过规范统一的商业智能系统来进行全集团的资源决策，还可以通过集中的共享服务迅速得到各个板块的业务管理信息，及时深入了解业务的管控过程。
而对于类似的酒店、金融业务，需要很强的实时性和本地信息系统支持的，通过在本地化安装统一规范的应用软件，也能够得到高效率高可靠性的支持。
对于财务核算、OA、HR、呼叫中心等业务，由于采用共享服务中心、使用同一套应用信息系统，其业务的管控力度、响应速度得到了有力的保障，企业的中层和专业领导通过这些管理信息系统及时进行业务的管理和控制。
咨询式ERP监理的主要内容
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监理规划的主要内容 发布时间：
2010-04-14
咨询式ERP监理项目的使命，是为在企业ERP系统建设总体目标的前提下，推动和促进企业建立起支撑管理持续发展、具有企业特色的、突出亮点的ERP系统，为企业的ERP建设保驾护航。
具体来说有以下内容。
1，辅助项目管理工作说明
项目整体管理主要包含制定项目章程，确定ERP实施范围，制定计划，指导与管理项目执行，监视与控制项目工作，做好项目收尾工作等等。
ERP监理项目中需要非常注重项目全过程的风险管理，根据积累的大量的企业ERP实施案例和监理经验，针对性的建立风险防范机制，对ERP系统实施过程中的风险进行提示，并提出针对性的预防建议。
另外通常协助建立问题管理机制，并辅助进行问题管理。
项目采购管理贯穿从招投标到合同签订与执行的全过程，本次企业的ERP系统建设项目的采购管理，监理过程中主要包括合同执行检查、里程碑达成检查、合同变更审核等形式。
ERP实施过程中包括SAP概览培训、详细培训、流程推广培训、最终用户培训、最终用户培训、ABAP开发、Basis配置培训等不同阶段的培训。
培训过程直接影响企业应用ERP的效果。
对ERP的培训管理需要拥有丰富的经验，监理服务将通过培训现场巡察、培训计划审核、培训方案及文档审核、被培训人员访谈等各种方式，从培训、讲师、组织、计划、进度、技巧、效果等多个角度对培训过程进行跟进，并提出提升培训效果的切实建议。
辅助企业ERP建设实施项目的知识管理，主要包括文档管理、知识转移、信息管理、信息安全管理、知识产权、变革宣传等内容。
2、专项顾问服务工作说明
咨询式ERP监理的技术审核，主要包含以下内容：
参与关键控制点、关键需求等方案的讨论和设计，给出独立的专家意见和建议;除了现场项目组，AMT也将组织公司和业内资源参与技术审核，主要内容包含总体方案审核、阶段审核、主计划及各阶段二级计划审核、蓝图审核、测试计划审核、培训（含概览、详细、推广和最终用户培训）审核、上线策略审核、上线准备审核、阶段验收审核、最终验收审核等。
咨询式AMTERP监理的专项建议，主要包含以下内容：
在各个阶段，AMT将及时出具对项目各个阶段项目各个方面的专业独立的意见，这些意见围绕着业务/流程、数据/技术、培训三条主线进行，协助企业开展ERP系统建设工作。
业务流程类专项建议围绕关键需求实现、关键业务流程、销售运作计划、预算管理、计划、订单、财务等管理内容提出建议;数据技术类专项建议主要围绕着数据编码、数据搜集、资产清查、集成接口、数据导入等方面进行;培训类专项建议主要围绕着培训组织、培训安排、培训效果、培训组织、培训内容、培训讲师、培训学员、培训考试、培训进度、培训技巧等各方面，对概览培训、详细培训、推广培训、最终培训等提出专项建议。
咨询式ERP监理的标杆亮点塑造，主要包含以下内容：
在项目实施过程中，不断研究总结外部的行业经验和教训，不断提炼企业ERP实施项目过程中的亮点，逐步塑造成为行业的标杆;具体来讲一方面是标杆案例，主要是其他行业标杆ERP实施案例、国际同行信息化案例进行研究分析，给予企业进行借鉴;另一方面是企业自身的信息化
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