如何管理好工程项目.docx

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如何管理好工程项目

集团文件版本号：

（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

如何管理好工程项目

如何管理好工程项目

摘要：

施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。

关键字：

工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料

工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设项目全生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。

从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。

本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。

1.工程项目管理部的建设

在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做以下两个方面的工作。

1.1工程项目部人员配备

我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备工程项目管理人员，一般的工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员组成，项目经理和项目总工是必须明确和必不可少的。

1.2制定规章制度

制定各种基本的工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。

因此，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目部各成员的权责。

这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

2.“四大目标”控制的管理

工程项目的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。

进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。

2.1工程项目质量、安全管理

工程质量控制是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。

在项目实施的过程中，工程项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

2.1.1科学管理，建立健全各项管理制

制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务和重要部分。

工程项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。

同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

2.1.2提高认识，加强对一线人员的管理

要提高工程项目管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。

由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。

具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。

一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。

二教育即是对工人上岗前必须进行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。

对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。

三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。

坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理

在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。

因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。

工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，质量过硬的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。

对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。

在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。

公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。

在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。

2.2工程项目进度控制

工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。

在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。

工程项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度计划图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。

为了保证建设工期总体目标，工程项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。

工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。

然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。

这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。

措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。

在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。

但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了可能性。

工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。

如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。

例如：

施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。

只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

影响工程进度的因素很多，主要有：

1．来源于建设单位的因素

（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。

（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。

（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。

（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。

（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。

（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。

（7）提供的图纸不及时、不配套。

（8）建设单位依据市场变化及经营需要修改、调整设计。

例如：

调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。

（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。

（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。

（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。

（12）承包合同中未涉及问题的谈判。

例如：

材料替代、施工过程中指定分包商等。

（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。

例如：

增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。

（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。

（15）建设单位负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。

（16）建设单位组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。

（17）建设单位的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。

（18）建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。

（19）建设单位管理机构调整、股权调整、资产重组。

（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。

（21）各种验收组织不及时，例如：

验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。

（22）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。

（23）不可预见事件的发生，例如：

施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。

2．来源于设计单位的因素

（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。

（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。

（3）设计内容不足、设计深度不够。

（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。

（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。

（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。

（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分