华晨汽车零部件采购管理.docx
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华晨汽车零部件采购管理
华晨汽车零部件采购管理
第三章华晨汽车零部件供应商的选择
3.1华晨汽车供应商选择的利弊分析
（l）供应商制度存在的问题
目前，华晨公司很多产品都是单一供应商独家供货，单一供应商的优点是易于管
理:
随着供应商数量增加，就需要做更多的采购计划，还要花费精力调配各供应商的
供货数量，而独家供货，可以简化采购计划及调配，方便管理。
形成经济采购批量，
争取优惠:
若从几个供应商处采购，因采购批量降低，不利于价格谈判。
单一供应商
则可以以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。
减少模具及专用
工装费用:
对于需要开模具及专用工装的产品，每增加一个供应商都需要投资一套模
具，费用较高。
减少库存降低资金占用:
供应商数量增加，每个供应商都要备有库存，
所以库存总量将增加，资金占用也会增加，而单一供应商的资金占用最低。
另一方面，单一供应商制度也存在以下的缺陷:
不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产
品品质、提高自身管理。
这不利于公司产品质量持续提高。
单一供应商制度不利于价
格谈判，供应商知道没有其他对手，因此在谈判中占据主导地位，不可能轻易降低供
货价格。
一旦供应商设备和生产出现问题，可能造成供应链断裂风险，给公司带来巨
大的损失。
供应商以不供货为条件要挟公司，索取不合理的利益，这种情况下，公司
为避免生产停顿，不得不满足供应商的提价，提前付款等不合理要求。
（2）选择供应商存在的误区
在选择供应商时，华晨公司趋向于选同行业内规模排名第一的生产厂家之中的一
家供货，往往因供应商规模太大，而华晨的采购额只占该供应商较小的比例，导致供
应商店大欺客，售前和售后服务态度较差。
另一方面，在价格谈判中，华晨只能处于
被动地位，因此往往导致价格居高不。
（3）后备供应商开发周期长，更换供应商难度大
由于华晨公司选择供应商的程序严格而复杂，加上产品试验和释放周期过长，导
致后备供应商开发周期过长，相应的要更换掉评估结果差的供应商难度也比较大。
以下是上海A公司的项目进程记录。
2004年1月，公司开始对上海A公司进行询价，初选，评估;
2004年6月，公司认为其符合公司对供应商的要求;
2004年7月开始模具投资;
2004年11月，模具完成，开始制作样件，历经反复几次试样;
2005年1月，样件尺寸在华晨公司检验合格，并送往协作的德国公司做测试;
2005年4月，样品测试完成，有几项指标不满足要求，须改进材质和模具重新
作样件;
2005年6月，重新寄到德国做试验;
2005年8月，测试完成，仍有两项指标不符，要求再次送样;
2005年10月，改进生产后第三次送样;
2006年1月，样品试验合格，可以批量订货，质量部对其进行过程审核，正式
成为公司的合格供应商。
从该中可以看出，A公司从开始接洽到成为合格供应商，共历时24个月，经统
计，华晨发展供应商的平均周期都在18个月到30个月之间，周期过长，影响了供应
商的信心和合作的热情，也不利于公司降低成本。
3.2华晨公司采购成本控制管理的问题
（l）采购程序不能保证价格较低根据公司采购程序以及价格控制程序，可以保证
采购价格是合理的，但这并不能代表该价格是国内市场上较低的价格，因为每个供应
商的管理费用，工时费用以及分摊的加工费用等都是不同的，在询价时选取的供应商
都是同行业内最大的生产厂家，他们的产品质量好，一般而一言，价格也相对高。
（2）对间接物料（MRO）成本缺乏有效控制，MRO物料指的是MAITA取ING（维
护），REpAIR州G（维修），OpERATING（操作）用的物料。
由于MRO类物资采购对生产和销售的影响不像原材料及配套件采购那么大，像
很多企业一样，MRO物资的采购没有引华晨公司足够的重视，由于其较强的专业性，
其采购职能现分布于各个相关的用料部门，各个部门独立进行采购，没有将其纳入统
一管理。
这种分散管理一方面丧失了采购的专业优势和规模优势，降低了与供应商谈
判的能力;另一方面不同部门都有自己的采购渠道，使得采购的透明度大大降低，不
利于对采购环节的监管。
3.3华晨公司体制存在的问题
（l）内部采购增加了供应链管理的成本
目前华晨公司有很多零部件是从华晨集团内部企业采购，即公司内采购（INTER
COMPANY），作为集团的成员，他们是特殊的供应商，华晨公司名义上按照供应商
管理程序对其审核，但无法取消其供货资格，部分企业的产品质量较差、及时供货率
较低，影响生产的情况时有发生。
（2）关联交易增加了华晨汽车的采购成本
华晨集团总部出于资本运作的考虑，会调整产品结构，把相应的产品转到华晨中
国（简称CBA，集团旗下香港上市公司）下属全资企业生产，以期提高CBA的业绩。
但这种产品转移直接增加了华晨汽车的采购成本。
（3）技术释放存在的问题
对产品技术释放周期缺乏控制:
目前公司对产品释放周期没有明确规定，导致同
样产品测试周期大不相同，测试周期过长，影响了新产品的进程，也影响了成本的降
低。
人为因素延缓产品技术释放:
因工作人员工作失误，延长了技术释放。
3.4华晨汽车零部件供应商的选择策略
（l）选择供应商按以下原则改进
在选择供应商方面，华晨公司的策略一直是趋向于选同行业内规模名列前茅的生
产厂家供货，这种选择方案可以确保所购产品的高质量，但往往因华晨公司的采购额
只占该供应商较小的比例，导致供应商售前和售后服务态度较差。
另一方面，在价格
谈判中，华晨只能处于被动地位，因此往往导致价格居高不下。
因此，笔者认为，在
选择供应商的策略方面，既要坚持质量第一的原则，又要讲究灵活性，今后应按以下
原则进行改进:
①门当户对原则。
改变原来只选行业内第一名的策略，对于A类核心产品，公
司在寻找合作伙伴时，应该首先考虑自己的采购金额对该供应商是否具有吸引力，供
应商是否有兴趣合作，对B，C类产品，也应该优先考虑规模、层次相当的供应商，
公司的采购金额在供应商总产值中的比例不能太低，即使若双方规模差异过大，采购
比例在供应商总产值中比例过小，供应商往往在安排生产、售后服务、谈判价格等方
面恃强凌弱，店大欺客，当然对垄断行业的供应商因其垄断特性，不在该原则之列。
②半数产能原则。
在选择供应商时，公司采购数量不能超过供应商产能的50%。
以降低采购风险和供应风险。
如果由一家供应商负责全部供货，而该公司产能仅能满
足公司采购金额，则采购风险较大，一旦该供应商设备和生产出现异常，将直接影响
公司的正常生产以及整个供应链的正常运行。
③双轨供货原则。
除了核心产品需要建立长期战略合作伙伴关系，以及垄断性
供应商独家供货之外，对其他传统产品应实行双轨供应商制度，供应商数量应保持在
2家，根据各供应商的价格，质量，交货，服务等综合评比，实行主次供应商按比例
供货，既可以实现供应商充分竞争，又能保证供应的稳定性，一旦某个供应商出现异
常，可由其他供应商及时补充供货。
此外，还可以使公司及时掌握最新的市场行情变
化趋势，及时调整采购价格。
④生产厂家优先原则。
即坚持优先选择生产厂家，其次选择代理商，最后中间
商的原则。
目前，各行业的代理机制仍不完善，很多代理的价格实际上等同于中阳J商
销售价格而大部分生产厂家的销售仍采取直销。
所以，一般情况下，市场价格的由低
至高的顺序是厂家销售，代理商销售、中间商销售。
所以，供应商的选择必须坚持先
生产厂、次代理商、后中间商的选择。
由于采购的批量、地域、时限等原因，供应商
选择难以做到“一刀切”，但对于形成批量、定时采购、产品市场充分竞争的物资，
必须坚持选择生产厂家作为直接供应商;由于地域、批量的限制，且厂家明确由代理
商进行销售的，可选择代理商为供应商;只有对批量极小，规格繁多，采购价值低的
物资才选择中间商。
（2）其他改进措施
①调整MRO采购流程
对于MRO采购，应将分布于各部门的采购权收归到采购部，设立专职的MRO
采购人员，负责全公司的MRO物料的采购。
这样不仅精简了工作人员，还可以让技
术人员和采购人员充分发挥各自的专业优势，更重要的是实现了物流、信息流和资金
流的高度统一，极大地优化了公司资源。
对于大宗生产设备，以及常用型号的产品，
如刀具等应纳入招标采购，以降低成本。
②提高技术释放效率
集团公司应制定硬性指标，针对不同产品规定明确的试验周期，无正当理由，不
得推迟释放，促进低成本样件的释放。
③协调集团内利益分配
集团公司应设置专人协调集团内各工厂的利益分配，促进低成本物料的全球采
购，防止人为因素的抵制，同时监督并协调集团内采购供货及时率问题，提高及时供
货率，降低采购成本。
④进一步扩大外包战略的应用
利用外包的成本优势，解放公司内部的加工能力，专注于高利润产品的制造。
降
低产品成本，增加公司利润。
⑤改进产品设计，实现成本优化
公司应进一步推广改进产品设计，降低成本。
⑥对采购人员进行绩效考核及激励措施
采购部是公司降低成本的最重要的部门，采购员的谈判能力和专业知识能力也尤
为重要，因此公司应提供多方面的培训，提高采购员的谈判能力和产品专业知识。
公
司应采取激励措施挽留采购专业人刁‘，并给与充分的发展空间。
此外，公司应把降低
成本指标纳入采购员业绩考核，提高采购员降低成本的积极性和主动性，才能保证公
司产品成本的持续降低。
第四章华晨汽车零部件采购流程
华晨汽车公司有众多供应商，每天都要进行大量的采购交易。
比如要采购1万吨
钢板，那么在这些钢板真正到达冲压线之前，需要经过一系列复杂的流程，包括寻找
供应商、招投标、下订单、验货、支付，等等。
4.1采购流程
4.1.1改进前的流程
采购流程大约有100多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文
程序。
这些步骤从大的过程来看，可以分成四个采购流程:
（1）采购部将订单一式三份
分送给财务部、厂商和验收单位。
（2）厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给财
务部。
（3）验收单位对货物进行清点、记录，然后将验收单送到财务部。
（4）财务部将
所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
其过
程如图4一1所示。
从上面的采购流程来看，这种采购流程完全是按照部门来划分的。
各部门分别完
成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）;订单、发票、验收单上的很
多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，
很容易造成数据的不一致，会计部门还得寻找差异存在的原因。
只有当“订单”、“验
收单”和“发票”三者一致时才‘能付款。
因此，会计部门不得不耗费大量人力、时间
和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
4.1.2改进后的流程
对于现在的采购流程而言，“三票”相符虽然监督有力，但人员众多，效率低下。
2004年7月份，华晨公司开始进行采购流程改造。
他们把庞大的采购部门转移到互
联网上，通过采用先进的SAP系统，高效率地与供应商协作，以提高企业内部运作
效率，最大限度地满足客户的需求。
华晨公司把所有的顾客信息维护在SAP系统中，
所有相关人员都可以按权限取得想要的信息，而且只需要输入一次，就可以让需要这
份资料的人员进行有关的决策，自己控制工作的表现，因为系统会将工作的成果记录
下来。
具体来讲，再造后的采购过程可以分成五个流程:
（l）计划处将订单输入系统。
（2）系统向供应商下达订单。
（3）供应商交付货给验收单位后，验收单位从系统提取订
单资料，再验收所交的物品。
（4）如果验收相符，就将验收合格资料输入系统，如果
验收不相符，同时也将验收结果输入系统。
（5）计划处和财会处从电脑资料中查询和
了解采购状况。
其过程如图4一2所示。
华晨公司经过采购流程再
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