生产管理.docx

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生产管理

生产管理

Production&OperationManagement

第一章导论...1

1.1生产运作管理...1

1.2生产类型...2

1.3生产过程组织的基本要求...3

1.4生产/运作管理的历史发展...4

第2章企业战略和运作策略...5

2.1现代企业所处的环境...5

2.2企业战略和战略管理...6

2.3生产运作策略...8

第三章产品/服务设计和技术选择...11

3.1引言...11

3.2产品设计与开发过程...11

3.3产品设计与开发的组织方法...12

第四章生产/服务设施选址与布置优化...14

4.1选址决策...14

4.2设备/设施布置决策...15

4.3库房布置...16

4.5装配线平衡...17

4.6办公室的设施布置...18

第5章工作设计与作业组织...19

5.1引言...19

5.2工作设计...19

5.3工作测量...21

5.4人机工程...22

第六章库存管理...24

6.2库存问题的分类...24

6.3单周期库存问题的基本模型...26

6.5确定型非均匀需求的...28

6.6不确定型库存问题基本模型...29

第七章最优生产技术...30

7.1最优生产技术的产生...30

7.2OPT的九条原则...30

7.3DBR系统...31

7.4OPT的应用步骤...31

第八章设备维修管理...32

8.1设备管理概述...32

8.2生产维修...32

8.3基本维护决策...34

8.4企业资产管理系统...34

8.5设备维护业务外包...35

第九章服务业的运作计划...37

9.1服务运作管理的特点...37

9.2服务质量及其管理...37

9.3人员班次的计划...38

9.4服务业的控制...40

第十章其他先进生产方式...42

10.1敏捷制造...42

10.2现代集成制造系统（CIMS）...43

10.3企业业务流程重构...44

第一章导论

1.1生产运作管理

1、生产运作的概念

生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动，是创造人类社会财富的唯一源泉。

从创造社会财富的角度看，除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外，财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产。

从一般意义上讲，生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程。

人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。

过去，西方学者把有形产品的生产称作“Production”，而将提供服务的生产统称为“Operations”。

后来将两者合起来用“ProductionandOperation”表示它的统一性

输入－转化－输出典型系统

2、生产运作职能

生产运作是企业最基本的职能

企业的运行有三大基本职能，即生产运作（Operations）、理财（Financing）、营销（Marketing）。

l生产运作：

输入转化为输出的过程，是一切社会组织最基本的活动。

l理财：

为企业筹措资金并合理的运用资金。

l营销：

发现与发掘顾客需求的过程。

3、生产运作系统

完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称为生产系统。

生产系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。

使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能

4、生产运作管理（OperationsManagement）的含义

简单地说，生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称。

它包括生产系统设计与运行管理。

生产系统设计：

l生产系统设计是对厂址选择（包括工厂、配送中心、门店等的选址）、能力规划、生产部门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程。

l生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的。

l生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础。

因此，生产系统的转化效率对实现企业目标有直接影响。

l生产/服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期。

生产系统运作管理：

生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面，具体工作内容主要有需求管理、预测编制生产计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等。

生产系统设计与运行管理内容

生产运作管理的目标

生产运作管理的目标就是要使输出要素（产品或服务）在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果。

确保交货期包括交货日期和交货期限两层含义

减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件

在生产过程中的移动方式。

提高生产效率主要是提高人与设备的工作效率。

降低生产成本是生产运作管理的重要的目标，只有按低于社会平均劳动消耗的成

本水平在市场上销售，企业才有可能盈利。

提高质量高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件，是提高企业竞争

力的基础。

1.2生产类型

生产类型是生产系统结构类型的总称，是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。

不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的，相应的生产系统运行管理方法也不相同。

1、制造型企业生产类型的划分

（1）根据生产对象在生产过程中的工艺特点，可以分为连续性生产和离散性生产。

连续性生产：

在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动。

又称流程式生产。

如：

化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、冶金、炼油、冲洗胶片等。

离散性生产：

由离散的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态。

因为这类制成品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，所以又称加工－装配式生产。

如：

汽车、柴油机、电视机、洗衣机等

（2）按产量策略划分的生产类型

根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度，可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。

大量生产（MassProduction），又称为重复性生产，生产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度高。

适合于采用高效自动化货半自动化专用设备，组织流水生产，是一种生产经济性好的生产方式。

如美国福特汽车公司曾长达19年生产T型车一个车型。

成批生产（BatchProduction）

特点是产品品种较多，每一种产品都有一定的产量，各种产品在计划期内成批轮番生产。

“成批轮番生产”是与大量生产的主要区别。

每种产品都按一定批量分批生产，以满足对不同生产的需求，保持了在一定时间内连续而有定期重复生产的特点。

如机床厂、中小型电机厂等

单件生产（JobShop）

生产的产品品种繁多，但每种产品生产数量少，有时是一件，生产重复性低。

2、服务型企业生产类型划分

服务业的运作特点

服务业主要以提供服务为主，虽然有一些与产品有直接接触，但更多的人都是从事接触产品之外的工作，并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别。

3、服务业的运作分类

按照服务型生产系统输出（提供）服务的过程种是否伴随着有形产品，可分为纯服务型生产和一般服务型生产。

4、服务业的共同特征

l与顾客的直接接触

l以无形的服务为主

l生产与消费的统一性

l不可存储性

l竞争激烈

l劳动密集性

l开放性

5、服务业与制造业运作管理上的特点比较

l服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同，突出表现在以下四个方面：

l服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的

l服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价

l顾客参与是服务型生产的一个重要内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产（服务）过程难以控制

l制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动，但服务型生产不能通过库存来调节。

1.3生产过程组织的基本要求

生产过程的概念

生产过程包括劳动过程和自然过程。

劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象，使之成为产品的全部过程。

而自然过程是借助于自然力，改变加工对象的物理和化学性能的过程。

1、生产过程的构成

（1）生产过程的要素结构

按照生产过程组织的构成要素，可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程。

1）物流过程

采购过程、加工过程或服务过程、运输（搬运）过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程，也是一个物流过程。

2）信息流过程

生产过程中的信息流是指在生产活动中，将其有关的原始记录和数据，按照需要加以手机、处理并使之朝一定方向流动的数据集合。

3）资金流过程

生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的，分为固定资金与流动资金。

资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径。

2、生产过程的功能结构

按照生产过程组织的功能和承担的任务不同，可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程。

3、组织生产过程的基本要求

组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期。

为此，生产过程的组织必须满足：

l生产过程的连续性

l生产过程的平行性

l比例性

l均衡（节奏）性

l准时性

l柔性

1.4生产/运作管理的历史发展

l第一阶段（19世纪末20世纪初）以泰勒为代表，《科学管理原理》将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度

l第二阶段（20世纪30年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展。

l第三阶段（20世纪40年代）吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。

l第四阶段（20世纪50－60年代）生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支。

l第五阶段（20世纪70年代）物料需求计划，对服务质量与生产率的关注

l第六阶段（20世纪80年代）

准时制（JIT）

全面质量管理（TQC）

工厂自动化（FA）

精细生产（LP）

供应链管理（SCM）

业务流程重构（BPR）

第2章企业战略和运作策略

2.1现代企业所处的环境

一、现代企业在产品竞争方面的特点

l产品生命周期明显缩短

l产品品种日益增多

l产品成本结构发生变化

l产品交货期缩短

二、大公司的合并和跨国公司的发展

大公司合并案例

2001宝洁收购伊卡璐，完成其有史以来最大的收购

2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司

2002惠普康柏合并

跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%

在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。

其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大

三、基于时间的竞争

决定制造业竞争力的五大要素：

l价格

l质量

l品种

l服务

l时间

三星电子著名的“生鱼片”理论：

一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：

在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。

这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。

基于时间的竞争

l减少加工时间

l缩短新产品的开发时间

l重组企业内部资源

l充分利用企业外部资源

四、先进制造技术的发展

先进制造技术——advancedmanufacturingtechnology，AMT

先进制造技术的构成

硬件组成

软件组成

1、硬件组成

核心部分：

计算机辅助制造

数控机床

计算机数控

直接数控

工业机器人

自动导向车

……

2、软件组成

计算机辅助设计

计算机辅助工程

计算机辅助工艺编制

物料需求计划

制造资源计划

企业资源计划

……

3、AMT的集成系统

三个层次上的集成系统

加工或制造单元

柔性制造系统

计算机集成制造系统

2.2企业战略和战略管理

战略：

依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。

一、企业战略

Dothethingright——

如何做好一件事，职能管理

Dotherightthing——

做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理

战略管理的目的

提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展

企业战略的三个层次

二、战略管理过程

外部环境分析的目的

在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险

有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素

三、外部环境分类

（一）企业宏观的外部环境

１、政治－法律因素

政局的稳定情况

政府政策以及政策的稳定性和连续性

法律:

经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。

法规：

工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求

２、经济因素

经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力

宏观经济的总体状况

产业集群的存在

外国的经济政策

国际上的经济－政治联盟

３、技术因素

引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网

与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机）

对企业的影响：

新的市场？

降低成本？

威胁？

４、社会因素

社会文化习俗

社会道德观念

社会公众的价值观

职员的工作态度

人口统计特征

环境因素

（二）产业环境——企业外部微观环境

波特的五种竞争力模型

五种力量分析的改进

改进

--考虑互补企业的影响

--更多地考虑政府管制的影响

四、内部分析

1、产业组织理论

——企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的

2、资源基础理论

——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力

3、企业内部环境

——企业能够加以控制的因素

4、企业内部分析的目的

掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。

5、价值链分析法

企业的价值链是指企业所从事的各种活动：

设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源

6、两大类活动：

（1）基本活动

（2）支持性活动

在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。

例：

碳酸饮料

五、战略选择

（一）公司战略

l稳定发展战略

l发展战略

l集中化战略

l纵向一体化战略

l横向一体化战略

l多元化战略

l收缩战略

（二）经营战略

１．波特的三种竞争战略

成本领先战略

差异化战略

集中一体化战略

２．快速响应战略

基于时间竞争的产物

响应的两层含义

生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化

能够可靠的按照计划交货

2.3生产运作策略

生产运作的总体战略：

l产品或服务的选择、开发和设计策略

l生产运作系统的设计策略

一、生产运作的总体战略

l自制或购买

l低成本和大批量

l多品种和小批量

l高质量

l混合策略

二、产品或服务的选择、开发和设计策略

（一）产品或服务的选择策略

l市场选择需要考虑的因素

l市场需求的不确定性

l外部需求与内部能力的联系

l原材料、外购件的供应

l企业内部各部门工作目标上的差异

（二）产品或服务的开发和设计策略

l跟随者ｏｒ领导者

l自己设计ｏｒ外包

l花钱买技术或专利

l基础研究ｏｒ应用研究

三、生产运作系统的设计策略

（一）选址

物流成本

企业发展

目标客户

（二）设施布置

制造业

流水线布置——大量大批生产

按功能布置——多品种小批量生产

固定位置布置——工件不适合移动

生产单元布置

（三）岗位设计

制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系

岗位设计的指导思想和方案

细致分工

粗略分工

人机分工关系

（四）工作考核和报酬

计时付薪

按贡献付薪：

计件、承包

课后案例分析

补充知识

国际分工的两大战略模式

哑铃式

橄榄式

微笑曲线smilecurve

武藏曲线

2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上

第三章产品/服务设计和技术选择

3.1引言

21世纪企业产品/服务设计的背景特征

20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：

新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要

l技术进步越来越快

l用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点

l产品研制开发的难度越来越大

l可持续发展的要求

l新产品/服务开发的重要性

l有利于增强企业的市场竞争力

l有利于扩大市场份额

l适应个性化定制生产的需要

l产品更新换代的需要

l现代企业的研究与方法

1、研究与方法的分类

研究与方法（ResearchandDevelopment，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。

基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性质的工作。

应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域。

技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。

2、新产品的分类

新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。

改进型产品（对老产品的改进与完善，创新程度最小的一类新产品）

换代产品（产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破）

创新产品（采用科学技术的新发明所开发的产品，它是创新程度最高的一类新产品）

3.2产品设计与开发过程

1、一般产品开发过程由以下三阶段构成:

l产品构思

l结构设计（总体设计、技术设计、详细设计）

l工艺设计

2、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段

（1）总体设计

通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析。

（2）技术设计

将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。

结构设计过程

（3）工作图设计

根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。

3、工艺过程设计

工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。

是结构设计过程和制造过程之间的桥梁

工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计；另一方法作为生产的依据。

工艺过程设计

工艺过程设计的程序包括：

u产品图纸的工艺分析和审查

u拟订工艺方案

u编制工艺规程

u工艺装备的设计与制造

4、产品设计的原则和绩效评价

l产品设计和选择应该遵循的原则：

l设计用户需要的产品（服务）

l设计可制造性（Manufacturability）强的产品

l设计鲁棒性（Robustness）强的产品

l设计绿色产品（考虑环保要求）

l产品设计的原则和绩效评价

3.3产品设计与开发的组织方法

（一）串行的产品设计

1、串行的产品设计方法

串行设计：

从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。

2、产品开发工作流程：

关于串行产品开发过程

存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量。

存在的问题主要有：

各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。

各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。

（二）并行的产品设计方法

并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。

该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。

并行工程并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，进可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期。

并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素

设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。

设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构并行产品开发流程特点产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，注意粒度和清晰度产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化产品设计过程和工艺设计过程是并行展开，同时进行。

（三）并行工程技术

1.虚拟设计

面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程

PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台

Internet使设计集成的范围更加广泛

STEP标准作为设计开发集成的标准接口

2.