管理学原理考试总结.docx

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管理学原理考试总结

管理学原理考试总结

第一章

1.组织的层次分类

1）高层管理者：

负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组

织（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）

2）中层管理者：

地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任

3）基层管理者：

主管、区域经理、部门经理、办公室主任

4）非管理雇员：

生产产品或向顾客提供服务

2.管理的定义

管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。

3.效率与效果的关系

效率：

指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，指“正确的做事”，即不浪费

资源。

效果：

指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。

关系：

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标，在成功

的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理通常既是低

效率也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。

4.管理的职能

1）计划：

定义目标，确定战略，制定计划以协调活动

2）组织：

决定需要做什么，怎么做、谁去做，任务如何组合，谁向谁汇报，在

哪决策（分配）

3）领导：

指导和激励所有的群体和个人，解决冲突，影响工作中的个体或团队、

选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员行为事项时

4）控制：

监控活动以确保它们按时完成，如监控、评定工作绩效（纠偏）

5.管理角色

1）人际关系角色：

涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性

及象征性职责（挂名首脑、领导者、联络者）

2）信息传递角色：

涉及收集、接受和传播信息。

（监听者、传播者、发言人）

3）决策制定者：

需要作出决策或选择。

（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈

判者）

6.管理技能

1）技术技能：

指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术

2）人际技能：

包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力

3）概念技能：

是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能

4）重要的管理技能：

管理人力资本、激发员工认同感、管理变革、对工作进行

组织并使其顺利完成、更好地把握工作中社会和心理层面的内容、使用目标

明确的人际关系网络、管理决策过程、管理战略和创新、管理物流和技术）

7.组织的定义

组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特殊目的。

（2个或以上的个人为实现共同目标而构成的有机整体）（明确的目标、精细的结构、人员）

第二章

1.劳动分工对提高生产力的重要性

斯密提出结论：

通过提高每名工人的技能和灵巧度，通过节省由于改变工作任务而损失的时间，以及通过创造可以节省劳动力的发明和机械，劳动分工提高了劳动生产力。

2.泰勒的科学管理理论

即使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

四原则：

1）为每项工作的每一组成要素开发一种科学方法，以代替陈旧的经验

方法

2）科学地挑选、培训、交到和培养工人

3）与工人合作，确保所有工作都按业已形成科学原则完成

4）在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。

管理者承担自己

比工人更胜任的全部工作。

注释：

当管理者分析必须完成的基本工作任务时，使用时间和动作研究以消除多余动作时，为某个工作岗位雇佣最优秀员工时，或者设计基于产出的激励体系时，他们就在运用科学管理原理。

3.法约尔的一般行政管理理论

更多的关注管理者做什么以及什么构成良好的管理行为。

14条原则：

1）劳动分工2）职权3）纪律4）统一指挥

5）统一方向6）报酬7）个人利益服从整体利益

8）集权9）等级链10）秩序11）公平

12）人员任期的稳定性13）主动性14）团队精神

4.韦伯的官僚行政组织

是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

特征：

1）劳动分工2）权利等级3）正式的甄选4）正式的规章制度5）非个

人性6）职业导向

5.三种权威类型

1）法理权威2）传统权威3）超凡魅力权威

6.对古典管理理论的评价

1）管理研究的重点是如何提高效率

2）用科学管理来代替单纯的经验管理

3）管理作为一种专业为社会所承认

（科学管理总是以为管理工作面对的是，死的机器和作为工具的人，忽视了活生生的人是有感情；而且，采用科学管理来提高效率总是伴随着裁员。

）

7.霍桑研究

1）照明实验。

2）继电器装配室试验。

属于组织行为学实验

结论：

人的行为和态度是紧密相连的；群体因素会显著影响个人行为；群体标准会决定个体工人的产出；与群体标准、群体态度以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。

这些结论导致人们在对组织进行管理时重视人的行为因素。

8.创业精神

1）对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人注意

的变化和趋势

2）创新，创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意

的新方式

3）增长

9.组织学习的障碍

1）障碍

①局限思考②归罪于外

③缺乏整体思考的主动性④专注个别事件

⑤从经验学习的错觉⑥习惯

⑦管理团体的迷惑

2）克服学习障碍——进行修炼

①自我超越

②改善心智模式

③建立共同愿景

④团体学习

3）核心：

系统思考

10.封闭系统与开放系统

封闭系统：

不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响

开放系统：

与它所处的环境发生互动，并且受环境影响

11.管理权变论

权变方法（有时也称为情境方法）认为，组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。

权变变量：

1）组织规模

2）任务技术的固定化程度

3）环境的不确定性

4）个体差异

第三章

1.组织文化及三个层次

组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。

组织文化的定义暗示三点：

1）组织文化是一种感知。

它不是某件能够被真实的触摸或看见的东西，但是员工能根据他们在组织内的经历感受到。

2）组织文化是描述性的。

它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。

3）组织文化的共享性。

即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织文化。

三个层次：

即洋葱模型

精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；

制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；

物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

精神文化制度文化物质文化

2.组织文化的七个维度

1）关注细节：

期待员工表现出精确性，分析和关注细节的程度

2）成果导向：

管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度

3）员工导向：

管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度

4）团队导向：

围绕团队而不是个人来组织工作的程度

5）进取性：

雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度

6）稳定性：

组织决策和行动强调维持现状的程度

7）创新与风险承受力：

鼓励员工创新并承担风险的程度

3.组织文化的类型

4.组织文化的来源

PPT：

组织文化的塑造大多来自企业创始人的信念与愿景，经由高阶主管的言行示范、绩效评估与奖惩过程而强化，成为成员共享的价值。

最后经由招募与甄选程序予以纯化，组织文化乃告确立。

书上：

组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。

组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。

5.具体环境有哪些？

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

包括：

1）顾客2）供应商（包括财政及劳动投入的供应者，如股东、银行、保险公司、福利基金会、公会、大学和高等院校、职业协会、劳动力市场等）3）竞争者4）压力集团

6.一般环境有哪些？

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

1）经济条件：

利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动等

2）政治/法律条件

3）社会文化条件

4）人口条件：

包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理

位置、收入、家庭构成等。

5）技术条件

6）全球条件

7.利益相关者的概念与理解

概念：

利益相关者的组织外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。

这些群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。

包括：

雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒

体、供应商、社区、股东、公会

为什么要管理利益相关者关系？

1）可以带来其它的组织成果，例如环境变化的可预测性更高、更成功的创新、利益相关者之间更高的信任以及更大的组织弹性，从而使组织减少变化带来的影响。

2）有利于提高绩效

3）社会责任。

一个组织依赖于这些外部群体，将他们作为输入（资源）的来源和输出（产品和服务）的终点，所以管理者在制定决策时需要考虑他们的利益。

8.利益相关群体的管理策略

管理外部利益相关群体关系的四个步骤：

1）确定谁是组织的利益相关群体

2）由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么

3）管理者确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键

4）决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体

9.组织对环境的影响及管理策略

1）组织对环境的反应方式（影响）

负面反应：

即企业决策人直接反对环境，因而造成与外界的冲突。

中性反应：

即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。

正面适应环境：

（中国老字号商店金华火腿，王老吉，同仁堂）

影响环境：

（西南航空公司春秋航空）

改变环境：

（苹果电脑，神舟电脑）

2）组织对环境的管理

①选择与控制环境（选择适当的经营领域、聘请合适的高级管理人员、构建组织

结构和控制系统、密切监视环境的变化、采取适当的措施缓

冲环境变化造成的压力）

②影响和改变环境（通过广告手段来影响环境、签定有利的长期合约、与其它企

业组织经营管理方面的合作、兼并、购买和建立战略联盟、

影响政府和权力机关的决策）

10.组织环境的定位

第五章

1.社会责任的概念及其类型

1）概念：

社会责任是指一名管理者在做出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至全社会福利的决定时，所肩负的义务和职责。

（广义）

2）两种观点：

①古典观点：

社会义务指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任

的义务而从事的社会活动。

该组织只做自己有义务去做的事情，除此之外则

撒手不管。

这种观点认为，管理方的唯一社会责任就是使利润最大化，当管

理者决定把本组织的各种资源用于追求“社会利益”时，他们就会增加组织

的经营成本。

这种观点基于一种理念：

认为企业是经济的聚合体，管理者应

对股东负责，实现股东利益最大化。

这一观点的支持者是米尔顿·弗里德曼。

②社会经济学观点（社会响应和社会责任）：

这种观点认为管理者的社会责任

不只是盈利，还包括保护和改善社会的福利。

企业还要对社会负责，社会通

过各种法律法规认可了企业的建立，并通过购买产品和服务为其提供支持。

这种观点基于一种信念：

认为公司是社会法律允许存在与维持的社会组织机

构，它不仅是经济机构，不能只对股东负责，还要对社会负有责任。

社会响应：

指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

管理

者收到社会规范和价值观的影响和指导，而且在采取行动时会做

出切合实际的、以市场为导向的决策。

社会责任：

为一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以

有益于社会的方式行事的意向。

3）社会责任的类型：

慈善责任、伦理责任、法律责任、经济责任

2.社会责任的四阶段模型