组织行为学.docx

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组织行为学

1.组织行为学的涵义：

（课件第一章）（鼓励独立完成作业，严惩抄袭！

）

答：

组织行为学是这样一门学科，它研究个体、群体和结构对组织中行为的影响，其目的是利用这门知识来提高组织的效能。

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2.克拉克洪—斯托特拜克构架：

（课件第二章）

答：

在分析文化差异时经常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克（Kluckhohn-Strodbeck）构架，这一构架确定了6项基本的文化维度：

与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。

（1）与环境的关系：

科学与宗教、迷信；不同的开发观，掠夺式开发与保护性开发；自然生态系统对人类无序开发的惩罚；

（2）时间取向：

对过去、现在与未来时间的估价；时间的估价与配置；守时与承诺；时间的考验；时空的置换；（3）人的本质：

善与恶的辨析，“人之初，性本善”还是“人的本性都是邪恶的”？

人性向善还是人性向恶？

诚信与欺诈；“经济人”的概念与个人收益最大化；合乎既定法律体系社会风俗的理性人行为；（4）活动取向：

自由、开放与压抑、封闭的社会文化；约束与放纵（饮食、居住、服饰、性、言论、娱乐）；闲暇与劳作；（5）以责任为中心：

个人主义与集体主义；严格的科层制与松散的合作组织；帕金森定律—一个人作为一个普通成员时，他希望受到的约束越少越好；而当自己成为领导后，他希望被自己管束的成员越多越好，揭示了机构臃肿的原因；个人努力与团队合作；（6）空间概念：

交往的距离；公开的隐私；办公室的分隔与独立；居所的集中与分散；“有限的隐私”；同性之间的生理隐私与距离；个人事务和生活方面的隐私。

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3.权力距离：

（课件第二章）

人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。

一般认为，权力距离越大，就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高。

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4.态度：

（课件第三章）

对于某物、某人或某事的评价性陈述——或者赞同，或者不喜欢，反映个体对某事物的感受。

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5.强化理论：

（课件第四章）

强化理论是行为主义者的理论，认为强化塑造行为，行为是由环境引起的。

强化有正强化、负强化和消退三种手段。

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6.期望理论：

（课件第四章）

期望理论认为，当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力的工作：

努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。

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7.群体：

（课件第七章）

为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

群体有正式群体和非正式群体之分。

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8.团队：

（课件第八章）

团队（team）是一种特殊类型的群体。

团队是由具有相互补充之技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

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9.

自我中心角色：

（课件第八章）

该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有以下若干种表现：

（1）阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹，例如他们反复提出已被组织经过认真考虑后否定的提议，或者反对一切他们不满意的提议；

（2）寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；（3）统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；（4）逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。

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10.

沟通的含义：

（课件第九章）

沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。

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11.

权力的定义：

（课件第十一章）

一般而言是指一种能力，具体是指某人影响其它的人做其原本或许不愿做的行为的一种能力。

这个定义还包含以下几点：

（1）权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；

（2）权力间有依赖关系；（3）假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。

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12.组织文化的涵义：

（课件第十二章）

指组织成员所持有的共享意义的系统，这种共享意义区分不同组织。

这种共享意义的系统实质上是一系列组织所重视的关键特征。

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13.

简述马斯洛的需求层次理论?

（课件第四章）

答：

1943年，美国人本主义心理学家马斯洛出版《调动人的积极性的理论》，初步提出需求层次理论，把人的基本需要分成5种：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。

当每个需求达到充分满足时，下一个更高级的需求就开始占据优势。

从激励的角度和立场来看，马斯洛的理论认为，虽然需求不可能完全满足，但一个得到充分满足的需求就不再需要激励。

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14.

团队与群体的差异?

（课件第八章）

答：

团队与一般意义上的群体的差异主要表现在：

（1）群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果。

（2）群体不为个人承担责任，个人也不必为群体承担责任。

而团队要对目标作出承诺，责任由团队承担。

（3）群体成员技能可能相同或存在差异；而团队中成员的技能通常是互补的，他们分工合作，共同实现团队的目标。

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15.

沟通的功能有哪些?

（课件第九章）

答：

贝尔宾的团队角色理论认为任何成功的团队必须包含不同性格、能够担任不同角色的人，并提出8种团队角色：

（1）阐明目标和宗旨，帮助分配角色、责任和义务，为群体作总结；

（2）寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策；（3）提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角；（4）对问题和复杂事件进行分析，评估其他人的贡献；（5）把谈话和观念变成实际行动；（6）为别人提供个人支持和帮助；（7）介绍外部信息，与外部人谈判；（8）强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。

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16.

简述三极端理论?

（课件第十章）

答：

美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种：

（1）权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人；

（2）民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导者主要运用个人权力和魅力，而很少利用职位权力；（3）放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。

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17.

菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些?

（课件第十章）

答：

（１）上下级关系：

指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导者的程度。

程度越高，领导者的权力和影响力就越大。

（２）任务结构：

对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。

（３）职位权力：

指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。

一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

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18.

管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些关键因素？

（课件第十三章）

答：

（1）任务应该分解细化到什么程度（工作专业化）；

（2）对工作进行分组的基础是什么？

（部门化）；（3）员工个人和工作群体向谁汇报？

（指挥链）；（4）一位管理者可以有效指导多少名员工？

（管理幅度）；（5）决策权应当放在哪一级？

（集权与分权）；（6）应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为（正规化）。

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19.

理性决策者需要有创造力，因为这让决策者能够全面地评价和理解问题，包括其他人不能看到的问题。

然而创造力最显著的价值在于能够帮助决策者确定所有可行的可选方案。

同时，在面临决策时，大部分人都有创造潜力可加以利用。

总之，理性决策者需要创造力也有创造潜力，那如何激发员工的创造力呢？

（课件第六章）

答：

创造力三要素模型提出个体的创造力本质上需要专业技能，创造性思维技能以及内在任务动机，人们拥有每个要素的水平越高，则其创造力也越高。

（1）专业技能是所有创造性工作的基础，当人们拥有所努力领域的能力，知识，水平以及专业知识时，其创造潜力相应得到加强。

无法想象一位懂得很少编程知识的人会成为有创造力的软件工程师。

（2）创造性思维技能要素包括与创造力有联系的个性特点，使用类比的能力，以及捕捉不同事物的相似之处的才能。

研究发现下述的个体特征与开发创造性思想存在联系：

智力、独立性、自信、冒险精神、内因控制主义、对不确定的接受、以及面对挫折而百折不挠的精神。

一些人能够发展他们的创造性技能是因为他们从新的角度去看问题，他们能够用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的事物。

（3）内在任务动机因素指由于某事有乐趣，刺激，令人兴奋，让人满足，或者具有个人挑战性，因此人们想去做他的渴望。

动机要素可以将人的创造潜力转化成实际的创造性思想，它决定人们投入和使用专业知识及创造性思维技能的程度。

因而创造性的人经常很热爱他们的工作，有时甚至到了痴迷的程度。

值得注意的是，人们的工作环境将会严重影响它们的内在动机。

工作环境中能够激发和加强创造力的因素包括：

企业文化鼓励思想交流；给予各种主意公平和建设性的评价；认可和奖励创造性的工作；充足的资金、物质和信息资源；有决定哪些应该做以及如何做的自由；上司沟通有效、信任他人、支持工作群体；工作群体成员互相支持、彼此信任。

创造力三要素模型对管理者的启示为：

要提高员工的创造力水平，就要创造机会让员工提高自己的专业知识，例如，开办各种专业培训等；选择更具创造力个性特点、拥有类比能力、能举一反三的员工；为员工创造良好的工作环境，使他们有正确、合理的内在任务动机。

各位同学：

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倒计时:

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