人力资源管理案例分析.docx

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人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的

一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？

答：

构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。

二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？

答：

1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。

2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。

3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。

三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？

答：

、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。

他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。

诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。

诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。

员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。

在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。

队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。

创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

2-Z烟草企业的人力资源管理体系建设

一、Z集团是否形成一个完整的人力资源管理系统？

答：

否。

缺乏牵引机制，即没有明确组织对员工的期望和要求，未清晰的表达组织的愿景、目标及工作对员工的行为和绩效基准。

二、Z集团人力资源管理体系的构建基础是什么？

答：

企业价值创造环节为兼职评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的饿激励和劳动耗费的补偿成为新一轮的价值创造的起点。

每一个环节都是后一个环节的基础，形成一个整体，从而使职位管理体系、胜任力能力体系、绩效考核体系、薪酬分配体系等相互呼应和配合。

三、Z集团人力资源管理体系由哪些职能模块构成，其特点是什么？

答：

Z集团人力资源管理体系由战略规划系统、职位管理系统、胜任能力系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训开发系统六个功能模块构成。

薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。

职位管理系统对职位体系进行整体规划、合理分类、形成企业人力资源管理系统构建的驱动要素之一。

胜任能力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求。

绩效管理体系是企业为了实现绩效管理过程，所构建的管理系统。

薪酬管理系统是珍格格企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。

培训开发系统为员工传授与工作相关的知识和技能，提高员工的终生就业能力，为企业吸引和保留人才提供支持。

3-苏澳玻璃公司的人力资源规划

一、苏澳公司的人力资源规划都采用了什么样的方法？

答：

苏澳公司的人力资源规划采用了需求预测的定性分析方法，包括经验分析法、微观集成法、描述法、工作研究法、专家评估法。

二、公司各个部门在人力资源规划过程中担任了什么样的角色？

答：

人力资源部门既要作为人力组员战略规划的专家、人力资源战略规划的制定者，又要指导其他部门的人力资源战略规划工作，是企业战屡的决策者和倡导者。

各部门是人力资源规划的执行者、也是实施规划的监督者。

直线主管是人力资源政策的实施者也是规划的制定者，执行者和营造者。

员工是人力资源战略规划的对象。

三、如果你是苏澳公司人事部门负责人，你对这样的人力资源规划会提出什么样的改进意见？

1、建议在采用定性分析法的同时辅以定量分析法。

通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数变化，从而通过影响因素推知人力资源需求量。

2、采用马尔科夫模型，对人力资源战略规划的供给进行预测分析，对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测，从而掌握企业内部人员的转移。

4-某公司职位评价

一、A公司职位评价过程中出现了哪些问题？

为什么A公司的职位评价最终会失败？

答：

IPE码是欧盟组织开发的现在在国际上经常采用的一种职位评价方法，但是由于各个国家的文化背景、管理惯性存在较大的差异，因此在实际运用时应加以修正和本土化，A公司并未对评价方法进行改进，造成测试结果与评价目标有较大差距。

A公司采用要素计点法进行评价时未对评价指标和评价结果进行横向的比较造成了未能区分职位之间的差距，导致其中员工的评价因素失效。

评价是将所有的职位进行一起评价，未对标杆职位进行指标区分，等级赋分和指标权重不合理。

以上三个主要问题造成了职位评价失败。

二、在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？

大部分企业在进行职位评估时更重视普通员工的参与度，以便使评估结果更加合理、更易被员工接受。

但为了保证评估过程的客观性、平衡性，评估结果的权威性，企业的职位过程需要引入更多的公司高层管理人员，否则将来在推行评估结果的时候会因为缺乏高层的认可和支持，而增加推行的风险。

三、技术类职位应如何确定其报酬水平？

答：

要考虑A公司的战略、价值观以及核心能力需要的导向，如果公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜，那么在选取报酬要素时，就应该增加技术类核心能力要求。

职位评价的适应范围是什么？

答：

职位内容明确化、规范化、标准化。

职位内容基本稳定。

具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制。

存在较多的职级。

企业具有足够高的薪酬水平。

5-以此为生，精于此道

一、请你对上述两个员工的说法作出评价，并说明理由。

二、请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。

三、你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？

四、如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作业企业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？

相应的，作业人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？

请举例说明。

6-松下公司招聘实录

一、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法？

各种方法有什么优点和缺点？

答：

主要通过面试的方式，采用了非结构化方法、结构化方法、小组面试法。

各种发放的优点是当面试为非机构性时以及当所评价的是不可观察的特征时，信度较低，如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低，同时所有面试方法的成本都高。

二、为什么松下公司要采取这些方法？

通过有经验的主考官的非结构化面试可以从中获取对求职者隐性胜任力的判断，比较灵活。

通过机构化面试方法，使得每个应试者面临相同的处境和条件，面试结果又可比性。

通过情景面试方法进行面试，可以模拟工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力。

三、松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的胜任力？

答：

重点从团队结构胜任力方面考察候选人，其中考察要素重要包含动机、个性、社会角色、知识、技能。

四、从松下公司人员的招聘过程中，你有哪些启示？

答：

聆听也是一门学问，向对手致敬，体现个人风度，更是损有余补不足。

看到后面部分时，就不得不佩服主考官了，他给了面试人员一个更轻松的的面试环境，同时也不忘考察面试人员的职业素质——能牢牢抓住主题，知道面试活动阶段的核心；知道自己的职能所在，积极的创造一切条件，更敏锐的看待市场与个人职责；了解企业文化，如果面试人员都知道松下企业理念里“与世界环境共存”这一条，就不会忽视主考的写下的：

“资源是有限的，资源是无限的。

”也就不会出现没人注意到椅子腿边的纸团。

我觉得松下的面试极其人性化，它要求的不仅是一个人才，在更多的方面它想要寻找的是一个“人”，一个能关注经济、社会、环境的人，个人道德与职业素养兼有的人。

7-AAA集团绩效管理体系面临的新问题

一、从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？

关键的问题是什么？

应该怎么解决？

你是如何看待强制比例分布的？

答：

原因：

绩效考评标准模糊不清。

产生居中趋势，考核者避开等级较高和等级较低的评价，评价结果过于集中。

考评者带有个人偏见，根据部门绩效的好坏评价个人的绩效。

关键的问题在于没有制定趋于完善的考评方法，并且未根据实际情况设置考评标准。

在采用和设计考评方法的时候，应该采用组合的办法，因为每种考评方法的侧重点不同，在选择方法的时候应该根据企业实际情况进行取舍，采取组合的办法。

考评的标准和方法应该是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，获得双方的认同后再实施才能达到绩效考核的目的。

二、不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？

以职位族为基础的薪酬管理体系是对职位进行分族的基础上进行评估，区分出各职位在族内的相对价值，按职位族进行市场薪酬水平调查，再进行相应的薪资结构设计。

职位划分-纵向：

根据工作性质和工作内容划分职位族（企业根据价值链的贡献、组织影响、公司定位等纬度对职位族评价定位）。

职位族再划分出类

职位划分-横向：

将工作族划分出职级并建立各职级的任职资格。

根据薪酬政策线将工作类划分出职等。

岗位评价结合任职资格，通过岗位评价确定岗位的职级、职等。

三、努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？

如何引导员工接受你的观念？

答：

不一定。

因为绩效考评的标准和因素是多方面的，不止考察员工的努力和敬业程度，主要侧重考评员工是否具备工作岗位要求的技能和标准，是否称职，绩效目标的完成情况等。

如果考评的侧重点和内容不同，那么结果都是不同的。

四、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？

如何引导员工接受你的观念？

答：

公正、客观、及时的评价对部门和员工激励有很大帮助，做得好的，可能评价出的结果并不好；做得不好的，评价出的结果却很好，影响了部门和员工的积极性。

考核结果一定要与薪酬挂钩才能使考核真正有效。

对做得好的员工要给予奖励，激发他们不断地努力；对做得不好的员工，要搞清楚问题的原因所在，对能力不够的，则要加强培训和指导。

如果光考核而不去发挥考核的激励作用，那么考核结果也就失去了意义。

8-高新养绩——IBM基于绩效的薪酬体系

一、IBM的薪酬管理的特色在哪里？

它能够如何支持公司提升其竞争力？

答：

特色：

双重标准的货币报酬，丰富多彩的奖励，全面的福利待遇，针对杰出员工的股票期权制度保证了员工长期的长期报酬，以高效为核心的激励报酬政策。

完善的薪酬体系激发员工的工作积极性和创造性，最大限度挖掘员工工作潜能，为公司创造更多的价值，实现个人价值最大化，实现企业的战略目标，提升企业的总和竞争力，推动和支持了公司战略目标的实现，确立了企业的竞争优势，促进组织的持续成长。

二、IBM的薪酬管理体系体现了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技术，或者可以采取哪些薪酬管理的技术来实现其目的的？

答：

体现了米尔科维奇的战略薪酬模型，通过他提出的薪酬设计思维模型来进行设计，包括基于市场的薪酬体系，基于职位简直的薪酬体系，基于能力的薪酬体系和基于绩效的薪酬体系。

薪酬体系设计的步骤：

内部公平性设计，外部竞争性设计、完善薪资结构设计、个体差异性设计。

从战略层面设计与企业战略相匹配的薪酬战略，确定公司人力资源愿景与整体战略，从而确立薪酬理念和策略。

从制度层面依据企业的薪酬理念与策略去顶企业的薪酬结构，建立完善的薪酬管理制度，保证企业薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时体现员工的贡献和价值。

从技术层面构建薪酬设计与管理体系所设计的具体技术方法。

9-中粮——把培训作为一种工作方法

一、中粮的培训理念与传统的培训理念有何区别？

答：

传统的培训理念是企业向员工提供工作所需的知识和技能。

而中粮集团的培训理念侧重于向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能、有效的沟通技能、团队合作技能和学习技能，同时，强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培训员工的客户服务意思，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

二、中粮如何将培训与企业需要有效结合在一起？

答：

通过潜在职业素质评价，职业化行为评价和绩效考核评价分析培训的需求，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。

中粮在设计培训开发项目的时候考虑了企业战略与经营目标对人力资源的要求，切实考虑员工的需求，这样即赢得了员工的认可支持与参与，又没有偏离企业发展的目标。

三、谈一谈您对中粮将培训作为一种工作方法的理解。

答：

培训是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。

培训不仅是知识的学习和能力的提升，它把解决企业发展的重大问题、团队建设、团队决策、经理人能力的提升、思维方式的转变、建设学习型组织、企业文化塑造等多重功能有机地结合在一起，打造组织的整体优势，推动组织的整体进步。

10-X公司的人力资源外包

一、X公司应该如何找到合适的人力资源外包商？

二、X公司的人力资源外包方案应包含什么要点和内容？

三、人力资源外包商在推进其方案的过程中可能会遇到哪些问题？

四、绩效考核体系实施后，X公司人力资源部将面临什么样的挑战？

构建企业的绩效管理系统为什么要以战略作为出发点？

试以本企业为题，进行讨论。

以你所在的岗位，构建人力资源管理体系。

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