烧开水理论.docx
《烧开水理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《烧开水理论.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
烧开水理论
韩信到了后期做了大将军，功高盖主，手握大部分兵权，萧何建议除掉韩信（成也萧何败也萧何的典故来源于此），刘邦夫人吕后得知此事后便先下手为强，用计将韩信引入宫中，最终被埋伏的精兵残害；
萧何一直是辅佐刘邦的功臣；
张良作为军师看清了事实，最终在刘邦功成名就当上皇帝后辞去官职，隐退山林，下落不明；
楚汉时期，张良、范增的智慧绝不输三国的诸葛孔明等人。
。
。
一位青年满怀烦恼去找一位智者.他大学毕业后,曾豪情万丈地为自己树立了许多目标,可是几年下来,依然一事无成,他找到智者时,智者正在河边小屋里读书.智者微笑着听完青年的倾诉.对他说:
"来,你先帮我烧壶开水!
"青年看见墙角放着一把极大的水壶,旁边是一个小火灶,可是没发现柴火,于是便出去找,他在外面拾了一些枯枝回来,装满一壶水,放在灶台上,在灶内放了一些柴火便烧了起来,可是由于壶太大,那捆柴火烧尽了,水也没开.于是他跑出去继续找柴火,那壶水已经凉的差不多了.这回他学聪明了,没有急于点火,而是再次出去找了些柴火,由于柴火准备得充足,水不一会就烧开了.智者忽然问他:
"如果没有足够的柴火,你该怎样把水烧开?
"青年想了一会,摇摇头.智者说:
"如果那样,就把水壶里的水倒掉一些!
"青年若有所思的点了点头.智者接着说:
"你一开始踌躇满志,树立了太多的目标,就象这个大水壶装的水太多一样,而你又没有足够的柴火,所以不能把水烧开,要想把水烧开,你或者倒出一些水,或者先去准备柴火!
"青年顿时大悟.回去后,他把计划中所列的目标画掉了许多,只留下最近的几个,同时利用业余时间学习各种专业知识.几年后,他的目标基本上都实现了.只有删繁就简,从最近的目标开始,才会一步步走向成功.万事挂怀,只会半途而废.另外,我们只有不断的捡拾那些"柴火",才能使人生不断加温,最终才能让生命沸腾
烧水原理：
一:
经常添柴，即不断地努力学习和积累.锅底下没有柴火,水是怎么也不会开的,
二:
水开了再掀锅盖,即学习和积累的过程中不能急于表现自己,要谦虚和耐得住寂寞,水开了再证明自己的存在,掀锅盖会把已积累的热量散发出去,会使烧开水的过程更漫长；
三:
别让沸水熄灭了火，要学会回报与感恩，同时还要再烧第二锅开水，准备人生的再次冲刺。
1经常“添柴”——即不断地努力学习和积累。
面对快速的市场变化，知识就跟电脑硬件和软件一样，更新换代很快，需要不断补充才能满足社会对人的要求。
2“水开了再掀锅盖”——即学习和积累的过程不能急于表现自己，要谦虚和耐得住寂寞，“水开了”再证明自己的存在。
掀锅盖会把已积累的热量散发出去，就浪费时间和精力，会使烧开水的过程更漫长。
3别让“沸水”熄灭了“火”——要学会回报与感恩，同时还要再“烧第二锅开水”，准备人生的再次冲刺。
学习就是为了更好地证明自己的存在。
在知识和能力积累到一定的程度，就要适时地展示自己，创造出属于自己的一片天地。
在职业发展道路上，知识和能力的获取或积累，也是同样的道理。
实际上，知识的获取和积累就是一个互补和互动的过程，是一种借“势”的能量转换和增加。
为什么说经验是宝贵的，无可替代的呢？
因为经验是自身独有的，是个人经过长久的生活工作和社会阅历得到的，这是别人夺不走的。
在面对新的环境和新的工作时，经验将帮你更快更好地融入新环境和在新工作上得到更好的发挥。
又如，原有知识是你进一步深造的基础，对你的深造提供支持。
柴的大小（综合素质、基础知识、专业能力、文化素养）、柴的形状（内在美和外在美要统一）、添柴的时机（太快和太慢都是相同的错误、不要失去时机、要有超前意识）、火势的控制（不能祸及他人、要有危机意识）、柴的数量（要能理解和消化、注意能力个性与兴趣的结合）、碳的处理（扬弃旧知识、学习新知识、给前沿知识留空间）
烧开水理论的由来：
1958年全国大炼钢铁，12岁的我和同学们一起上山砍柴烧木炭。
当时，我被分配为同学们烧开水。
在没有任何工具的情况下，我找到了一个菇农的家。
菇农的家非常简陋，在他的指导下我一步步地从搭炉子开始，挑水、添柴，到水开。
这个烧开水的过程给了我很多启示，从中我领悟到了与职业生涯发展相通的许多道理，对我今后的学习、生活有着深刻的影响。
此后，我把这些理论整理、归纳成型，就形成了今天的烧开水理论。
廖泉文,女，福建龙岩人，.
我们的人生也许真的就是一个烧开水的过程，每个人都是那锅中的水，在世间翻滚、在世间成熟。
对学生来说，学习的过程好比是烧开水，加热很容易，而沸腾是非下一番功夫才行；且要注意掌握火候和不断续柴，否则水永远是烧不开的；对我们来说，生活、工作也如烧开水，要投入热情才行，也许我们常常认为自己已经足够成熟了，所以像有一点温度的水那样清脆地发出声音，其实还没有达到沸点。
这个时候世人看到的其实是一种假象，因为我们并没有真正成熟。
真正有内涵有思想的人就如滚沸的开水，不张扬，不炫耀，是一种宠辱不惊的豁达，是一种漫随天外云卷云舒的洒脱。
大道至简，知易行难，只要我们每个人明确了奋斗目标,（哪怕只是一锅开水），以正确的方法和积极的态度去对待它，不断地捡拾“柴禾”，一步步向目标迈进，最终一定会吃到热乎乎的饺子。
我相信，明天会更好！
时代在快速进步，知识在迅速更新。
当工作要求变化、工作发生调动或者为晋升做准备时，个体期望的知识状态与现实状态相比存在差距，就会产生对知识的需求。
差距需要缩小，缺口需要填补，迫切的知识需求需要“开水”来解渴。
能量输入：
学习热情——“怎么烧水？
”
添柴加火不是烧开水的唯一途径，但柴火燃烧后产生热能确是水开的能量来源。
如今，获取知识的途径多样化，网络、书籍、培训、与他人交流……。
知识就像水一样在我们周围流动，只要保持学习的热情，一点一滴都能使水量更充沛，水流更有序。
过程保证：
不断地、正确地追求知识——“水如何开？
”
骄傲则自满，自满即懈怠，懈怠就是失败的根源。
谦虚则不满，不满则奋发，奋发就是成功的原因。
急于表现自己，“频繁掀锅盖”，反而使水开的时间延长。
所以要成功，浮躁不得。
保持一颗平常心地努力，是达到目标的捷径。
添柴时注意把握、控制火势的大小，才能保持旺盛的火势，不致使火熄灭或减缓。
在信息暴涨的时代，知识不仅浩如烟海、经常改变，而且若隐若现、离散分布，因此，正确地追求知识是获取和吸收最大量知识的保证。
贪多、不联系自身因素都无助于知识的消化理解。
“正确”的方法包括适当的量、适当的难易程度、适当的知识类别、知识的前沿性、与自身的智力、兴趣、精力的匹配等待。
不断地添柴！
学习是一个持续的过程。
俗话说：
“冰冻三尺非一日之寒”。
“三天捕鱼，两天晒网”不是一个好渔夫的本色。
面对当前新知识、新技术不断出现的环境，面对茫茫的知识海洋，只有坚忍不拔地学习，才能提升个人的无形资产指数。
“知识在深处是相通的。
”知识面越广，知识量越多，融会贯通新知识就越容易。
知识在于累积！
用途输出：
增加自身知识资本——“开水何用？
”
水开了，解决了我们口渴的需求。
长远来看，“水是生命之源”。
开水维持了人体内循环的正常运作，使人得以生存发展。
从职业生涯的角度，知识让我们自身知识资本更丰厚。
诗人布莱克在《时机》中说道：
“你若一旦把成熟的时机错过，无尽的痛苦将使你终身哭泣。
”在突临的机会面前，坚实的知识基础提高了有效利用机会的概率。
所以，我们要把“开水”“烧”好！
我暗自思索：
在烧水的时候，水发出的声音应该是越来越响的，可为什么我刚才看到的却是没烧开的水的声音最响，而烧开的水的声音反而要弱一点了呢？
爸爸说：
“烧水时，水上下层的温度并不一样，上层温度低，下层温度高，温度的差异产生了对流，产生对流时，水与水、水与水壶壁之间相互碰撞，相互摩擦，同时也会产生许多气泡，水的碰撞声、摩擦声和气泡的破裂声共同组成奇特的水的声音。
而水刚烧时，水上下层的温差很大，对流就很厉害，声音自然也很响。
快要烧开时，水上下层的温差很小，对流就变得很平缓，声音自然也就弱下来。
这正是人们常说的‘响水不开，开水不响’的道理。
”
有人说如果每个人都从80岁倒着活到1岁，世界上80%的人都会成为伟人。
我想这其中有一个很重要的方面就是人们做事情就像烧开水，都烧到99度了，却停火了。
就差了一度没有烧开，前面99%的努力都白费了。
其实很多事情只需要再坚持最后一度就成功了。
就像战争双方，当自己觉得最艰难的时候，其实对手也在经受着同样的艰难，甚至更难，我们其实只需要在坚持烧完最后的一度，胜利就属于自己了。
红塔集团原董事长，曾经是中国有名的“中国烟草大王”。
一手将红塔集团建成大型企业，1999年1月9日，褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。
褚时健被判后减刑为有期徒刑17年。
是中国最具有争议性的财经人物之一。
2002年，74岁保外就医后，与妻子承包荒山开始种橙。
2012年11月，褚时健种植的橙子通过电商进京，而他本人也成为励志的典范。
1928年，褚时健[1]出生于一个农民家庭。
1955年，27岁时担任玉溪地区行署人事科长。
1979年10月，任玉溪卷烟厂厂长。
1990年，褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。
1994年，褚时健被评为全国“十大改革风云人物”，
1997年，褚时健带着把破落的地方小厂打造成创造利税近千亿元的亚洲第一烟草企业的荣耀，和被判无期徒刑的身份，黯然离开执掌18年的红塔。
1999年1月9日，褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。
褚时健被判后减刑为有期徒刑17年。
2002年春节，办理保外就医。
他的女儿在狱中自杀身亡，
王石感慨地说：
“我非常受启发。
褚时健居然承包了2000多亩地种橙子。
橙子挂果要6年，他那时已经75岁了。
你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃的跟我谈论橙子挂果是什么情景。
2000亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质，而且是环保生态。
虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。
我当时就想，如果我遇到他那样的挫折、到了他那个年纪，我会想什么？
我知道，我一定不会像他那样勇敢。
”
在褚时健效力红塔的18年中，为国家创造的利税高达991亿，加上红塔山的品牌价值400多亿（其他品牌价值没有评估），他为国家贡献的利税至少有1400亿。
在褚时健时期，他缔造了红塔帝国，“红塔山”造就了多少百万富翁、为多少人解决了吃饭问题，已数不可数。
也正因此，很多人为褚时健晚年的遭遇抱不平。
2012年11月5日，褚时健种橙的第十个年头，褚橙首次大规模进入北京市场。
褚时健选择了由鸿基元基金投资的新兴电子商务网站——本来生活网。
虑，因为他要寻找更广阔的市场，为未来市场布局，甚至在考虑20年后的事情。
“褚老用的肥料也是自己的配方，用烟梗等调制的有机肥，无任何化学成分。
”胡海卿说，这是一举双得，同时还起到了去虫的目的。
另外，褚老让农民剪去多余的枝叶，每棵树只留240-260朵花，目的是为了让每个橙子都能享受足够的阳光和养分。
[2]
51岁,任玉溪卷烟厂厂长;70岁,女儿自杀身亡;71岁,被判无期徒刑;74岁,保外就医;75岁,承包2000亩荒山创业;84岁,他的果园年产橙子8000吨,利润超过3000万元。
王石评论称,“衡量一个人的成功标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌到低谷的反弹力”。
本来以为当初褚时健选择种植橙子背后有着复杂的背景，但是马静芬的答案却非常简单——为了生活。
当初选择投资橙子，褚时健表示，他的弟弟以前也是搞水果行业的，从他那里了解了中国水果行业的相关情况。
“后来发现橙子含维生素多，吃了对身体有益，又容易储存，所以就下狠心种这个果子。
”他还称自己有着一颗想和美国的水果一争高下的心。
“卖的不是橙是励志”
看到如今近85岁的褚时健的二次创业故事，王石、潘石屹、梁冬、杨锦麟等一些知名人士纷纷感慨，“品褚橙，任平生”成为贴在“褚橙”上的励志标签。
昨日，受到邀请的一位四川本地企业家感慨万千，他说，“‘褚橙’再好，也比不过背后的故事。
”
万科董事长王石此前也说，“橙子挂果要6年，他那时已经快75岁了。
你想象一下，一个近75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃地跟我谈论橙子挂果是什么情景。
虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。
我当时就想，如果我遇到他那样的挫折、到了他那个年纪，我会想什么？
我知道，我一定不会像他那样勇敢。
”
如今“褚橙”开卖，王石也在新浪微博上感慨：
“巴顿将军语：
‘衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力’！
”成都商报记者席大伟
2010.2月1日，稻盛和夫正式出任日本航空公司（JAL）新任董事长兼首席执行官，这一天恰好也是他的78岁生辰。
稻盛和夫曾创办了2家世界500强企业。
27岁时，大学毕业没几年的稻盛和夫创办了京都陶瓷株式会社（京瓷）；52岁时，稻盛和夫成立KDDI，向垄断日本通信市场100多年的国营企业NTT挑战。
13年前，65岁的稻盛和夫退居二线，皈依佛门，潜心修炼心智，仅担任京瓷和KDDI的名誉会长。
宣布接手日航的当天，在日本东京首相官邸，向来出言谨慎的稻盛和夫向在场记者表示：
“也许我并不称职，但我将以我的方式尽最大努力来拯救日航的员工。
”他说：
“日本‘企业再生支援机构’已制订了详细的日航更新计划，只要切实执行，日航的重生是可能的。
”因年事已高，稻盛和夫还表示：
“希望一周上班3至4天，并请允许我不拿工资。
从去年10月起，日本的“企业再生支援机构”就开始物色日航新的CEO人选。
但鉴于日航内外复杂的各种关系，一开始就有很多候选人断然拒绝，没有人敢来趟这潭浑水。
宣布破产前，拥有五十多年历史的日航负债总额高达2.322万亿日元，相当于1750亿元人民币，成为日本战后负债最高的破产公司。
最终圈定的4名候选人，有身处交通行业的企业家，包括拥有日本国铁民营化成功经验的著名企业家。
有舆论认为，鸠山首相之所以选定“对交通航空业一无所知的外行”稻盛和夫，原因之一在于，稻盛和夫能把一家只有8个人的小作坊京都陶瓷株式会社，发展成了拥有6.5万名员工的跨国大企业京瓷集团，也就有能力让日航重获新生。
鸠山首相在会见稻盛后对记者表示：
“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去，日航就可以摆脱对政府的依赖。
我高度评价稻盛先生的经营手腕，他具备坚定的哲学和信念，是日航领导人最适当的人选。
”稻盛和夫也是民主党少数商界“好朋友”之一。
事实上，在日本企业界，自民党拥有很高的支持率。
加之在劳资关系上民主党有更多保护劳动者利益的政策主张，因此，鸠山领导的民主党在当今日本企业界缺乏人脉。
但稻盛和夫是个例外。
在自民党执政的多年里，他一直公开支持民主党。
稻盛和夫与民主党的第二号人物小泽一郎多年保持着密切的关系，小泽更是称“稻盛是自己最尊敬的人”。
民主党刚上台，以鸠山首相为首的内阁主要大臣，都分别到“京瓷”东京事务所拜访了稻盛先生。
稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。
消息宣布的当天，京瓷的股票上扬了200多日元。
“盛和塾”大阪分塾则号召企业家塾生们从大阪去东京出差时，不再乘坐新干线而改乘日航，以表示对稻盛塾长的支持。
京瓷的一位高管透露说，对于是否接任，稻盛和夫曾有过犹豫和烦恼。
但决定接手后，“稻盛先生淡然轻松的神情又回来了，”并且显得成竹在胸，“似乎心中已经‘看见了’日航重建的过程以及日航涅槃重生后的美好前景。
” 这正是稻盛哲学中的一条：
如果你自己能够描绘成功的过程和情景，那么你的成功概率就极高。
闭上眼睛想象成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么你就一定能成功
企业家中的哲学家
在日本企业界，有一个“经营四圣”的说法，即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。
他们分别是松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎和京瓷创始人稻盛和夫。
四人之中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业：
制造业京瓷集团和通讯公司KDDI，后者在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。
他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹但在13年前，身为巨富的稻盛和夫却捐献了自己的所有股份，选择皈依佛门。
他曾身披麻布，手托木碗，四处化缘。
有一天，当一位扫街的老夫人放在他碗里10日元时，稻盛和夫突然泪流满面，他说那一刻，突然又一次体会到了什么是“悟”——自利则生，利他则久。
在日本甚至整个东方世界，稻盛都拥有众多信徒，他的“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
1983年，应日本中小企业家的请求，稻盛和夫创办“盛和塾”，义务向企业经营者传授自己的经营哲学和管理手法。
至今，“盛和塾”已持续26年，企业家塾生已达5500人之多。
马云等众多知名中国企业家都曾去日本参观“盛和塾”，并向稻盛和夫取经。
2008年10月，马云前往京都，在京瓷总部和稻盛进行了一次对谈。
后来他形容那是一次关于灵魂的交谈，“和稻盛，我必须要和他在哲学层面、人的层面、道的层面上交流。
”稻盛说这得益于他从很多东方的伟大人物身上汲取了精神食粮，这个名单包括：
印度佛陀、泰戈尔、中国儒家和道家、明治维新三杰……2008年7月，稻盛和夫在第十六届“盛和塾”全国大会上发表讲话，向他的商界门徒们传授“六项精进”的训诫：
付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行、思利他；不要有感性的烦恼。
在此次席卷全球的金融风暴中，日本丰田、松下、日立等大企业陷入空前的赤字，并纷纷裁员，唯独稻盛创办的京瓷和KDDI仍有巨额利润，并在危机一开始就公开宣布，决不解雇任何一名员工，包括钟点工在内。
2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因为经营陷入困境，
“如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。
相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
”
第一，是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。
给了全体员工一个很好的榜样。
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。
我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。
所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
第三，我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。
这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。
我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。
因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
第四，在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。
日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。
现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。
我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。
但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。
因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。
因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
第五，我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。
所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。
经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。
也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。
相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。
一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，去年全世界航空公司中利润第一。
前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。
宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。
从横向来比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是“全日空”的整整三倍，这个奇迹不可思议。
仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。
现在就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。
稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。
当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。
相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。
这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
这似乎很悬很神秘。
稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个创造力方程式：
创造力=能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。
一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0—100。
因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。
思维方式取值范围则为－100—+100。
改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。
从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。
在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。
如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。
他一再强调：
“我
升级会员 