试论司法透明及其制度保障.docx
《试论司法透明及其制度保障.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《试论司法透明及其制度保障.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
试论司法透明及其制度保障
试论司法透明及其制度保障
试论司法透明及其制度保障
的民主因素，吸收更多的公众参与，法官应享有裁判赦免权，非因法定原因不应受到追究，使法官在一种自由心态下行使依法裁判权，使程序更透明、更公正，也有思考的余地。
（二）建立案例指导，形成类判例，与国际接轨对审判实践具有指导意义的案例，无不凝聚着办案法官的司法智慧，是审判实践经验的总结。
运用好案例，可以有效地节省有限的司法资源，防止不当裁判结果和法官自由裁量权的滥用。
案例作为法律原则和法律规范具体化的重要载体，有动态法典之称。
从审判工作角度看，案例不仅能为法官公正裁判案件，保证适用法律法规的正确与统一提供借鉴和参考，还能给予诉讼当事人以潜移默化的影响和导向，有助于促成调解、和解，降低诉讼成本。
从推进法制建设的角度看，案例不仅能够为法律规则的健全和完善提供资源和动力，还能通过对法律条文加以详细说明与阐释，有助于公民增强法律意识，促进社会和谐与稳定。
首先，下级法院的法官裁判案件，必须高度关注上级法院尤其是最高法院的终审判决，以保证对相同或类似的待判案件适用相同的法律规则，作出相同或大体一致的判决，以充分实现法的安全价值，增强司法的公信力。
其次，应关注人民法院报和最高法院各审判庭在《审判指导与参考》等刊物上编辑的案例，以及国家法官学院和中国人民大学法学院编辑的《中国审判案例要览》中所刊发的案例。
（三）关于合议庭评议过程是否公开的思考从审判人员组成合议庭参加庭审、进行评议以及评议结果的产生，无不包含法官理性思考的过程，合议庭合议后笔录保存于当事人不可查阅的内卷，是否应予以公开合议意见的形成过程尚值得探索，笔者认为，审判人员的行为是执行公务的行为，而非个人行为，因此，法官形成判决的过程不宜公开，如一旦公开，反而不利于实现司法公正。
法官根据案件事实、行为、证据认定案件事实，把握相关法律条文的内涵和立法精神，对案件中法律关系的分析和认定，适用法律的过程，并按照少数服从多数的原则形成裁判结果。
如合议过程公开，必然会造成一定的负面效果，公众会将审判人员对案件事实的认定、适用法律的裁判行为，看成是法官的个人行为而不是职业行为，使当事人总把怨恨发泄到法官个人身上。
（四）关于人民陪审员制度的几点思考人民陪审员制度对增强司法透明度具有不可替代的功能，但亦有不足之处。
1、人民陪审员的职权界定不够科学。
《决定》第一条规定，人民陪审员依照本法产生，依法参加人民法院的审判活动，除不得担任审判长外，同法官享有同等权利，而第十一条又规定，必要时，人民陪审员可要求合议庭将案件提请院长决定是否提交审判委员会讨论决定。
这两条规定，存在两个问题：
第
一是条文之间存在逻辑矛盾。
按照最高法院颁布的《关于人民法院合议庭工作的若干规定》，只有合议庭或审判长可以提请院长决定将案件提交审判委员会讨论决定，普通法官并没有要求将案件提交审判委员会讨论的权力。
《决定》一方面规定人民陪审员同法官有同等权利，同时不能担任审判长，另一方面却又赋予人民陪审员一般法官所没有的权力。
二是《决定》对人民陪审员制度的适用现状及其主要原因关注不够。
人民陪审员制度长期以来在司法实践上存在的陪而不审、审而不议等现象，其中一个重要原因在于陪审员的职权同其专业素质不对称。
许多陪审员称，其不愿意参加审判活动，主要是觉得自己对法律什么都不懂。
当前在陪审员的培训工作上存在一个误区，就是试图在有限的时间里，尽可能多地向陪审员灌输法律专业知识，甚至想把陪审员培训为具有较高法律专业素质的准专业法官。
这不仅不可能，而且根本没有必要。
陪审制度的原意并不是培养更多的具有法律专业知识的法官，而是让没有法律知识的陪审员与职业法官相互补充生活常识以及事实审断上的不足，让陪审员将朴素的民意融入司法。
对人民陪审员的培训，固然要让其了解最基本的庭审程序，掌握证据审查和认定案件事实的基本要领，但更重要的是要对其进行法官职业道德的培训，因此，应以开放式的案例教学为主，进行社会主义法治精神的传授。
笔者认为，陪审员的职权范围可界定为：
负责证据的审查判断、案件事实的评析和认定，参与法律适用问题的讨论。
法律适用问题专业性强、难度较大，应由专业法官来完成。
陪审员参加合议庭讨论法律适用问题，陪审员对法律的适用意见与法官不同时，应以法官的意见为准，但应在合议笔录（甚至在裁判文书）中阐明陪审员的意见，并且对不采纳陪审员意见的理由做出合理的解释。
2、人民陪审员的任期规定不合理。
任期为五年过长，且没有作出任届的限制，这种规定对避免以往存在的陪审专业户，对于扩大参与司法活动公民范围、彰显司法民主并无积极意义。
3、人民陪审制缺乏配套制度的支撑。
人民陪审员制度的价值功能一直以来未能得到充分发挥，其中一个主要原因是缺乏相配套的制度体系。
如庭前准备程序不完善，导致多次开庭陪审员多次出庭，增加司法成本，证据制度存在的缺陷，使陪审员判断和认定证据困难重重等等，这些都给人民陪审员参加审判活动设置了障碍，因此，应完善相关的配套制度。
一是完善庭前准备程序；
二是深化庭审方式改革。
陪审案件应实行审理不间断原则，法庭一旦开庭审理，除非特殊情况，审理工作不能间断，以避免陪审员在案件审理期间受到威胁或贿赂，应尽快建立专家作证制度，以弥补法官和陪审员在某些专业领域的知识缺陷。
要进一步落实合议庭职权，做到审理与判决的持续性和同一性，保证陪审员直接参与合议和行使表决权。
4、人民陪审员的管理监督存在真空。
最高法院《关于人民陪审员管理办法（试行）》对人民陪审员的管理、考核作了相关规定，明确法院政工部门负责人民陪审员的人事管理工作，但对人民陪审员参加审判活动的日常管理工作却没有作出具体规定。
陪审制度的价值功能之
一是加强对司法活动的监督，确保司法公正与司法廉洁。
如果参与审判活动的陪审员出现腐败，那么陪审制度的价值将大打折扣。
人民陪审员特别是从事自由职业的陪审员，如果拥有审判权而不受相应制约，那么控制陪审员的腐败将比职业法官更难，应加强人民陪审员的自律自治。
综上，司法是社会正义的最后一道防线，司法是正义的守护神，司法只有牢牢守住正义这道防线，才能获得公众对它普遍的信任和尊重；只有建立真正有序、有法可依的司法透明体制，公正、高效、权威的司法制度在公众心目中才能真正树立起来。
主要参考文献：
①孟德斯鸠著：
《论法的精神》，商务印书馆1997年版第178-181页。
②贺卫方著：
《恢复人民陪审制度？
》，《南方周末》1998年10月。
③怀效锋、孙本鹏著：
《人民陪审制初探》，光明时报出版社201X年第一版第85页。
④蒋惠岭著：
第11届《亚太地区首席大法官会议综述》，《人民司法》201X年第5期。
⑤张志铭、张元元著：
《论裁判责任制改革》，《人民司法》201X年第2期。
附送：
试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策
试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策
外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。
因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。
一、国有商业银行人力资源管理的现状现状之一：
与中外银行争夺人才方面
（1）外资银行的竟争优势主要体现在：
财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。
外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。
因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。
具体通过三个方面来吸引人才：
一是以厚薪酬吸引人才；
二是以提供海外培训机会吸引人才；
三是以经营管理优势吸引人才。
（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。
随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。
因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。
（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：
国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，原创：
.gongwen123.国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。
随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。
现状之二：
员工管理方面
（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。
（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。
（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。
（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。
现状之三：
工资分配方面
（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。
（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。
（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。
（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。
现状之四：
晋升机制方面国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。
现状之五：
考核机制方面
（1）考核标准不明确。
缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。
（2）考核方法缺乏科学性。
目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。
这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。
因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。
（3）考核透明度不高。
人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。
现状之六：
培训机制方面（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。
一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。
（2）培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。
（3）培训效果评价体系不健全。
目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。
现状之七：
内部控制方面
（1）国有商行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。
目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：
汇票业务，各类代理收费业务，一卡通，现金管理，划转，业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。
（2）根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。
然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。
国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：
一是人数逐年升高；
二是年纪轻、高学历的占比较高；
三是辞职人员行龄普遍低。
辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。
笔者以为，国有商业银行要加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人机制，优化用人环境等相应对策，压滤机滤布留住优秀人才，吸引优秀人才。
二、加强人力资源管理的几点对策对策之一：
强化人力资源管理的基础工作人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。
设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。
不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。
（1）全员性。
每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的岗位上发挥工效，为人才发挥足够的空间和机会。
所有员工都服从于银行组织目标需要，服务于银行组织目标。
（2）全局性。
人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。
这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。
（3）全程性。
人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。
开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。
对策之二：
设计人力资源配置方案
（1）人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。
如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。
适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。
（2）国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，包括：
1、本行的人才有多少？
人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。
2、人才缺什么？
要因人而宜有针对性地进行补课培训。
3、人才缺多少？
找准缺口在哪？
是从大学毕业生中引进？
还是高薪从其它单位聘用？
或者从相临专业培养？
4、人才哪里来？
要确定来源。
5、怎样留住人才？
就是要制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。
6、人才怎样发展？
使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。
（3）目前，国有商业银行都在算效益帐，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。
这些观念：
一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。
麻雀虽小，五脏齐全。
国有商行的人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。
二是没有算对效益帐。
多一个人多一帐嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。
（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。
本文来自.gongwen123.举个例子：
在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。
所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。
对策之三：
市场经济利益的驱动
（1）推行年薪制和绩效报酬制。
加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。
在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。
为了做到用“适当的利益留人”：
一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。
二是在员工中推行绩效报酬制。
实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。
（2）优化人力资源配置。
精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。
（3）建立多元化的福利待遇。
福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。
目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。
分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
对策之四：
建立开放式的激励机制建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。
拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。
国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。
具体应注意以下三个方面：
（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。
准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。
善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。
在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。
本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。
（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。
在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，滤布变“相马”为“赛马”。
（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。
在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。
创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。
对策之五：
构建以人为本的企业文化
（1）确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。
人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。
根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。
要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。
（2）建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。
国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。
要建立多种渠道，及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。
让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。
在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。
（3）培养团队精神，构建和谐的人际关系。
国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。
此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。
由此得出，国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。
所以，强化国有商行的团队精神至关重要，它是国有商行赖以成长的丰厚土壤。
（4）优化群体结构尤其要防止四种情况：
一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则，选择高势能的人才做一把手。
拿破仑有一
升级会员 