合作伙伴评价与选择探讨概要.docx

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合作伙伴评价与选择探讨概要

绪论

（1）供应链合作伙伴选择的目的和意义

供应链条件下选择合作伙伴[1][2]是为了增强供应链整体的竞争能力而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。

合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产快速反应，企业业务重构就必须包括合作伙伴的评价选择。

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任、供应链成员间共享优势的长期性、战略性的协同发展关系。

建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展具有非常重要的意义。

（2）国内外文献

[1]李华焰、马士华、林勇：

《基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探》[J]；《物流技术》2001（3），27-30；

[2]邵杨.《供应链中战略性供应商选择与评价问题的研究》[D].长春:

长春工业大学,2004；

[3]VasjaNavarho&DuanLesjak,FactorsAffectingEvaluationof

E-BusinessProjects[C]；18thBledConference,eintegrationinAction,

Bled,Slovenia,June6-8,2005,71-81.

[4]AlanHarrison,RemovalHock:

LogisticsManagementandStrategy,PearsonEducationlimited,2005；

（3）概括

在集成化供应链管理环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平，增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。

因此,如何评价与选择供应链合作伙伴是构建高效供应链的关键。

供应链管理（SCM）强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,通过业务外包,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和资源做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更善长的关键业务,实现在利益共享、风险分担前提下的“双赢”目标。

二、供应链战略合作伙伴的关系

（一）供应链合作伙伴关系的含义

供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应商商与上游厂商之间在不稳定的经济中建立稳定的关系；指在供应商和制造商之间建立战略合作伙伴关系，与供应链合作伙伴在不稳定的经济中建立稳定的关系，获取足够的知识和技巧.

（2）供应链合作伙伴的形成与发展

1、供应链战略合作关系的形成

供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。

显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。

2、战略合作关系发展的主要因素

（1）长远的共同利益

在强调长远共同利益的基础上强调，双方的合作是稳定的，对于强调长远利益的企业也愿意选择合作，企业间更愿意合作，而不是竞争。

（2）改变收益结构

收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。

（3）战略合作的准则和技能

必须建立一定的合作准则和技能，在合作中采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强战略合作的稳定性

（4）供应链整体战略决策的公平性

在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。

当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。

（3）合作伙伴关系与传统企业间关系的区别

随着企业在质量、价格、时间、柔性和创新等竞争领域的经营业绩越来越依赖于供应商网络，合作伙伴关系和有效供应商管理变得越来越重要。

传统的一般关系首要目标是，使购买的产品或服务的价格降到最低限度。

这种关系通常采用三种方法：

1、买方向供应商大量购货挑起供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的连续性。

2、买方通过在供应商之间分配采购数量，对供应商加以控制。

3、买方与供应商保存正常的关系，仅仅采用短期的合同。

尽管这种策略降低了价格，但无助于激励供应商提供增值服务，采用技术改进、流程创新，以及其它可能获得竞争优势的方法，也不利于建立买方卖方长期的合作伙伴关系。

在新的竞争环境下，供应链战略合作伙伴关系研究强调直接的，长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。

这与传统的关系模式有很大的区别。

比较内容

传统供应商关系

供应链战略合作伙伴关系

相互交换的主体

物料

物料、服务

供应商选择标准

强调价格

多标准并行考虑（交货和质量可靠等）

稳定性

变化频繁

长期、稳定、紧密合作

合同性质

单一

开放合同（长期）

供应批量

小

大

供应商数量

大量

小（少而精，可以长期紧密合作）

供应商规模

小

大

供应商的定位

当地

国内国外

信息交流

信息专有

信息共享

技术交流

不提供

提供

质量控制

输入控制信息

质量保证（供应商对产品负全面责任）

选择范围

投标评估

广泛评估可增值的供应商

表一供应链合作关系与传统供应商关系的比较

　（四）供应链合作关系的重要意义

表二　供应链合作关系对各方的重要意义

对于核心企业/买主

对于供应商/卖主

对于双方

·降低成本（降低合同成本）

·实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格

·提高产品质量和降低库存水平

·改善时间管理

·交货提前期的缩短和可靠性的提高

·提高面向工艺的企业规划

·更好的产品设计和对产品变化更快的

反应速度

·强化数据信息的获取和管理控制

·保证有稳定的市场需求

·对用户需求更好地了解/理解

·提高运作质量

·提高零部件生产质量

·降低生产成本

·提高对买主交货期改变的反应速度和

柔性

·获得更高的（比非战略合作关系的供应

商）利润

·提高资产利用率·改善相互之间的交流,实现共同的期望

和目标

·共担风险和共享利益

·共同参与产品和工艺开发,实现相互之

间的工艺集成、技术和物理集成

·减少外在因素的影响及其造成的风险

·降低投机思想和投机几率

·增强矛盾冲突解决能力

·订单、生产、运输上实现规模效益以降

低成本

·减少管理成本

　虽然有这些利益的存在,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷.所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比,再作出最后的决策。

3、建立合理的评价指标体系

（一）战略性合作伙伴评价指标体系的构建

战略性合作伙伴的评价涉及到很多因素,评价指标多多样,既有定性的指标,也有定量的指标,还有定性定量相结合的指标,这些指标有的甚至相互矛盾，指体系不仅需要反映质量、交货期、价格、服务等传统指标,而且还需要考虑合作伙伴响应柔性、企业资源核心企业的互补性、合作伙伴企业的各个层面与整个应链的协调性以及合作伙伴的发展潜力等指标,从而够综合、全面、客观、科学地评价合作伙伴。

为保证评价科学合理性,指标体系的建立应遵循以下原则:

1、系统全面性原则。

指标体系必须全面反映供应链企业当前综合水平，包括企业发展前景的各方面原则。

2、简明科学性原则。

指标体系的大小也必须适宜，即应有一定科学性。

如果体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力引到过细的问题上。

反之，又不能充分反应企业的水平。

3、稳定可比性原则。

指标体系的设置还应考虑到易与国内其它指标体系相比较。

4、灵活可操作性原则。

指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能够根据自己的特点以及实际情况对指标灵活运用。

5、定性和定量指标结合性原则。

影响评价合作伙伴优劣的许多因素是无法用定量指标描述的，因此要用定性和定量相结合的方法建立合作伙伴选择的评价体系与方法是很有必要的。

（二）供应链战略合作伙伴的评价方法

企业采用的常用方法包括：

直观判断，招标法，协商选择法，采购成本比较，ABC（Activity-BasedCosting）成本，层次分析法，神经网络算法，灰色系统算法以及业绩评价的TOPSIS（TechniqueforOrderPreferencebySimilaritytoIdealSolution）法等方法。

上述方法存在一定的局限性，对供应链战略合作伙伴的评价可采用模糊综合评价方法进行，模糊综合评价就是将模糊评价与层次分析法相结合，用以处理多层次、多指标评价，采用此方法对其做出综合的总体评价可得到相对客观的评价结果。

模糊综合评价的内容及步骤包括；确定评价因素及其层次；建立评价因素的权重集；建立评价集；建立模糊评价矩阵；模糊综合评价。

评价过程中各指标权重的确定采用层次分析法，将评价问题分成有序的层次结构，对每一层因素，考虑与其有逻辑关系的下一层因素，并在它们之间进行两两比较的判断，判断的结果以定量数字给出，并表示在一个矩阵中，这样的矩阵称为“判断矩阵”。

由判断矩阵的最大特征根及其特征向量，确定每一层次中各因素的相对重要性排序的权值。

通过对各个层次的综合进而给出对目标层方案的总排序权重。

在进行权重排序时要进行一致性检验。

（三）合作伙伴综合评价指标体系的一般结构

根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：

企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。

为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可以构建三个层次的综合评价指标体系（如图，其中第三层略）：

第一层目标层，也包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与相关的细分因素建立在第三层。

表三合作伙伴综合评价指标体系

（2）供应链战略合作伙伴的评价指标体系

1.战略价值

指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。

主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

2.商业价值

指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。

主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

3.合作意愿

指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。

主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

4.综合能力

指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。

主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。

（六）建立供应链战略合作