第二章战略规划与市场营销管理.docx

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第二章战略规划与市场营销管理

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学习内容：

战略规划概述

公司总部和部门战略规划

公司业务部战略规划

市场营销管理

分析竞争者

行业竞争环境分析

市场竞争战略

市场竞争策略

市场营销组合策略

学习目标：

高绩效业务的特点是什么？

在公司和部门层面如何开展战略计划工作？

在业务单位层面如何开展计划工作？

在营销过程中有哪些主要步骤？

在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？

概述市场竞争主要形式；

解释分析竞争者的步骤和方法；

阐述企业选择竞争策略需考虑的因素；

举例说明市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的竞争策略。

第一节战略规划概述

　　一、战略计划

　　战略计划包含了3个关键内容：

把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：

每项业务都有不同的利润潜力。

公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。

精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。

战略：

公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。

　　二、营销计划

　　营销计划制订分两个层次：

战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。

战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。

　　三、高绩效业务的性质

阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：

利益攸关者、过程、资源、组织。

　　1、利益攸关者

　　股东的利益；

其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。

　　2、过程

一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。

　　3、资源

为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。

可以自己拥有，也可以租赁或出借。

非核心资源

核心资源和能力

核心能力

个核心能力应具有3个特征：

它是一种具有竞争优势的资源；

它在应用上有潜在的宽度；

竞争者要模仿难度很高。

　　4、组织和组织文化

一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。

公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。

公司文化——“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。

公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。

第二节公司总部和部门战略规划

　　公司总部有责任推行整个计划工作过程：

公司最高管理层着手做的4个计划活动：

确实公司使命，建立战略业务单位，为每个战略业务单位安排资源，计划新业务工作。

　　一、确定公司使命

一个组织的使命由5个关键性要素形成：

历史

所有者和管理当局的当前偏好

市场环境

资源

独特的能力

好的使命说明书有3个明显特点：

集中在有限的目标上

强调公司要遵守的主要政策和价值观

明确公司要参与的主要竞争范围

竞争范围

行业范围

产品与应用范围

能力范围

市场细分范围

垂直范围

地理范围

二、建立战略业务单位

大多数公司都经营几项业务。

企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。

企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。

公司管理当局要避免两种倾向：

过于狭隘，或过于泛泛。

业务范围可以从3个方面加以确定：

顾客群，顾客需要和技术。

战略业务单位（SBU）

一个战略业务单位应有3个特征：

一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。

有自己竞争者。

有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。

三、为每个战略业务单位安排资源

投资组合模式：

波士顿咨询公司（BCG）模式；

通用电气公司（ＧE）模式。

波士顿模型

公司可以采取4个不同的目标：

发展：

目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。

适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。

维持：

目的是保持战略业务单位的市场份额。

适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。

收获：

目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。

这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。

放弃：

目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。

适用于狗类和问题类业务。

这类业务常常拖公司盈利的后腿。

4、计划新业务工作

将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。

如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。

四、计划新业务工作

公司可以通过3个途径填补这一缺口：

在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；

建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；

增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

五、放弃过时的业务

放弃策略和逆工程设计：

削减

收获

放弃

第三节公司业务部战略规划

一、业务任务

每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。

二、外部环境分析

（机会与威胁分析）

营销机会：

指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。

环境威胁：

指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。

机会与威胁

可能的4种结果：

理想的业务：

机会多、很少有严重威胁的业务。

风险的业务：

机会与威胁都多的业务。

成熟的业务：

机会与威胁都少的业务。

麻烦的业务：

机会少、威胁多的业务。

三、内部环境分析

（优势／劣势分析）

检查企业的营销、财务、制造和组织能力

不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用

四、目标制定

大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：

利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。

业务单位的各种目标必须满足4个条件：

目标必须按轻重缓急有层次化地安排。

在可能的条件下，目标应该用数量表示。

一个公司所建立的目标水平应该切实可行。

公司各项目标之间应该协调一致。

五、战略制定

全面成本领先：

公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。

差别化：

奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。

集中化：

公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。

营销联盟

在各种战略联盟中有4种营销联盟：

产品和／或服务联盟：

其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。

促销联盟：

一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。

后勤联盟：

一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。

价格合作：

几家公司加入特定的价格合作。

六、计划制定

业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。

七、执行

八、反馈和控制

在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。

作好环境变化的准备。

当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。

第四节市场营销管理

营销程序：

分析市场机会

设计营销战略

计划营销方案

管理营销努力

　　一、分析市场机会

宏观环境：

影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等

微观环境：

供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等

　　二、设计营销战略

目标市场差异化和定位战略

新产品开发、测试、投入市场

产品生命周期

市场地位：

领先者、挑战者、追随者、补缺者

营销机会和挑战

三、计划营销方案

营销组合4P’S

产品（Product）

价格（Price）

促销（Place）

分销（Promotion）

　　四、管理营销努力

营销组织通常由营销副总经理复杂：

协调全体营销人员的工作

配合其他职能副总经理的工作

营销控制

年度计划控制

盈利能力控制

战略控制

第五节分析竞争者

　　一、界定企业竞争者

　　由窄到宽的角度来界定，企业的竞争对手可分为以下几个层次：

把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同的产品的企业视为品牌竞争者（这是狭义的竞争者，品处于几乎是区别产品的唯一因素）；

把同一行业生产不同档次、型号、品种产品的企业视为行业竞争者；

把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者；

把为争取同一笔资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。

小思考：

A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？

1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；

2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；

3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；

4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。

　　二、识别竞争者的战略

各个企业所采用的竞争战略相同，但一个行业里的某些企业却可能实行相同的或近似的战略，从而而形成一个个实行不同战略的群体，这就为识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。

如，可根据质量形象和纵向联合两个变量把大型家用电器行业划分为4个战略群体：

　　划分战略群体可以帮助企业进行正确决策。

　　首先，可确定本企业所在的位置。

同一群体的其他企业是最主要的竞争对手，战略接近使竞争趋向激烈。

　　其次，可从中选择较易进入的群体。

上图中，各个战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同，其中战略群体D最易进入，而战略群体A、B最难进入。

可为企业决策提供依据。

例如某一企业处于战略群体A的位置，功茉一企业准备进入战略群体A，都必须对这一群体的其他企业进行深入的研究，并使本企业具有更多的策略优势，体现出较强的竞争力。

这对于新进入该行业的企业来说尤为重要。

需要指出的是，非群体之间也存在竞争。

例如，各个群体内企业的促销努力会使消费者群体互相交叉；各个战略群体企图扩大自己的市场范围时，必会导致对抗。

三、判断竞争者目标

判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争者的战略、策略行动，进而找到一个能尽量避开竞争者目标的有利位置，来实现本企业目标和减少来自竞争者的威胁。

竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。

要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。

具体应注意以下几个问题：

1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。

如利润目标：

有的仅仅实现利润目标，而有的则实现最大限度的利润；有的追求短期利润目标：

即采用高价格、高促销的策略通过占有绝对优势的产品在短期获取更多利润；而有的企业则追求长期利润目标：

即注重提高技术水平、经营管理水平、市场竞争能力并顾及企业全部产品的定价与促销，取得长期的整体的利润。

2）在目标组合中的侧重点有所不同。

如市场占有率、销售增长率、企业形象等各种目标。

当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。

3）确定企业目标的因素有所不同。

如公司规模、地位、专业化程度等。

四、评估竞争者的优势与劣势

“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。

了解本企业与竞争对手的优势与劣势。

假设本企业是A，说明必须致力于能被顾客接