七十的慢工夫才有新世界第一.docx
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七十的慢工夫才有新世界第一
七十年的慢工夫，才有新世界第一
在成立70周年之际，丰田汽车迎来了一个辉煌的时代。
到今年3月31日截止的会计年度，丰田获利达1370亿美元，市值高达2060.9亿美元，几乎是通用（173.3亿美元）、福特（149.3亿美元）与戴姆勒-克莱斯勒（841.1亿美元）三家汽车公司市值总和的两倍。
要描述丰田的上升趋势，最贴切的莫过两个字“徐徐”：
缓慢、逐渐、稳健。
丰田的崛起并不算迅速，即使到了1980年代初，外型单调的丰田车虽然更稳定，也更省油，福特与通用生产的车子却比丰田大，外型也更美观、更拉风。
但丰田逐步缩小差距，精益求精。
1970年，通用占有美国40％的汽车与小型卡车市场，而丰田仅占2％。
1980年，丰田市占率微升至3％，1990年为8％，到2000年也不过9％，直到2006年，才首度攀升到两位数的13％，而同年通用的市占率则跌到26％。
骄人的战绩使丰田在某些方面比以往较有自信。
例如，他们对于自己的管理原则不同于商学院教的内容，颇感自豪。
公司高阶主管津津乐道：
其他公司为何无从模仿丰田，就是因为对丰田来说，心态比管理工具更重要。
不过，在即将成为全球最大的汽车制造商之际，公司长期备受称颂的管理模式，也承受了更大的压力。
在日本国内，公司内的气氛显得战战兢兢，因为去年丰田车出了一连串问题，公司品质至上的信誉蒙尘，使得高阶主管措手不及。
他们也很担心，丰田不论在进入新市场或汽车新技术的应用上，总是居于第二（若是根据一级方程式赛车FormulaOne的排名，丰田只第六名）。
此外，缺乏足够人才来维持公司在全球的成长不坠，也令他们忧心忡忡。
其实，为了能跟上公司的快速扩张及技术的变革，丰田上下无不竭尽全力。
近日，65岁的丰田社长渡边捷昭（KatsuakiWatanabe）和几位执行副社长在接受《哈佛商业评论》采访时说，丰田也需要在渐进改善与激进改革间，取得平衡。
以下为访谈摘要。
□兼顾
巩固基础+保持成长
问：
你最近曾谈到，21世纪初是丰田的“二度创业期”，公司会设定一条发展之道，创造更繁荣的未来社会。
但你又谈到公司要“整治基础”。
丰田是否已经为长期成长做好准备，或是公司正面临危机？
丰田即使在努力奠定未来更稳固的基础之际，也必须保持成长；为了公司长期的健全发展，两者必须兼顾。
要奠定更稳固的基础，有三项关键：
必须改善产品品质，并持续降低产品成本；最后，为了达成前两工程标，还必须培养人力资源。
从产品开发到售后服务，供应链的每个阶段都必须打好更稳固的基础。
我们的产品必须是全世界最好的，而且必须是最先提供最好产品给顾客的公司。
此外，我们必须以最低成本制造，并通过最佳的服务网销售出去。
我关注的焦点就在于，怎么让丰田能同时做好所有这些事情。
问：
丰田汽车跃升为全球汽车业的龙头，对你有什么意义？
对我而言，成为世界第一，不是每年生产或销售的汽车数量在全球首屈一指，也不是营收或获利为业界之最。
所谓的“成为第一”，指的是品质能一直保持在全球最好的状态。
我向来把品质视为最优先、最重要的事，这是我管理风格的根本。
除非今天致力提升品质，否则无法指望未来会有成长，因此我们一直投资开发新技术、新流程和人力资源。
我相信，只要持续改善品质，销售数字自然会上升。
□果断
油门或煞车，该踩就踩
问：
你在2005年6月接任社长时，曾公开提及“大公司症”以及自满的危险。
你如何处理成长与全球化带来的紧张局面？
我担任社长后，丰田持续快速成长。
2006年的产量，比2000年大概增加300万辆。
我们在这段期间设立了十多座新厂，目前还要再兴建五座工厂。
1995年，丰田有26座工厂；2007年，将增加到55座。
我亲自视察过中国与美国的新生产厂，也去看了泰国、加拿大、中国与俄罗斯兴建中的新厂。
当然，每家丰田工厂各有各的挑战与难题，不过我发现，我们的系统可能已经负荷过度。
我们必须让大家知道这个问题，毕竟，隐藏问题最终可能演变成严重威胁；如果把问题摊在大家面前，我会比较放心。
我们每个员工从丰田生产系统中传承到的基因是，我们会不断思索：
推出的新车款有什么问题？
新员工是否受到足够的训练，可以制造出优质的产品？
新厂的运作是否没问题？
只要知道自己面对的是什么需求与挑战，就可研拟出因应之道。
问：
在丰田，如果工厂里有工人发现问题，有人立即拉动“紧急拉绳”来停止生产线，确保问题解决后才重新开始生产。
但整个公司是否真的都能做到这点？
同样的原则也适用于管理，而我的职责就是拉动紧急拉绳。
你们都知道，我接任不久就碰上好几件与品质有关的问题，公司找来不同领域的专才，组成几个小组，负责分析各个领域发生问题的根本原因。
结果，我们在好几个案例中发现，问题出在设计的瑕疵，或者制造所需时间太短，以致工程师无法制造够多的实体原型。
如果我们当初在产品设计上思考得更透彻，或是有时间进行更多实验的话，应该可以避免这些问题。
为了防范发生更多问题，我建议把几项计划的期限展延半年，即使这样做会耽搁几款新车上市的计划，也在所不惜。
我们逐一检视公司所有计划所涉及的产品与市场，然后制定了一个新的产品开发方案：
有些计划的方向改变了，我也停止了一些计划，就像工人停下生产线一样。
□游牧
逐顾客而生产汽车
问：
随着公司在全球迅速扩张，股价的变动性，也就是公司的beta系数，是否也会提高？
丰田有因应这种风险的策略吗？
对丰田最高管理团队来说，长期稳健地提升股东价值是优先要务。
由于公司持续在日本以外的地区扩张，我们在海外市场面对的风险也随之增加，而且还因国家而异。
任何一家公司都很难安然度过世界各地市场的波动，不过，我们应用丰田生产系统中“缓和波动”的观念（日文的说法为“平准化”）来降低风险。
举例来说，有些亚洲市场，像台湾与印尼，情势仍然严峻；日本经济的表现比较好，但是除了迷你车（引擎在660cc以下）之外，汽车市场依然疲弱。
不同的市场，难免会遭遇这样的起伏，因此，如何弭平这些颠峰与谷底的波动就很重要。
我们的基本哲学是：
顾客在哪里，我们就在那里生产汽车。
如果某一市场的短期需求出现波动，就由日本的据点来支援。
问：
你们的长期策略是提供完整的产品线，这样有助于公司维持稳健吗？
通用汽车就是以完整的产品线在所有市场竞争，这种策略已被证实是弊大于利了。
我们除了全球性车款，也开发地区性车款，好让全球各个地区都能有完整，而且适合当地的产品线，未来丰田将增加海外的产能。
在日本，我们必须推出能够创造新市场区隔的新产品，并改造销售通路，以便持续保有市占率。
在北美，我们近期推出重新设计的Tundra进入大型货车市场，也必须藉着Scion等车款，与Y世代（70年代中期至80年代初生的一代）顾客建立更紧密的关系。
在欧洲，我们打算行销柴油引擎与油电混合车种，来扩充并强化我们的车系。
□耐心
准备好再进场，永不嫌迟
问：
贵公司在曰本的市占率达40％，至于市占率分别为13％与6％的美国与欧洲，你们计划加强对市场的渗透。
但是对金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国），不知道丰田的展望如何？
随着这些经济体的成长，我们必须想清楚，该在当地建立怎么样的生产工厂，又该销售什么类型的产品。
我们会引进全球性与地区性的车型到那四个国家，并扩充在这些国家的生产基地。
我并不觉得我们进入的时间太迟，这些国家属于成长中的市场，而且还会继续成长。
虽然潜力无穷，但不希望操之过急。
正如我们的前执行副社长稻叶良睨所说，我们不愿像某些对手那样大量扩增产能，而当需求未能如预期增加时，就大幅降价。
等到上述四国的人期望能拥有更好的汽车，等到当地不断兴建道路，能源利用率的重要性也变得更重要的时候，对丰田汽车的需求就会增加。
我们相信，耐心等待比匆促抢进市场来得好。
我们或许不会是消费者购买的第一辆车，但绝对希望成为家庭买的第二辆车。
问：
这些市场需要的是低价汽车，业者必须在成本与品质间有所取舍。
丰田是否担心必须在品质上有所妥协，才不愿意更积极地进入新兴市场？
我们不应该把新兴市场一视同仁。
巴西和中国不同，而中国与印度也不一样；丰田的可乐娜（Corolla）车款在巴西卖得不错，而凌志在俄罗斯很畅销。
有时候，连我自己都怀疑凌志这种高价车，怎么可能在俄罗斯卖得这么好？
总之，刻板印象认为市场想要较低品质的产品，是不对的。
不过话说回来，这些市场的确有个共通点，就是有许多消费者想买低价车。
我一上任就组成一个小组，专门研究与这个主题有关的一项计划。
不过，我告诉每一位工程师，别把重点放在开发低成本的汽车上，而是要开发能降低成本的技术与制程。
开发新技术与制程，让丰田能以较低的成本制造所有车辆。
只要做到这点，我们就可以为金砖四国生产汽车，也可运用相同制程来降低其他国家的汽车生产成本。
从这样的角度来思考问题，我们也能符合自己的品质标准，而不必担心是否得在新兴市场让品质打折扣。
□准则
持续改善+对人尊重
问：
在全球市场的力量推动下，你们被推着必须不断加快脚步跟上。
这些力量是否大到可能会把丰田撕裂？
它们又是怎么改变公司的基本经营原则？
丰田模式有两大基础：
持续改善与对人尊重。
尊重，在与人共事时是不可或缺的；而所谓的“人”，包括了员工、供应商伙伴、顾客。
“顾客至上”向来是公司的核心信条，而且我们指的不仅是终端顾客，装配线上下一个工作站的人也是顾客。
这样就必须团队合作。
如果你秉持这个原则，就会不断分析自己所做的事，力求完美无缺，以免造成顾客的困扰。
这不仅可以培养你找出问题的能力，如果你对事物观察得够仔细，自然就会“改善”，也就是持续不断地改进。
丰田模式的根源，就在于对现状不满，你必须时常自问：
“我们为什么要做这件事？
”这些概念在世界各地都适用，不仅限于日本。
□人力
技术更专精+视野更全球化
问：
汽车制造是资本密集的产业，但丰田的汽车生产，却是人力资源密集的情况。
执行副社长全都表示，丰田目前严重缺乏受过良好训练的人才。
你们是否能及时满足人力的需求？
我们的人力需求说来相当复杂，这是汽车业许多独特因素造成的：
产品生命周期长、供应商网络庞大而复杂；还有要持续追求尖端科技，又要顾到安全、环保与行车舒适。
诚如我们的执行副社长木下光男先生所言，由于丰田持续扩张，我们需要的人力，不但对新技术要专精，而且还得全球化。
丰田的人才培养需要时间，因为员工的训练主要是通过工作，而不是在课堂里。
员工开始在丰田工作之后，才能从前辈那学到做好本身职务需要的价值观与技能。
我们在日本以外的工厂，大都是最近十年内才设立的，因此，即使是资深的海外员工，学习丰田模式的经验也相当有限。
丰田培养T型人才。
也许你知道，T这个字的一竖，代表员工必须强化或深化自己在现有职务上所做的事情；而一横，则是指他们必须学习其他职务。
培养T型人才是相当耗时的过程，但在日本以外的许多国家，很难长期留住员工。
只要一开始营运，就会有人员离职，因此，我们也在学习如何留住人才。
由于目前在海外的成长速度太快，我们派遣日本人员担任协调人，赴海外工厂传授我们的经营哲学与观念。
当新的海外工厂设立时，协调人就要扮演导师的角色。
几年之后，第二代协调人的角色变得跟教练相似，而不再是导师。
再过几年，第三代协调人担任的就是顾问，而不是教练了。
协调人必须负责训练员工了解丰田模式，但现在协调人只有2000名左右。
丰田的日本员工，每三到五年就要轮流担任协调人。
但以我们目前的规模来看，应该需要现在三倍的人数才够。
□变革
单纯新制程，革命性改变
问：
在谈论丰田模式时，你提及改善的重要性。
我们也听说你最近开始谈到“革新”，是否在这个革命性时刻，渐进的改善已不敷所需？
15年前我会说，只要有足够的员工，丰田就可以经由改善而达成目标。
但在今日的世界，改善固然可以带来改变，但有时也得借助革新之力。
就以工厂内零件的移动为例，移动零件不会增加它们的价值，零件还可能会掉落或磨损，反而有损价值。
因此，应该尽量限制零件的移动。
我交付我们的生产工程师一项任务，就是确保生产现场的东西越少移动越好，趋近理论的极限：
零移动。
但要做到这点需要勇气，还得有不循常规的思考。
问：
丰田在日本高冈建设中的工厂，是否会纳入这类你认为必要的激进变革？
高冈的新制程将完全改变丰田制造汽车的方式，我们称之为“单纯、精简、迅速”的生产系统。
今年夏天，高冈第一条生产线开工后，可望成为丰田最快速的生产线，生产时间、物流与装配时间都可减半。
我们希望，每一个工作站的问题数目也能减半。
我们在冲压、塑胶模具与涂装制程上，都有创新的设施。
例如，我们不用送料杆，而改用机械人，将会使生产线的速度比原先快1.7倍；还有，我们把生产线的长度减半；另外，新的涂装流程可以同时上三层漆，不必等每层漆干掉才再上第二层，使涂装制程节省40％的时间；而且，为了确保品质，我们不只目测检查，更采用高精密仪器测量几项参数。
□造梦
一桶汽油，就能遨游世界
问：
你说过你的工作是让问题浮现，并让未来的愿景浮现。
你如何打造你们未来的愿景，你们的梦幻车？
我未来的愿景中，最重要的主题就是环境、能源、安全，而且要令人喜爱或让人觉得舒适。
这些就是公司未来要走的四条关键道路。
把技术应用到我们的汽车时，必须了解每一个地区的状况，使产品开发能配合各个市场的趋势。
例如，巴西盛产甘蔗，当地消费者就可以用酒精为汽车燃料。
美国人最担心环境与安全，我们在美国的车子就必须运用智慧型运输系统科技，满足当地消费者的要求。
至于中国，到了2030年，汽车总数可望达到3.8亿辆，届时那里的油价如何？
对环境有什么冲击？
该如何确保乘客与行人的安全？
我们的意思是，“在对的时间、对的地点，开发对的车”。
我们必须选择适当的燃料、技术、以及供应与生产系统，综合这三项要素，可以得出一个三维矩阵。
□领导
经理人团队，灌输丰田价值
问：
担任丰田社长两年以来，你对于身为领导人有什么心得？
我只是不断告诉公司的每位员工，我们应该把自己所受的训练，好好发挥到工作上。
我可以从每个部门的日常管理中，检验员工对丰田模式的了解程度。
但是，个人的时间和精力毕竟有限；丰田拥有很大的经理人团队，包括八位执行副社长，他们可自行在个人职责范围内应用丰田模式。
我信任经理人应用丰田模式，一旦出了问题，我希望他们先把坏消息告诉我。
此外，同仁们也会来找我谈话，探询我的意见。
我们会讨论、争辩好几小时，同仁们发表他们的看法，我也说明自己的观点，这就是我的管理风格。
问：
贵公司许多高阶主管谈到丰田市对塑造丰田公司相当重要，也谈到在一个小城工作的好处。
有些人认为，底特律的地域主义也给底特律造成一些问题。
丰田同时在上海、洛杉矶、圣保罗和东京营运，你未来将如何管理丰田主管与员工的价值观？
我相信，丰田成长背后的动力，源自我们的总部设于丰田市。
把工作集中在此地，而且几乎人人都抱持相同的价值观。
这里是人才养成的理想环境，我们追求的最佳品质哲学，也孕育在丰田市这个有点与世隔绝的地方。
丰田之所以有今日，正是由于它在这样的环境中成长茁壮。
谦卑，是丰田的传统性格；现在我们也不断提醒自己，不要骄傲自大，也因此我们必须训练全球员工真正了解丰田模式。
我们也需要把各国员工聚集到像丰田市这样的地方，才能让他们浸淫在丰田的观念与心态中。
□成功
70年小改善，化为革命
问：
我们一方面看到，每天都有许多丰田员工作出几百个改善工作的小决策。
另一方面也看到，公司坚定不移地稳健成长。
你怎样管理这两个节奏不同的层面——快节奏的不断改善，和有规律的稳定成长？
我不认为两者节奏不同。
一旦指出了公司应该前进的方向，只要那个方向是正确的，大可放手让其他人去做抵达目的地所需的事情。
如果往正确的方向前进，不管步伐大小，都不致偏离目标。
事实上，小改变与大改变是相关的；那些做小决策的人，让重大行动有实现的可能。
你为什么认为丰田一直都很成功？
我们现在做的事，和我们过去一直在做的事没有两样，我们始终如一。
我们公司没有天才，大家只是做自己认为对的事，每天都努力改善一点点。
不过，70年来累积的微小改善，就变成了革命。
■
注：
“金砖四国”（BRICs），这个由美国高盛投资银行的经济学家创造的新词，把巴西、俄罗斯、印度和中国四国联系了起来。
“BRICs”是由巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）和中国（China）四国的英文名称首字母缩写而成，由于“BRICs”发音与砖块（bricks）相似，故称为“金砖四国”。
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