化妆品销售培训师.docx
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化妆品销售培训师
化妆品销售培训师
化妆品销售培训师：
谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练（RCC）
中国式沙盘模拟培训第一人
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：
理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。
我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居
1、煽动力就是销售力
2、聊天聊出亿万资产
3、八个问题，测试销售人员的灵活性
4、用五毛钱聚拢人气
5、快速成交一口价
6、用愿景“套牢”渠道商
7、让顾客花钱也快乐
8、用故事卖出骄人业绩
9、美的,狭缝中抢出24亿市场
【领导者成功之道】
巴菲特说，“很多人问我如何才能成为一位富翁，我觉得很简单——致富不取决于你的智商和天赋，它取决于你有多理性。
人生的进退取舍是对财富管理的最大考验。
”
取舍决定成败
作为企业家，在对利的追逐中也有取舍，也会不断选择，什么是你判断价值的标准，什么才是你应该作的战略选择？
在彼得•德鲁克看来，战略管理不过是：
做什么，由谁做和为谁做，怎么做，在哪里做和什么时候做的问题。
而迈克•波特则进一步认为，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。
如果你要满足所有需求，提供所有的经营活动，那么最终将失去竞争优势。
而取舍就是这个问题的关键。
万科，这家靠倒腾玉米起家的国内最大的房地产公司，靠什么完成了连续十余年稳健的发展？
王石说，秘诀就是“取舍”二字。
万科从1984年成立，到1993年的10年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展为包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等13大类，参股30多家企业，战线一度广布38个城市。
1998年，万科开始了舍弃的过程，包括2001年，把所持有的万佳百货72%的股份全部转让给华润，而在当时，万佳的营业额已经超过沃尔玛和家乐福，居广东省第一位。
尽管减去正在赢利的项目有壮士断臂的痛惜，但王石认为，以房地产为主业，专业化经营的思路才是万科今后的方向，也才成就了日后万科这个中国房地产的龙头老大。
同样，通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇在接任的头两年，也出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调、家用电器等通用以前起家的业务。
几年中，杰克•韦尔奇通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
这就是韦尔奇著名的“数一数二战略”，而这种取舍，令通用具有了在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍。
每一个卓越的商人，都会看到很多市场机会。
而所谓取舍的问题，实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候的成功就是他取舍的结果。
万科是这样，通用电气是这样，IBM也是这样。
凭借超强的煽动力，苹果总裁乔布斯被誉为“全美最佳游说家”，连续22年被福布斯评为最佳CEO。
煽动力就是销售力
创办30年来，苹果公司一直在改变人们使用电脑和听音乐的方式。
而它的创办者之一，现任总裁史蒂夫·乔布斯让人们知道，CEO，就该是公司的传道者和发言人，是公司的头号销售员。
乔布斯是如何做到的呢？
他到底有什么秘诀？
乔布斯的第一个秘诀是申明利益点。
苹果公司卖的不是一团金属，而是一种体验。
例如，介绍iPod的容量高达30GB时，他会明确解释，这意味着消费者可以在iPod里放7500首歌，25000张相片或者75小时的录像。
第二个秘诀是练习练习再练习。
在乔布斯心目中，没有比新品发布会更重要的事了。
他会反复检查演讲稿，在办公室里进行多次排练。
通常这至少要花4个小时。
第三个秘诀是保持产品视觉化。
乔布斯提到一种新的计算机芯片，他背后的墙上就会出现由新芯片显示的一系列色彩缤纷的图案。
与之形成鲜明对比，通用的副总裁曾经发表了一个长达40分钟的新产品推介，引用数据达80多个，用不了多长时间，听众全跑光了。
第四个秘诀是展现出狂热的激情。
乔布斯使用的词汇都有着很强的感情色彩。
介绍iPod，他会说“这是有史以来最好的产品”、“有着华丽的荧屏，梦幻般的色彩”、“图像质量令人惊异”。
第五个方法是每个新品发表会上，乔布斯最后都会“再来一个”。
他会介绍一个新产品，一个新特性或者一个新理念。
在乔布斯看来，一个新品发布会犹如一场演唱会，开头要吸引人，中间要具体清晰，结尾要有力，最后还必须“再来一个”，给观众更多期待。
总裁是公司的代表。
乔布斯的五个秘诀，让他拥有超强的煽动力，足以宣传公司，推广品牌，成为苹果的头号销售员。
在经济高速增长的今天，行业的生命周期越来越短，一个行业的开始和结束全过程往往只有短短几年时间，抓住机会投资进入，可能就会获得巨大收益，如果错过机会再去跟风，可能最后只有血本无归。
传呼行业就是目前我国最典型的一个样板——
如何找到进入行业的时机？
寻呼业是一个马上就要彻底消失的行业，现在一定没有人想要再进去，但20年前的情况，完全是另外一种模样。
“有事您CALL我”，这是一句代表着一个时代的流行语。
在上个世纪的八九十年代，寻呼机曾经是身份的象征。
也有包括126在内的为数众多的投资者，借助寻呼机，赚到十几倍的投资回报。
如今，随着手机在生活中的普及，寻呼机市场迅速萎缩，这个新兴的行业仅仅火爆了十几年后，就迅速淡出了人们的生活，只留下众多后来进入这个行业的投资者，为无法挽回的亏损叫苦连天。
大家应该都还记得那个时候，1984年，随着上海在全国率先开办了无线寻呼业务，寻呼机迅速普及到社会各界，北京最高峰达到140多家寻呼台，就连辽宁铁岭这样一个50多万人口的普通中型城市，高峰时都有14家寻呼台。
先进入这个领域的企业迅速圈地圈钱，他们在让寻呼机迅速普及到社会各界的同时，自身也进入了一个被专家称为“十年暴利时代”的阶段，包括126寻呼台在内，每个城市都有一些先进入的投资者，获得了高达几十倍的投资回报，后进来的就在外围市场寻找机会，当行业内拼得你死我活，利润越来越薄的时候，行业的杀手移动电话出现了，寻呼机市场很快萎缩，人们的通讯工具也从寻呼机变成了手机。
到今天，只有中国联通还在为全国最后的1044个寻呼机用户提供服务，闭网工作已经开始，中国寻呼业今年就将彻底退出历史舞台。
很多行业从兴起到扩张，再到激烈竞争，最后都会归于消失。
旧行业被淘汰，新行业纷至沓来，这是不可逆转的历史潮流。
在真正商机开始显现的时候抓紧进入，到了只剩行业平均利润或者更加微薄的利润时，就果断退出，避免成为一个死亡行业的殉葬品，这是最聪明的做法。
您所在的行业发展到了什么阶段？
您应该赶快加大力量投入，还是选择及时退出？
相信寻呼业的兴衰过程会给您一个很深的启迪。
一个残疾人、一把小木梳……梳子大王谭传华从贷款开始，用13年时间打造出一个资产过亿的“谭木匠”，他是如何做到的呢？
谭传华的聊天学习法
现年49岁的谭传华，是重庆谭木匠工艺品有限公司的董事长兼总经理，有中国最大的“梳子王”的美称，也是“2006福布斯中国潜力100榜”中唯一上榜的渝商。
谭木匠公司从1993年的手工作坊起家，到今天已有300多家连锁店遍布全国，年净利润超过2000万元。
这个先后做过民办老师、画过画像，卖过魔芋、红橘，开过预制板厂的谭传华，说到今天的成就，得益于自己的两个优点，一是能听反对意见；二是从不忘记学习。
他本人文化程度不高，看书的时间也有限，所以自创了一门“聊天学习法”，不断找不同对象的人聊天，从他们身上得到不同的启发。
谭传华的“聊天学习法”，就是喜欢请客——请朋友喝茶。
茶会如同批判会，而他总是表情谦虚，从善如流。
一来二去，在重庆学界、企业界，谭木匠请喝茶成了一大风景，几乎成为一场定期举办的“小型企业管理研讨会”。
博士教授、企业老板、文人骚客甚至普通员工，总是欣然而来，尽兴而归。
通过聊天，他不断地听取各方意见，对企业进行整改完善。
他投入大量的资金，引进高级设计人才，大搞研究开发。
所以，也就有了谭木匠从最开始的10来种梳子，发展到现在的2480个品种，12种技术专利，令所有的竞争对手望尘莫及。
他不惜重金邀请国外的设计师，把国际流行时尚直接引入到谭木匠的专卖体系中来，与欧洲的两大设计师事务所签约，直接把产品打入国际市场。
学习就会有智慧，有智慧令人清醒，清醒的人不忘与时俱进。
谭传华就是个很好的例证。
企业的领导人在带领企业成长的过程中，在成长中不断地学习，在学习中不断地创新，企业就一定能做大做强。
【看漫画悟管理】
微软也许会无处不在
有人说，你收藏了螺壳，你就收藏了大海，把螺壳摆在枕畔，你就拥有无尽的涛声。
可是如果有一天，这么诗意的感觉，也被一种商业行为垄断，你还会充满期待吗？
但是，如果反过来，当人们哪怕在最休闲的时候都需要你的服务的时候，你还担心你的赢利能力会走到尽头吗？
最好的服务也许是尽善尽美，但最能够赢利的服务却一定是无处不在，人们最喜欢支付的对象，也一定是在他最需要的时候能够让他得到满足的那家公司。
【管理高效之道】
在企业行为中，沟通无小事。
沟通的好坏直接影响了企业的绩效。
请看来自美国一个企业的经典案例。
马赫以沟通赢得人心
CA是总部位于美国纽约州的全球最大的IT管理软件公司，他的北亚区副总裁马赫，一上任就遇到了一个大麻烦——
这个在对待员工方面一向有着很好名声的IT企业，小到为员工提供免费早餐，大到有各种各样的福利，尽管这种“关怀”为企业确实带来了良好的业绩，然而近几年来，业绩下滑却相当严重，公司对员工如此厚待和宽容，却仍然有50%的人才流失。
为什么会出现这样的局面呢？
马赫通过反复调查，分析认为，这是企业对员工重视不够、沟通不力造成的。
找到了症结，马赫对症下药，开始了大胆的创新。
首先，是定期开会，不定期与员工互动。
马赫和他的管理团队每两周定期开一次会，在会上不仅会讨论具体的业务问题，也会谈一下其他的问题，比如“在这里做得开不开心啊？
”之类的问题。
另外，马赫还会不定期地邀请员工一起吃饭，和他们聊天，同时也让他们了解公司发生的事情。
每天下班以后，马赫还会花一个多小时和员工在一起打羽毛球或者唱卡拉OK的，既增进了员工感情，又了解了他们的想法。
第二是开展季度调查。
CA每个季度会向员工发放一个调查表，员工以不记名形式回答。
通过这样的调查，公司可以了解员工对目前的情况是否满意，包括对薪酬是否满意、对职业发展是否满意以及对管理层的一些做法有何看法等。
第三是设立意见箱。
员工有什么意见都可以放进去，大到工作是否开心，小到洗手间装修之类的问题，公司收到意见后都会给予反馈。
第四是通报信息。
把公司正在做什么，正在往哪个方向走的信息及时通告能员工；还把媒体对公司报道的信息贴在某个地方，让大家看外界是怎样看公司的；另外，还把市场部在做的活动，已经做的和将要做的全贴在某个地方，让大家很好地融入企业，成为企业真正的“一分子”。
一年零两个月后，马赫终于可以松口气了，他以自己独创的一套做法将CA中国公司的业绩连续增长，并且员工的流失率也降到了6%。
一切企业都是建立在具体团队的基础上，一切管理也都立足于团队内部的沟通，很多时候，沟通的效率就在决定管理的效率，决定着企业经营的结果。
马赫的问题也是我们很多企业领导者的共同问题，沟通不需要多少成本，但是沟通不良一定会加大很多成本，如果你还没有重视你的企业里面的内部沟通，建议你马上开始！
欧莱雅被美国《财富》周刊评为“全球十佳雇主”之一，它的中国分公司，在5年内从100人发展到3000人，员工辞职率极低，业务发展非常快，关键原因何在？
请看——
除了薪水，凭什么留住优秀员工
程蕾小姐是一名英语专业的毕业生，在进入欧莱雅公司前，一家美国公司提出要以优厚的待遇聘请她，程蕾毫不犹豫地拒绝了，因为她知道欧莱雅的年轻人非常受重视。
欧莱雅每年在全球招聘1900名管理层人员，46%是刚刚毕业的大学生，10%的人具有初步工作经验。
并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。
“法国第一商校”之称的巴黎高等商业学校（HEC）近25年来将欧莱雅的市场营销战略作为教学内容之一，并为他们输送优秀学员，欧莱雅也为他们的学生提供了大量来总部实习的机会。
欧莱雅让年青人完全融入整个公司的经营运作体系，并且历任总裁都反复强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，让新入门的年轻人尽快成为家的主人。
程蕾应欧莱雅总部之邀，到法国接受为期一年的培训，所有费用由总部承担。
程蕾去总部实习的目的之一便是要她“认识大楼里所有的人”，而且今后她可以从上海直接打电话给总部的每个人。
欧莱雅同复旦、同济、上海交大等知名的高校建立了合作关系，并在中欧国际工商管理学院设立了一项奖学金，从这所学校的60名申请者中选出1名学生，为他提供两年MBA课程的全部费用。
欧莱雅在培训中国雇员方面投入了巨资，中国分公司的受培训比例高达39%。
对于年轻人在培训后离职，欧莱雅招聘部总监菲利普·卢韦表示，欧莱雅不希望用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。
他们甚至认为，如果一个有前途有才干的年轻人要求辞职，进行检讨的是欧莱雅而不是辞职者。
在欧莱雅，公司会给员工很大的自由空间，甚至员工犯错误都没有关系。
与薪资相比较而言，现在的员工更重视职业发展方向，重视个人价值体现。
欧莱雅用培训和发展的机会并让员工有在家的感觉，留住了员工，联邦快递中国区有2700多名员工，公司每年要投入约5400万元人民币的培训费用，用于员工自发学习，员工宣言“我不愿意离开公司”。
认清这一点，并落实到具体管理当中去，你的企业也会和欧莱雅联邦一样，凝聚力越来越强，业绩越来越好。
销售人员服务意识的强与弱，会直接影响产品的销售和客户的满意度，所以，在本期，我特地甄选了一些问题来测试销售人员是否具有良好的服务意识和灵活性——
八个问题考验销售人员的灵活性
一个好的销售人员需要掌握很多的技能，产品知识、了解销售和市场策略；要有想赢的企图心，还要有客户服务意识；这些都非常重要。
下面的问题，适用于帮助您测试销售人员的服务意识和灵活性。
1、在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持旧客户？
2、请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。
3、你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？
4、当你接管了一个新的行销区或一个新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？
5、在打推销电话时，提前要做哪些准备？
6、与老客户或新客户打交道，你更喜欢那一种？
为什么？
7、具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？
8、假如你遇到这样一种情况：
你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。
客户征求你的意见，你该怎样说？
【新手成功之道】
很多家族企业都面临着交接班的问题。
自然美公司创始人蔡燕萍的做法是先送女儿深造学习现代管理科学，然后给她相对自由的空间让她去施展才华，扶上马，送一程。
结果她的女儿苏诗琇很快找准位置，证明了能力，顺利完成了权力交接的过渡。
苏诗琇睡着了也能赚钱？
2004年2月，苏诗琇完成博士学业回到上海，接管妈妈蔡燕萍在中国大陆的业务，成为自然美集团的执行董事，大陆地区的CEO。
当年底，自然美的纯利润比前一年提升29.4%，到2005年底，股价上涨了60%。
苏诗琇认为这是一份不错的答卷，她说，我的营业收入大部分都是晚上实现的，每天醒来就是一个新的业绩。
自然美国际事业集团是在香港成功上市的第一个中国品牌化妆品公司，自蔡燕萍在33年前借贷3000元创办至今，从台湾到新加坡、马来西亚、美国、澳洲，包括欧洲各地都有她的“自然美”产品，在《亚洲周刊》排名为全球华商第318名。
苏诗琇接手以后，发现妈妈交给自己的庞大管理空间，已经有很多地方显得落伍，在前任CEO——妈妈蔡燕萍的支持下，苏诗琇非常务实地进行了六次变革。
苏诗琇自己亲手重新设计了旗舰店的样板间，并以此为起点，在半年的时间内完成了对全国1600家自然美店面中700家的重新改造。
她用24种瓶子替代了之前自然美200多种产品包装，来让产品更加容易被消费者识别。
她还改变了以前的加盟代理政策，规定只有按照她的要求完成转型后的SPA馆，才能获得商场专柜的经销权，从而通过“特许加盟”促进了终端美容院的“转型”。
苏诗琇在她上任的一年之内，还启用了新的CI、完善了内部管理架构。
在苏诗琇强有力的推动下，自然美国际事业集团在中国大陆的2000多家连锁店，单店销售业绩普遍提升、产品销售通路持续增加，管理业绩受到了其他高层管理者的一致肯定。
家族企业如何选择和培养接班人，对于企业的可持续发展至关重要。
在蔡燕萍的帮助下，苏诗琇仅用一年时间就完成了交接班的过渡；把培养接班人的事情处理好，这应该是很多家族企业的当务之急。
【看图画悟管理】
有车一族
哈药集团制作的“洗脚”公益广告之所以广受好评，是因为情节最后落脚点，也是这么大一个懂事的男孩。
其实，这幅照片最有价值的商业看点在于——好结实的童车！
什么牌子？
其次在于，这个小男子汉和他的同龄消费者会因为这种童车坚固耐用，牢牢记住它的品牌，等到他有消费决策能力的时候，会成为该品牌忠诚的客户。
家里的孩子需要从小培养，市场上的客户又何尝不是？
【市场领先之道】
传承和创新好象是两个矛盾的统一体，但在法国有一家168年历史的百年企业，却做到两者的完美融合。
爱马仕在传承中与时俱进
1837年，蒂里•爱马仕在巴黎创办了马鞍及马具专门店爱马仕。
到今天，爱马仕已经发展成为一家世界著名的奢侈品公司，年营业额实现20多亿美元，产品多达14个系列，包括男女时装、皮鞋、餐具、手表、香水、丝巾、陶瓷、银器及水晶等，业务遍及美洲、欧洲及亚太地区。
能想象吗，英国邮票上伊丽莎白女王所系的丝巾，便是爱马仕的杰作。
爱马仕在上世纪90年代初上市，75%的股票由家族控制。
保持家族企业的财务完善，爱马仕认为，既可以杜绝企业发生管理断层和文化缺失，又可以最大程度地保持企业稳定和持续增长。
爱马仕想按照家族希望的思维方式和经营方式继续发展自己的品牌，168岁的爱马仕，总共只有五任总裁。
作为一个大型跨国家族企业，爱马仕在多品牌的延伸过程中，不变的永远是爱马仕品牌原有的内涵——追求完美品质、提供高水平服务。
比如，延用马鞍的缝制法，应用到诸如旅行箱、钱包等新产品上，从制作皮具手表带开始延伸到手表品牌。
在传承、坚守品牌特色的基础上，爱马仕还利用新科技创新产品、创新经营方法。
因特网刚兴起时，爱马仕也设立了网站。
但她没有象其他的品牌一样在网站上使用大量的图片，而放的是手绘的图像，有效地传达了手工艺高品质的特色，网站的销售获得非常成功。
在家族企业的继承人问题上，爱马仕专门成立了一个由11名成员组成的家族执行委员会，负责从下一代家族成员中挑选新总裁。
挑选的标准是，看谁有能力去接任，能够延承品牌的价值。
对待外来管理者，爱马仕也有一个由五人执行委员会组成的最高管理机构，其中家族成员占到两人。
他们一再强调，一定要最专业、最有能力的人来担任，而非只考虑家族成员。
这样坚持的结果是，170年历史的爱玛仕如今依然年轻。
百年老店总有它的成功秘诀，尤其是百年家族企业，对中国众多的正在发展中的家族企业来说，她一贯延续传统的品牌理念来发展壮大，做到了在传承中不断地创新产品、创新经营方法，相信对大家有启发和借鉴。
在被欧美公司垄断上百年的赛艇业，从来就没有出现过中国品牌的影子，但就是一个名不见经传的中国企业，用了短短20年的时间打破了这种格局，他们靠的是技术和市场推广。
“无敌”赛艇，为什么天下无敌？
1985年，38岁的杭州木工熊樟友白手起家，用8,000元创业，为自己的公司取名“飞鹰船艇”。
21年后，年产3,000艘赛艇的飞鹰，已成为世界上产量最大的赛艇制造商。
象很多小企业一样，飞鹰最开始是从上海挖来几个造船师傅，开始简单的手工模仿，制作“无敌”牌低档赛艇，那时居然销路还不错。
但熊樟友清楚，国产赛艇生产的净利润只有国外赛艇的一半，要想获得更多的收益，只有把“无敌”打入海外市场。
于是，他盯上了国际顶级赛事。
1994年9月，熊樟友第一次带着“无敌”赛艇参展美国赛艇世锦赛，却因为产品抄袭被国外厂家告了状，直接告到了当时国际赛艇联合会器材委员主席克劳斯·菲尔特那里。
这位友好的赛艇器材专家，被他的诚心所打动，帮他指出了工厂存在的很多技术问题，以及怎样实施质量控制。
同时，建议他聘请国外的技术专家，拿出一定的资金投入到技术研发上，这样一来，无敌赛艇的质量迅速得到了提高，和欧美同行相比几乎没什么差别了。
接下来，无敌缺的只是知名度了。
这次，熊樟友改变了策略，除了在一些重要赛事中展览自己的赛艇，还热衷于赞助一些有潜力夺冠的队员使用。
比如，在2002年的韩国亚运会，中国赛艇队使用9条无敌牌赛艇全获金牌；1998年，在德国赛艇世锦赛上，乌克兰女队划着“无敌”四人艇第一个冲过终点，让欧美大牌赛艇厂商大跌眼镜，连声惊呼，中国的“地摊货”竟然夺冠了！
这样一来，无敌名声大震，越来越多的海外赛艇商开始向飞鹰公司发出贴牌订单。
从2004年开始，飞鹰的大部分海外订单都开始贴上“无敌”自己的牌子，目前在海外市场的占有率已经达到5%，无敌终于如愿以偿无敌于天下了。
相比人人都能看得到的传统行业和份额比较大的市场空间，夹缝市场和偏门、冷门的市场更加容易找到突破口，更加容易做到行业的领先位置，无敌公司的成功表现，是很多投资者没有看到和无法想象的，但很多时候，企业的成功真的就这么简单。
在商场里卖不盈利的商品吸引顾客，他们就会进来买走你希望他们购买的东西。
用5毛钱赚来人气！
宜家（IKEA）是全球家居第一零售商，目前在全球42个国家和地区建立了200家商场，员工总数达7.5万人，2005年财政年度营业额177亿美元。
每个宜家人都知道，整个商品线里，总会有一项价格超低的商品，低到在竞争对手那里无法想象。
宜家从创始开始，就在坚持这个原则，并把它开宗明义列在《一个家具商的誓约》中第一条。
结果吸引了数不清顾客的光顾，宜家也借此实现了稳定而迅速的增长。
1995年，宜家开始在家具店里面销售热狗：
5毛钱人民币一支。
相对于一般市场价格一块钱到一块五毛钱，这种几乎是成本价的热狗吸引力惊人：
这些卖热狗家具店的餐饮区不断成长，1997年食品类的总营业额接近两亿美元，出口额8700万美元。
宜家因此又成为瑞典食品出口商的行业领导者。
今天，全球宜家都依照这5毛钱法则来卖热狗。
当然，每个国家物价水平不一样，因此，在瑞士一根热狗卖l瑞士法郎，在德国卖1.5元德国马克，在美国卖50分,在奥地利卖10先令，还有其它等等。
有相当多的顾客为这5毛钱一支的热狗而来，却买走了很多其他本来也许不必来宜家也能买到的东西。
几年过去了，无论成本变化了多少，热狗照样一根5毛钱；尽管每根热狗仅有一些蝇头小利，宜家却因此直接赚到丰厚利润。
——五毛钱一支热狗，如今已经成为宜家的一种象征。
宜家家居店的这种做法学起来很容易，而且哪怕仅仅学到的是一些皮毛，效果也非常明显。
无论是沃尔玛、家乐福，还是深圳万佳、天津家世界，都用这个做法扩大了比竞争对手领先的距离。
其实在其他生产和服务领域当中也是一样可以去学，只要你想到了顾客的需求，懂得在小处给他们实惠，他们就一定能在大处给你回报。
别人都能，相信你也一定能。
打折、降价，已成为商家竞争的一种经营手段，但却就有这么一家商家，始终坚持一口价，从来都不打折扣。
结果，它不仅没有被消费者抛弃，反而在珠宝行业中独占鳌头——
周大福：
让一口价成为货真价实的代名词
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