厂商关系的十大矛盾.docx
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厂商关系的十大矛盾
厂商关系的十大矛盾
一、新的竞争环境下经销商的困境与困惑
问题的提出：
国际分销资本涌入，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，现代物流配送体系的完善，使整个渠道竞争的格局与态势变得更为动荡、不确定而混沌。
经销商的价值与地位受到前所未有的挑战。
经销商存在价值的疑惑：
经销商的存在价值关键取决于为谁创造价值、创造什么样的价值，如何为产业价值链参与各方提供不可替代的附加价值、作什么样的贡献，未来经销商的成长空间和发展前景如何。
（中国经销商的使命与追求的困惑）
经销商的市场地位如何确立与维护：
市场的地位取决于市场的定位与市场力量的对比。
经销商如何在产业价值链中准确定位，如何确立市场竞争优势、提升竞争力，分销模式如何转型与创新，经销商如何培育与开发自己的核心专长与技能，凭借什么样的优势与厂商及超级终端平等对话。
如何学会在新的市场环境下与厂商和终端客户形成共生共赢的关系。
经销商所面临的压力与挑战
经销商的生存条件受限、生存空间被挤压
来自制造厂商的压力
制造厂商自建营销体系与面向终端的扁平化渠道模式剥夺的经销商的生存空间；
制造厂商的产品同质化与行业利润益下降，价格无序，经销商生存资源匮乏；
制造厂商对经销商的理念和能力要求不断提高，经销商与相关利益者博弈力量失衡，导致经销商处于被动应对状态，在交易中失去优势；（经销商的经营理念与员工队伍素质有很大差距，没有形成自己的核心专长与技能，无法产生独特价值，跟不上厂商发展的要求）
经销商所面临的压力与挑战
来自超级终端的压力
超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易的条件；
超级终端与制造厂商的直接结盟，使经销商失去的生存的空间；
利润空间下降，高端代理商与终端上下游利润分配出现矛盾，终端战斗力不强；
零售市场非理性打折，零售商—供应商恶性博弈；
终端资源稀缺，零售商过渡膨胀，压抑供应商；供应商反向约束力不足；
经销商所面临的压力与挑战；
来自分销商自身高速成长与发展所带来的文化与管理上的压力；
从坐商到行商再到流通企业家（流通企业家思维的缺乏）；
从做买卖到做事业（发展战略与核心能力的缺失与经营模式的变革创新力不足）；
从粗放式经营到市场的精耕细作（市场精细化管理能力的短缺）；
从业余选手到职业选手（员工素质低下，职业经理人队伍没有形成）；
二、经销商的转型与出路
经销商的历史地位与价值——渠道之“腰”
经销商是企业的战略性资源，是企业成长和发展的长期合作伙伴；
经销商是制造商企业经营管理的必不可缺的重要部分；
一位新锐经销商说：
“我们不甘心成为这个商业链的附设品，不能总扮演令人生厌的吸脂者，我们应该而且能够成为商品价值链的中场发动机，是制造商业价值的优势群体。
”；
联想的渠道变革（加强直销业务与客户资源管理）与杨元庆的观点；
“与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更精细化的管理的启示。
”；
“关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之而是优势互补。
”；
过去的经销商既要做客户，做市场，还要管应收帐和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。
渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能。
我们要减轻他们的负担。
如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好的解决渠道的担忧。
职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。
经销商新的生存空间与价值
厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的分销商。
厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。
超级终端的超常规的自我膨胀性发展与不稳定的结盟与整合关系，也使一部分超级终端商陷入了信息不畅、物流滞后、资金风险加大、管理控制乏力、服务不到位等一系列问题，也需要专业化的第三方提供支持和帮助。
经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。
产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。
随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高速度和减少沟通成本。
即使厂商与超级终端直接结盟，也需要第三方来制衡，如果超级终端过于强大，将会对厂家构成威胁，这一点在家电业已经得到证明。
为此厂商必然会平衡兼顾各方利益，打造多样化渠道，传统分销商正是与超级零售终端抗衡的力量之一。
经销商的企业家思维与转型
经销商的境界与追求的提升，角色的转换；
由大业务员转化为领导者与经销商团队；（跨越“老板一人创天下”的状态）
跨越单一追求短期利益，谋求企业长期利益，加大市场管理投入与人才投入；
用管理现代企业的思路来经营自己的分销事业。
分销商的战略定位与核心能力的培育。
创新经营模式，准确的角色定位，培育和发展核心专长与技能，形成渠道品牌
整合内部资源，转化为专业的公共服务平台，成为专业化的渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变；
整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务；
成为终端资源的整合者（即通过某种商业运作模式或某一理念，以智力资本运作实现终端资源整合，比如中域手机连锁专营体系。
事实上，这种通过理念统一、品牌统一、采购统一等来实现加盟连锁控制的方式，就是在整合资源，其本质是一个巨型分销商，它与沃尔玛这样的超级零售终端有根本区别。
）
经销商转变成区域市场的整合者与管理者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者，占据绝对支配力和管理力。
精耕细作，具有最高的区域整合能力，对客户的掌控也是最强的。
区域化有时候就是经销商单做某一行业，提供不可替代的服务。
策略联盟与合作，构建新型分销组织管理模式，提升分销商谈判与话语能力
组建分销商联合体（虚拟股份，建立利益与责任机制）；
有营销渠道优势的分销商进行合作，出资组建新公司，聘请专业管理人员管理，各参与合作股东（经销商）主要任务分工建设销售网点，监督公司运营；
由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
正确认识厂商矛盾，建立新型的厂商关系（合作双赢）
市场两大关系
渠道关系：
制造商——渠道矛盾
消费者关系：
制造商+渠道——用户矛盾
中国市场上的主要矛盾
厂商关系与矛盾
厂商矛盾的表现
大规模制造与低效率分销，产能大于分销体系
发达、过剩的生产产能
分销体系：
层次多、分散型、区域性、人员素质低，尚未形成全国性、专业化的分销网络，无法获得全国市场的分销效率，影响产品按需自由流动
分销商系统虽然滞后于制造厂商，但发展速度超过了制造商的发展速度
厂商矛盾的表现
厂商权力与利益的冲突与均衡
厂商关系三个阶段
厂商矛盾的表现
厂商关系的三种形态：
交易型——合作伙伴型——战略联盟型
其中战略合作伙伴型的要点：
（1）厂商的理念与经营思路协同（战略沟通与战术沟通：
只注重价格政策，不注重了解厂商的竞争地位和战略意图，由被动式适应到主动性增值服务）
（2）产品线规划与推广的协同（过渡侧重于存量营销，忽视增量营销，不断向厂家争取费用保护老市场老产品，忽视新产品推广，薪市场开发和薄弱市场提升）
（3）区域市场运作协同（市场的粗放式经营难以确定在区域市
场上的绝对领先与控制地位）
（4）品牌推广与市场服务协同（厂商的品牌传播定位与客户
资源的精耕细作，服务质量的提升和服务的及时性）
（5）厂商能力协同（经销模式的转型，终端渠道的管理力与营销
队伍能力的提升）
经销商内在管理能力提升与员工职业化
分销商的市场管理能力的提升
把握市场的“情报力”——客户资源的掌控
影响市场的“促销力”——品牌推广协同，市场策划
接近市场的“分销力”——深度分销（区域市场，核心客户，终端网络，客户顾问）
渗透市场的“推销力”——简单与营销执行力，物流管理与信息
维护市场的“服务力”——服务的流程化精细化
营销队伍建设
营销网络建设的核心在与营销队伍的建设
从业余选手到职业选手
经营客户与经营人才（核心是价值评价价值分配）
经销商的能力提升与职业化
彭剑锋：
人均效率越来越低，我们的人力资源由于职业经理人的缺乏，由于我们本身员工队伍素质的低下，由于分销领域很少对人才有强烈的投入。
所以我们出现人才短缺的现象，所以整个来讲，我认为我们也是面临一个叫做多余不足的问题。
我认为多余不足的问题实际上从人力资源的角度，从营销角度都是核心的问题。
所谓多余就是大量的货存在，不足的就是卖的最火的时候断火，企业需要的人才不够，人手不够。
所以如何解决营销学的问题，多余不足问题，也是分销商整个企业营销所面临的核心问题，同时也是我们分销商所面临的一个核心的问题。
那么在这样一种双重压力条件下，而我们分销商的出路和地位究竟在什么地方。
从经销商的地位来讲，我们说经销商的历史地位与价值是仍然存在的，我们很多的专家，学者都用很多的文章和论述都论证了，说经销商的地位相当于渠道的腰，应该说地位和价值是不可取代的，因为人体来讲腰是最重要的一个环节。
另外就是现在越来越多的厂商实际上也没有完全抛弃经销商，我最近看到很多的资料，包括国外的资料，包括目前很多厂家的资料。
在他们营销的战略之中，都是把经销商看成是企业战略性资源。
最近我在很多大型企业的报告之中都看到这个特，说经销商是企业战略资源，是企业成长与发展的战略伙伴，理念上大家还是能够认同，经销商是企业的战略性资源，是企业成长和发展的战略合作伙伴，这一点我想在很多的这种厂商，这种理念都是奉行的。
但是厂商的角度如何把经销商做为企业战略资源，如何做为企业的成长和发展的战略合作伙伴。
从经销商的角度如何才能成为企业战略性的资源，如何成为企业成长和发展的战略合作伙伴。
就像刚才有人说企业和经销商是情人关系，夫妻关系，我认为成为夫妻关系还是很难，更容易是情人关系，彼此情人关系能很长远，彼此之间也能很快乐。
另外很多人认为经销是企业经营管理不可缺少的重要组成部分。
现在很多厂商也对这个意识到。
从我们现在新锐的经销商来讲，最近看到销售与市场销售版的杂志，很多区域经销商说我们不甘心成为商业链中的附属品，我们应该而且能够成为商品价值链的中场发动机，是制造商业价值的优势群体。
这就是我们所谓新锐利经销商给自己的的定义，就是我们不是吸脂者，是制造商业价值的优势群体。
这两个定位实际上我认为对我们的分销商提出新的要求，也提出了新的追求。
从过去的一种附属品，从过去我们说简单的情人关系，如何真正成为一种商业价值链中场发动机，中场发动机也类似我们过去说的渠道的腰，如何发挥优势群体，就是从弱势群体转化为优势群体。
我认为这两个关键词是非常重要的，这是我们现在很多新锐经销商他们本身对自己提出一个新的要求，如何成为中场发动机，就是少不了我，少了我中场发动机，厂商和零售终端都不行。
我理解中场发动机就是熄火。
另外就是如何从弱势群体变成优势群体，这就是提高你的话语权，提高平等对话的能力。
我想这是我们新的经销商本身给自己的一个定位。
那么从厂商的角度来讲，最近我看到7月底、8月初杨元庆联想的渠道变革，大家看到联想的渠道变革就是三个方面：
一个就是直销，一个是客户资源的管理，一个是电话营销。
联想的渠道变革，最近渠道变革应该说给所有的IT行业的经销商带来了新的挑战，提出了新的挑战，从一开始理念提出以后，建立直销业务，建立直接电话联系业务以及对客户资源进行管理，相应就对联想过去整体的经销商造成巨大的冲击，所以杨元庆最近7月份专门召开经销商大会。
我看到他几个观点，比如提出“与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更精细化的管理启示。
”联想目前直销终端的模式与其说直销给分销带来了冲击，不如说是带来了精细化的管理启示，彼此之间不是取而代之，而是优势互补。
就是直销分销并存，我不是要取代分销，而是如何实现一种优势互补。
再就是提到过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在大联想体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化的考虑如何有效加强管理，渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。
如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好的解决渠道的担忧，职能要有一定的分工，但我们不必担心，我们就会成为很好的优势。
我们如何寻找自己的空间，分销商有没有出路，我认为虽然我们现在面临来自各个方面的挑战，也来自各个方面的挤压，但是我认为经销商还是有新的生存空间与价值，经销商仍然是中国整个产业价值链中不可替代的一支生力军，而且大家可以看到虽然我们现在经销商的空间越来越小，但是经销商队伍在不断地壮大。
我想前两年要召开经销商大会，不可能有这么多人来关心我们的经销商，来关心经销商未来的生存和发展。
我们今天的经销商能够从过去纷繁的市场业务体系之中真正回过头来冷静思考我们的存在价值以及我们未来，这本身就意味着我们中国的经销商是有前途的。
怕就怕我们自己还感觉不到来自内外环境的压力与挑战，怕就怕我们自己没有危机感。
我们的分销商目前的危机感越来越强，大家都在开始从过去纯粹的做买卖，现在在思考战略问题，开始思考自己的地位问题，开始思考自己的核心能力问题，开始思考如何提升效率的问题，开始思考如何和厂商、终端建立长期合作伙伴关系的问题。
这些思考的过程，我认为本身就意味着我们有未来，我们说观念决定思路，思路决定出路。
今天我们坐下来转化我们的观念，思考我们的出路，我觉得这一点本身来讲就意味着我们对未来经销商的发展就提供了理念基础。
我们说一个企业能不能持续生存和发展，最关键取决于两个要素，第一个要素取决于有没有自己的核心价值体系，有没有自己的使命追求，有没有自己的理念，因为企业要想持续发展，一定要确立自己的核心价值体系，这就是我们讲企业要有文化。
我们经销商群体目前也是要进入一个我们说从盲目做业务进入到一个时代，创建自己独特文化的时代，如果没有理念，没有新的追求，没有境界，我们的境界提不高，其本身来讲也意味着我们做不大，活不长。
所以企业可持续发展如何活下去，如何比别人活得更好。
经销商如果要活下去，如何比别人活得更好，很重要要有追求，要有核心价值体系，要重新确定经销商的使命和追求，今天这么多的经销商坐在一起就是重新靠使命与追求的问题。
第二经销商能不能持续发展首先取决于有没有客户，能不能持续赢得客户，能不能为客户创造价值，这就面临着我们经销商靠什么核心专长与技能，靠什么建立在市场竞争过程中的优势，这种优势的来源来自于哪？
取决于你有没有客户，能不能有持续赢得客户的忠诚。
这是一个企业能不能持续发展两个最核心的问题。
其次才是我们新的生存空间和价值在什么地方，我觉得我们的生存空间和价值来自几个方面。
虽然很多都说厂商建营销体系给我们带来困惑，但是中国厂商自建营销体系，自身也越来越多的问题，日益陷入管理的问题。
中国自建网络营销体系，目前也出现了我们所说的创业激情越来越衰减，管理成本居高不下，人均效率越来越低下，所以中国过去逐渐建立庞大的自建网络营销的企业，现在也陷入了一个困境。
所以自建网络营销体系面临转型的问题，本身面临突破的问题，本身面临把过去自建网络营销体系转化为分销体系，转化成为或者说完全把自建营销网络体系和分销商进行合作，进行参股，建立新的营销体系的问题。
或者说进行剥离，股份制改造的问题。
所以现在中国很多的自建网络营销体系也面临问题，也在寻求解决之道。
所以就像我们的分销商一样，他们的痛苦和我们分销商一样处于痛苦转型的阶段，也在自建网络营销体系，我认为也在寻求一个转型或者是寻求替代服务分销商的时代，尤其是厂商。
厂商对于分销商来讲，应该说现在也提出了很多的新的需求。
也就是说我们分销商能不能存在？
我认为首先取决于有没有价值，厂商对你有没有需求。
现在经销商向厂商提供的服务或者是优势仍然是存在的，也就是说我们经销商仍然有自己的优势比如我们在地域上的这种优势，对地域市场熟悉的优势，对地域市场推广的优势，综合的反馈优势，组合配送的优势，高通融资的优势，产品分销的优势等等，也就是我们优势仍然存在。
同时经销商对厂商也提供很多的服务，信息的服务，产品的库存，零售网络的开拓及维护的服务，网络配送的服务等等大量都。
就是本身厂商对经销商是有需求的，有需求就有生存空间。
第二从超级终端来讲。
虽然超级终端对我们分销商也是进行了从底部进行挤压。
但是中国很多超级终端发展到今天，超常规自我膨胀的发展，也使一部分超级终端陷入了信息不畅，物流滞后，资金风险加大，管理控制乏力、服务部到位等一系列问题，也需要专业化的第三方提供支持和帮助。
但是现在超级终端的超常规的自我膨胀也带来一系列的问题，我最近接触了几个超级终端，看上去面上很风光，但是真正深入到企业内部一部糟，整体的内部信息系统信息不通畅，物流的滞后，资金风险加大，纯粹家族性的管理，职业经理人队伍进不去，职业经理人在组织内部发挥不了作用等一系列问题，实际上他也需要专业化的第三方提供支持和帮助。
所以从这一点来讲，我认为虽然厂商在向终端逼近，超级终端的崛起，这种崛起本身它相应都存在一系列的问题。
那么这些问题本身我认为就给我们经销商带来了机会。
所以经销商的核心价值就是你能不能给厂商和超级终端不可替代的信息服务、物流服务、资金风险的分担，增值的服务，如何为厂家和超级终端分担经营风险。
如果你能提供独特的服务，你同样也有存在的价值。
另外就是从理论上来讲，产业价值链的各个成员之间，我认为始终是相互依存，相合驳议、相互制衡的关系，无论渠道如何片平化，从产品的消费者的中间流通过程是永远不可替代的。
随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高速度和减少沟通成本。
即使厂商与超级终端直接结盟，也需要第三方制衡。
现在很多超级终端和厂商直接结盟，但是由于中间没有制衡力量，使得双方两败俱伤，双方之间的矛盾越来越激化，所以在整个产业价值链，整个流通价值链上实际上需要有第三方来制衡，如果超级终端过于强大，对于厂家危险很大，不管是IT行业还是家电行业都有这样的问题。
所以厂商必然会均衡各个方面的利益打造多元化的渠道。
实际上分销商正是与超级终端抗衡的力量之一。
所以从产业价值链来讲，做为利益相关者和参与者，我认为它的价值是不可替代的。
在整个产业的竞争过程中，我们说均衡才能产生生产力，中国企业过去更多靠天治，未来产业价值链的竞争优势，如果要形成产业价值链的竞争优势，必然要实现各个利益相关者之间的均衡关系。
那么做为分销商来讲，只要在某种意义上它是整个均衡的一种不可抵挡的力量，所以说从这一点来讲，我认为从产业价值链各个成员之间，从理论来讲，分销商的地位与价值我认为也是不可替代的，实际上它是不可替代的。
那么我们说这就面临一个既然有生存空间，既然有发展空间，那么我们经销商的转型与出路在什么地方？
我想我主要谈几个观点，跟大家一起交流和沟通。
当然我这里面所提的一些观点不一定对，也不一定完全切合大家的实际，我只是站在一个旁观者的角度来看我们未来的转型与出路。
第一，我认为经销商的企业家思维与转型的问题。
因为我们的出路来源于我们自身，这里面就涉及到经销商的境界与追求的提升，角色的转换的问题。
我前面谈到我们如何从一个做商到企业家，到流通企业家，做为流通企业家首先要有自己的使命追求，也就是要思考我们本身企业的战略，我们的核心能力，我们整个流通价值链之中的定位，我们靠什么赢得我们的优势，这就是最本源的问题，我认为我们的流通企业家是需要思维，需要思考。
最近我见到几个在广州做的分销商，还有三、四年以前提出来的，就是我们分销商一定要有企业家的思维。
现在看来很多人现在真正都在转型为一个流通企业家。
那么转换成流通企业家，除了我们说要重新确定我们自己的核心价值理念，要有抱负，要有追求，而很多人做不到就是本身追求封顶，本身就觉得赚点钱就可以了，没有必要去追求一个庞大的事业，没有必要去追求一个大的事业的空间。
你本身这种心态肯定自己是做不大，本身就面临天花板的问题，企业能做多大取决于企业家本身的精神与追求。
很多分销商之所以面临困惑，之所以做不大，我认为就是自己的了为方式，自己的精神追求没有得到提升。
另外就是角色没有转化，我们过去自己还是大业务员，包揽一切，我们很多分销商本身还是完全靠自己，当然从企业发展阶段来讲，我们说创业时期，发展时期，老板就是核心竞争能力，经销商企业家本身就是核心竞争力，但是我们说企业发展到一定的程度，你要从光依靠老板个人转向企业家，我们说经销商团队，也就是跨越老板一人创天下的状态。
企业家个人的成功不等于企业的成功，要从企业家的个人成功走向企业的成功，就要依靠一个团队，你自身就要转型，你自身就要从一个大业务员转化成为企业的领导者，要构建一个经销商团队，要跨越老板一人打天下的状况。
这个过程，我刚才也讲到是很难的，过去我自己就是一个大业务员，现在成为一个领导者，管理者，要去引进职业经理人队伍，要学会和职业经理人打交道，要学会提升员工的能力，要帮助员工确立目标，要跟员工沟通，要授权、激励等等这些问题，对我们的分销商都是一个挑战。
另外就是我认为我们要跨越单一的追求短期利益去谋求企业的长期利益，要加大企业管理投入与人才的投入。
心里我认为企业的管理投入是不足的，当然还是纯粹靠个人单线联系，靠个人拉单往上贴的状态，没有真正形成一个真正在市场管理上，在内部的企业管理上去加大投入，与人才的投入。
第四我认为就是要用管理现代企业的思路来经营自己的分销市场，这就是从纯粹的做商情商，真正要具有企业经营管理的思维，要有管理现代企业思路来经营的自己的分销事业。
这就面临一个我们分销商做为流通企业，本身就面临战略思维的问题。
第二就是我们企业要形成什么样的治理结构？
要形成真正样的决策机制？
第三我们要形成什么样有效的组织，我们终端区域如何设立我们区域的分支机构，如何提高总部的专业化管理职能，如何来建立一个有效的组织体系，由过去个人状态转化成为有组织的行为，这都是我们现在面临的新问题。
我们资金来自哪，如何学会和金融打交道，我们企业要形成什么文化，我们要组建什么样的人力资源的队伍，我们自身能力的提升等等这些东西，都是我们现在经销商应该说所面临的问题，如何用管理现代企业的思路来经营自己的分销事业，我认为也是我们所面临的一种转型的问题。
另外就是分销商刚才讲到战略定位与核心能力的培育，这也是我们如何来确立我们在整个产业价值链的地位，我们要扮演一种什么样的角色，依据这种地位，依据这种角色要形成自己什么样的核心专长与技能。
应该说这是第一个方面。
第二方面，我认为我们要进入一个创新的经营模式，准确的角色定位，培育和发展核心专长与技能，形成渠道品牌的阶段。
我们刚才所讲到，我们现在所面临最大的危机就是很多经销商真正在管理上，大家都觉得要寻求新的发展思路，但是问题就在于如何创新，如何创新我们的经营模式，如何找到我们准确的角色定位，如何培育和发展自己的核心专长与技能，如何真正形成我们的渠道品牌。
这些问题都是我们现在所面临的问题。
这种创新经营模式来讲，我想目前一些新锐的经销商都开拓了很多这种创新性的经营模式，我想思路上无非就是几个方面：
1、你如何整合内部资源，去把自己转化成为专业的公共服务平台，成为专业化的增值渠道服务商，由渠道运营向服务运营这种转型。
这个我认为这也是
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