医疗集团模式比较研究.docx

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医疗集团模式比较研究

医疗集团模式比较研究

医疗卫生服务的功能不仅仅是满足人民群众的需求。

由于医疗卫生需求具有持续稳定的增长性，以及提供医疗服务的本地化性，医疗服务业具有显著的反经济周期性质和抗产业外流的性质，这对于促使一个国家和地区经济的均衡发展，具有重要的稳定作用。

在美国经济衰退期间，医疗服务业成为美国少数几个经济发展亮点，与其他许多高科技产业的萧条形成了鲜明对照。

诺贝尔经济学奖得主福格尔教授认为：

美国下一个支柱产业将是医疗卫生服务以及与其相关联的行业。

医疗服务业市场前景广阔，我们应认识到开发医疗服务市场的重要性和必要性。

尤其上海要成为开放的国际金融中心，就必须具备包括医疗卫生服务在内的完善的基础设施——一个完善的医疗服务体系可以保护甚至促进上海目前所取得的各项成就。

就医疗卫生服务本身而言，它不仅是社会保障体系的重要组成部分，而且是影响金融和投资环境的重要因素，是城市综合竞争力的重要标志之一，应当成为上海经济增长的新亮点。

但现实情况是：

上海是中国医疗卫生资源较为集中的地区之一，资源总量和每千人口床位数、医生数等指标均可与发达国家相媲美，但“看病贵”、“看病难”等问题依然困扰着上海市民。

资源充裕与紧缺同时并存的主要原因之一，就在于卫生资源配置存在结构性矛盾。

世界上许多国家通过医疗集团这一组织形式比较有效地解决了这一矛盾，达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。

借鉴国际经验，上海迫切需要通过产业集群产生规模经济效应，重新整合、配置与发展卫生资源，形成适应经济发展、满足人民群众需求、兼顾公平与效率的多渠道、多层次的医疗服务供给模式；迫切需要在推进现代服务业发展的进程中，通过构造合理的医疗服务业发展模式，组建具有实质意义的医疗集团，抓住医疗服务业发展的机遇，将上海的医疗技术优势转化为产业优势和城市功能优势。

一国际经验

（一）市场经济发达国家医疗集团主要模式

发达国家在20世纪20～30年代以前就进行了医院重组的改革，通过医院兼并形成医院联合体或医疗集团体系，其中，美国、英国和新加坡的医疗集团模式具有代表意义。

1.美国

美国医疗保健制度为“管理医疗”模式。

管理医疗模式的核心内容是保险公司参与医疗服务提供者的管理，使医疗保险和医疗服务的功能相结合。

具体方式是保险公司将一定数量的参保者包给某医院或医疗集团，参保者的医疗费用超过约定的数额，由医院自己承担；数额没用完，医院保留余额。

其机制是节支收益，医院节约的越多，结余的就越多；弊端是医院为了省钱，可能会抑制病人的合理需求。

但管理保健制度很有效地控制了医疗费用的上涨，而且医院的效率也得到了提高，并形成了医疗服务提供者与保险公司共享利益、共担风险的机制。

“管理医疗”对医院管理模式的改革影响很大，在美国掀起了包括医院、医生、保险公司在内的整合高潮。

医院竞争激烈，兼并重组频繁，逐步走向集团化、规模化、社会化。

美国医疗集团的组织形式主要有四种：

第一种是医院联合体，每个医院仍是独立运营的主体，管理层只是协调各医院在后勤采购、共享设备、影响当地政策方面采取一致行动，而且在很大程度上依赖临时达成的共识。

第二种是摊派董事会结构，由每家医院派出一名代表组成董事会，董事会任命集团管理层人员。

医院之间可以是合并成的集团，或者仍旧是形式上的联合。

第三种是准公司模式，有严格意义上的集团董事会和管理层，但是下属医院有其董事会，并在财务上享有较大的自主权。

第四种是公司结构，基本按照通常的集团模式运作，这是最普遍的一种组织形式。

美国医疗集团发展至今，运作已相当规范。

通常由一家大的医院为核心，整合不同等级的医院构成医疗集团。

医院与医院之间具有很强的互补性，有严格的转诊制度。

集团管理最明显的特征是：

集团董事会和管理层控制着集团资产，制定统一的财务预算、市场营销策划和人才培训计划，在系统内部实现医疗设备和数据共享、数据集中处理等。

集团管理高层都是职业经理人，专业医师占的比重很小。

对于非营利性医院而言，为了和所在社区保持广泛的联系和实现服务于社会的目标，董事会成员由来自不同阶层、不同职业和不同社会背景的人组成，从而确保董事会能更加关注社区的需要，能更好地协调医疗服务项目。

美国通过医院集团化、规模化和社会化规避了市场机制的副作用，充分发挥了优胜劣汰、规模经济和范围经济以及专业化分工的优势。

2.英国

英国是全民医疗服务体系，公立医院由政府全额投入，老百姓看病是免费的。

有钱人需要特殊服务，可到私立医院就诊。

英国国家医疗服务体系（NHS）总目标是结合市场和政府干预两者的优点，使国家医疗服务体系既有政府干预的公平性和成本可控性，又具有市场的高效性和灵敏性。

英国从1990年开始医疗卫生改革，引入“内部市场”机制，即分离卫生管理机构与公立医院，使公立医院变成自我管理、自我经营、有独立法人地位的医院托拉斯。

医院托拉斯资产依然归国家所有，但引入公司化管理模式：

政府不再直接向居民提供医疗服务，而是根据医院提供医疗服务的数量和质量，向医院托拉斯购买服务。

医院托拉斯必须和中央政府的卫生管理部门和地区卫生部门以及全科医生基金持有者签订合同，通过提供相应数量和质量的卫生服务获得医院生存和发展所需的资金。

获取资金的数量不再以医院规模和人口覆盖面积为基础，而是以医院实际提供的卫生服务数量和质量为衡量标准。

改革后的医院为了生存和发展，只能通过提高自身效率来赢得竞争。

改革使英国政府医院之间形成了一个内部市场，国家可以对这个内部市场进行宏观调控。

英国医院托拉斯的最高管理机构是董事会，政府卫生部门委托代表参与集团董事会的工作，并规定董事会必须有相关社会利益的代表，从组织上保证了医疗集团的决策能够体现政府的导向作用，反映公众的利益。

英国医院托拉斯维持了公立医院的产权属性，保证了政府福利性卫生政策的延续性。

并且，医院托拉斯通过实行符合市场规律的管理体制和运行机制，提高了资源利用效率，一定程度上缓解了政府卫生投入不足的矛盾。

3.新加坡

新加坡政府针对公立医院管理落后于私立医院的情况，于1985年实行“重组计划”。

基本思路是：

按照市场化的方式运作和管理政府资产，将公立医院转变为私人有限公司的管理体制，避免由政府直接提供医疗服务。

具体方式是政府将国有医疗机构进行垂直整合重组，组建国家卫生保健集团和新加坡卫生服务集团。

这两大集团资产归政府所有，管理权转交于集团公司，由私人公司按照公司法进行运作。

政府卫生部派员参加公司董事会。

在公司化的条件下，医院拥有更大的自主权，并设置比较完善的公司治理结构。

集团内部实行双向转诊制度，充分发挥社区医院作用，保证宝贵的医疗资源用于重要的环节，克服了大医院看“小病”等资源浪费的问题。

同时，医疗集团间的互补作用减少了医疗服务的重复建设，保证了医疗服务容量的最优发展。

更重要的是，在公司利润分配上，新加坡政府规定：

集团公司在获得合理利润之外，政府拿走所有的利润收入全部用于公共医疗卫生事业。

医疗集团作为独立的经济实体，直接参与市场竞争，加大了竞争力度，从而大大提高了公立医院的服务水平、服务效率及综合竞争力，并有效控制了医院费用开支。

（二）市场经济发达国家医疗集团的特点

从国际经验来看，尽管经济发达国家之间医疗服务体制差异巨大，医疗集团模式互不相同，但仍存在共性部分。

1.公立医院管理公司化

在保持公立医院所有权性质不变的同时，强化医院独立法人实体的地位，在公立医院中引入私人公司的组织结构和管理方式，通过“国有民营”建立完善、有效的医院治理结构，将公立医院推向了市场，用市场的作用筛选医院的存亡，让公立医院在市场竞争中不断提高和完善。

在香港，医院基本上都是政府拥有的，私立医院所占的比例不到3%。

公立医院采用了公司化治理方式，其结果是香港只花了5.5%的GDP就为全民提供了医疗服务。

2.医疗集团纵向一体化

通过收购兼并，形成以城市大型医院为核心，社区医院、康复医院、注册家庭护理机构各种不同层次医院为一体的医疗集团，建立从基本医疗到专科医疗，从科学研究、临床诊断、手术治疗到康复服务，从社区医疗到家庭护理等纵向一体化的服务网络。

医院与医院之间有很强的互补性，发挥了不同等级医院、不同专业特色的优势，使各种卫生资源得到充分有效的利用，并且医疗集团的成员呈多样化趋势，保险公司加入到医疗集团行列。

3.分级诊疗制度化

实行分级转诊制度，合理配置医疗资源。

英国形成初级卫生保健服务（全科医师提供）、地级服务（即由政府提供的社区服务）和医院服务（专科医疗服务）的三级服务体制。

大量门诊病人由全科医生承担，病人要到医院住院，须得到全科医生同意才可到医院住院治疗。

美国医院的社区医院占医院总数的80%，美国病人就诊也必须经全科医师向专科医师转诊。

全科医生起到了医疗服务“看门人”的作用。

严格的转诊制度大大缓解了三级医院的压力，也节省了卫生资源和医疗费用。

4.医院管理社会化

随着医疗集团的兴起，医院管理日趋社会化。

医疗集团的人事、医技、医疗文书、后勤等管理实行社会化，医师的管理培训、权益等均由医师集团（协会）管理；护士由护士工会协调；药材由医药公司承担；医院医疗文书由专业公司提供。

一些州卫生部设立公共卫生服务实验中心，开设多项医疗服务项目，充分利用医疗资源，避免了医疗仪器设备的重复购置，合理配置资源，提高了设备的使用效率。

5.管理监管公开化

医疗服务市场是一个不完全的市场，由于医疗卫生服务带有专业技术服务的特点，必然带来医疗服务行业的信息不对称，导致“市场失灵”。

所以，各国政府都格外注重对医疗集团的调控和监管，特别是对于非营利性医院的资金流向实行严密监控。

新加坡政府通过补贴和收费标准增长率来控制医疗集团，使医疗集团从总体角度考虑卫生资源的分配和利用；英国政府成立国家临床质量管理研究所和健康促进委员会等独立机构来加强对医疗集团的监管；美国政府建立了完备的法律法规与配套制度，为各类医疗机构的发展提供平等、公平的发展环境。

不同类别的医院有不同的规范。

非营利性医院监管建立在《非营利组织法》和《税法》有关条款的基础上，营利性医院则参照《公司法》进行管理。

无论是公立医院、非营利性医院，还是营利性医院，都要在一定的法律框架内，通过医院法人治理结构进行管理和经营。

6.集团管理信息化

数据采集、信息管理是医疗集团管理的基础，医院信息也是医院管理和监管医疗集团的必要资源。

国外医疗集团的共同特点就是重视医疗、计算机及通信的密切结合，从而大大方便了临床诊断，提高了医疗质量和工作效率，达到了医疗与管理数据信息共享，也使医院监管、政府政策制定有据可依。

二目前上海医疗集团的主要模式与存在的问题

近几年来，上海及中国部分大中城市开始探索组建医疗集团，所组建的医疗集团各具特色。

（一）医疗集团的主要模式

1.以医疗集团形成的方式划分

（1）横向式联合

横向式联合是指提供同样或不同样医疗服务项目的同级医院间的联合，从而达到优势互补，发挥规模经济效益，共同占有医疗市场份额的目的。

如上海仁济医疗集团基本就采用这种模式，其成员医院均为二级医院。

（2）纵向式联合

纵向式联合是指不同级别的医院，根据医疗服务项目的不同层次所形成的服务供应链的联合。

（3）混合型联合

混合型联合是指横向式和纵向式两种类型的混合联合。

医疗集团在资源共享、合理分流病人及规模效益、提高组织效率、降低成本上具有强劲优势。

上海瑞金医院集团类似该模式的雏形。

2.以医疗集团的组织形式划分

（1）公司化托管模式

公司化托管指医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力并能够承担相应经营风险的法人，按照公司化管理有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责、权、利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

（2）联合兼并模式

联合兼并模式是由集团购买、兼并、联合医院，然后由集团自己直接经营管理。

被联合医院由核心医院派员参与管理，并在学科