韩铁林正确认识组织管控.docx
《韩铁林正确认识组织管控.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《韩铁林正确认识组织管控.docx（91页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
韩铁林正确认识组织管控
韩铁林—正确认识组织管控
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解企业发展中的组织问题；
●知晓组织的特征和管控的状态；
●了解组织管控的误区；
●熟悉组织管控的体系。
正确认识组织管控
一般来讲，企业在发展中常见的组织问题主要体现在六个方面：
第一，企业的规模化发展。
企业在创业时，通常都是老板一人掌控全局，带领员工一起前进。
这时企业不进行组织化，也不用思考组织分工问题，因而往往都处于平衡状态。
创业成功后，企业的业务规模不断扩大，单靠老板一人掌控全局的管理方式逐渐难以为继，此时，老板就会开始考虑组织化问题，包括如何分封和平衡创业团队的名头与利益，如何面对创业团队和新进职业经理的冲突问题等。
第二，企业的集团化发展。
很多企业在创业之初都是一个企业群，当其想往集团化方向发展时，通常会遇到两个问题：
一是子公司和总部关系的处理；二是职能人员与普通员工关系的处理。
在进行集团化时，企业需要在子公司之间架设一个总部，那么如何来摆顺总部和子公司之间的关系，使之形成一个有序的结构，这是需要解决的问题。
同时，职能人员在代管企业的其他业务时，企业也要权衡其与普通员工之间的利益和管控界面的分配关系，以搭建有序结构。
第三，企业的多元化发展。
企业在多元化发展的过程中，需注意三个问题：
一是业务的主辅排序，这决定着企业资源的投放安排。
一般来说，在企业中占主业的，通常会争取更多资源，因此各个业务部门都想争取主业的位置。
二是协同点，在建立多元化的组织结构时，一定要找到公司所有员工的协同点。
三是组织建设的重心，即明确组织结构的重心点。
第四，企业的跨地域发展。
当企业跨地域拓展业务时，需要对地方区域建立一套管理机制，做到既保证其发挥区域的自主性，又不失控。
而这套管理机制如何建立，就成为企业所面临的问题。
第五，并购重组后的企业整合。
当多家公司合并时，其组织架构如何整合以及人员如何匹配，是企业需要解决的组织问题。
第六，企业的股权投资。
做股权投资的企业，如何让投资企业按照自己的意志发展，也是不可忽视的一个组织问题。
组织管控，实际上是企业在发展过程中碰到组织问题时才会提出的课题。
一、什么是组织管控
组织管控包含两个要素，一是组织，二是管控。
1.组织的特征
组织并不单纯的就是指一个群体，而是有其自身的特点。
概括来说，组织的特征主要有六个：
有序的结构排列
组织是按照一定的结构思维搭建的团体。
结构设计得好或不好，产生的效果将会存在很大差异。
比如，金刚石与石墨的元素是一样的，但是其物理性质却相差很大，造成这种差异的唯一区别就在于二者结构的排列次序不同。
同样，在企业中，同一群人按照不同的组织排列，也会导致组织力量发生巨大变化。
协同优点，放大组织效果
企业不仅要有一种良好的组织思维结构，还要善于把一群平凡的人组织成精英。
在“三个和尚没水喝”与“三个臭皮匠顶个诸葛亮”两句俗语中，同样是三个人，后者却明显优于前者。
造成这一现象的差异点主要有三个：
一是有无团结的心理状态，二是有无将三人看成一个整体的思维概念，三是有无组合每个人最擅长的点，也就是有无协同点，这对组织效果的影响最大。
相对应的，企业想要真正使组织产生效果，除了团结和具有整体意识外，更要有协同点，能够将每个人最优势的部分协同起来。
只有这样，才能称得上是优秀的组织。
大于1+1的集合效应
作为组织，其力量一定要大于个体力量的和。
比如，大雁在以“人”字形方式飞行的过程中，前面的大雁煽动翅膀时，会在其尾端形成一个向前冲的气流，后面的大雁就可以借助这种气流向前飞，因此相较于单独的一只雁飞行，以“人”字形飞行的大雁往往飞行速度更快，飞行时间更长，飞行距离更远。
可见，真正的组织一定要能产生大于1＋1的集合效应。
控制并屏蔽风险
当企业用一个组织的力量去抗衡和参与市场竞争时，往往能够更好地控制和屏蔽风险，成功概率会更大。
比如，林彪的“三三制”作战计划：
将每三到四个人编成一个小组，每个小组的成员有老兵、新兵和俘虏，并将小组排布成三角形，以降低士兵被伤亡的几率。
其充分地体现了组织对风险的控制和屏蔽能力。
2.管控的状态
在企业中，主要有三种管控状态：
个人化管控、人人化管控、机械化管控。
个人化管控
个人化管控讲究“英雄主义”，即公司中所有事情的判断和决策都是老板“一言堂”。
在这样的公司中，通常以老板为中心，由老板控制、驱动着公司的发展。
个性化管控会严重伤害公司的组织能力，如果公司个人化管控时间过长，就会出现“三色地带”的现象，即“白色地带”、“灰色地带”、“黑色地带”。
第一，“白色地带”。
在个人化管控的企业中，如果老板过于强大，围绕在其身边的骨干就会缺少主动思考问题的能力，久而久之这些骨干的头脑就会呈现“空白”状态，因此被称为“白色地带”。
第二，“灰色地带”。
老板能力再强也会有疏漏，对于看到的事情，老板会指出来，因此通常都会得以处理；而对于老板看不到的事情，往往就没人管，因此就出现了“灰色地带”。
第三，“黑色地带”。
老板对“灰色地带”一直置之不理，最终其就会形成损公肥私的“黑色地带”。
总之，如果企业的个性化管理不能有效地升级，就会演化出三色特征，这种状态维持得越久，组织提升的难度就越大。
人人化管控
人人化管控是以信任为基础构建的管控链条，由于这种管控依靠信任而不是能力，一旦更换了指定的管控人选，信任坍塌，公司就会立刻出现问题，公司的发展也会因此受到限制。
机制化管控
机制化管控，通过逆向思维进行判断，无论换任何人在同一个位置进行管控，企业都能照常运营，并且风险也是最低的。
【案例】
“管”“干”分开的有效管控
某企业老板在北京和成都分别设有一个项目。
在企业创办之初，为充分发挥下属的积极性，该老板对这两个项目采取充分放权的管控方式。
没想到刚过一段时间，项目就频出问题，公司也耗费了大量不必要的成本。
考虑到放权有一定的风险，该老板开始对项目进行收权，派自己身边一名比较信任的副总去北京的项目公司管控关键成本。
运行半年之后，项目又出现问题，该副总也被发现有损公肥私的现象。
老板对此很困惑，通过向相关专业人士咨询，最后决定将公司的管和干分开，即将项目的管理团队和项目的实施团队分离，最后有效保证了对项目的管控。
从上面的案例可见，想要有效地对企业进行管控，建立一套合理的机制非常重要，这样才能保障让任何人来管对企业的风险都能降到最低。
3.组织管控的内涵
组织管控，简单说来就是以机制化的管控手段保障组织建设目标的实现。
组织管控的内涵主要涉及三个方面：
用组织目标支撑战略
企业实行组织管控，一定要把组织目标放在第一位，而组织的目标就是实现战略，即通过保障组织建设目标的实现去支撑战略。
管控不是目标，是手段
企业的最终目标不是控制，而是要有一个风险控制的机制，保障企业更好地实现目标。
管控的手段是利用机制、规则
企业管控不是靠老板个人，也不是靠信任，而是用机制和规则达到良好的组织管控状态，这也是企业追求的目标。
二、组织管控的认识误区
很多企业在探讨组织管控体系时，通常会陷入四个误区：
控制导向、机械主义、以包代管、速成见效。
1.控制导向
控制导向，是指企业单纯从控制入手，把控制当成整个管理的目标，而没有真正理解做组织化建设的目的。
【案例】
严密的控制体系
江苏某公司的老板建立了严密的控制体系，为了使公司标准化，还制定了很多制度流程。
公司成立了一个“指挥中心”，布局类似于卫星发射场：
中间有一个很大的主屏幕，分成很多小屏，旁边电脑连接的是每个现场的摄像头，并且摄像头可以通过遥控进行摇动，对现场进行全面查看，许多经验丰富的退休工程师端坐在电脑前，严密地监控整个项目的运行状态，一旦发现违规情况，工程师会开罚单传到现场办公室。
在上面的案例中，该公司研究组织管控体系，不是从搭建合理组织，解放生产力出发，而是采用各种手段控制风险，把控制当成一种目的，从而陷入了控制导向的误区。
2.机械主义
机械主义，指企业依靠各种信息化手段把员工降到最少，试图将企业变成一部严谨的机器。
企业之所以会陷入机械主义的误区，归根到底是企业家对企业的管理产生误解，认为企业的所有功能都可以被组织化。
实际上，企业家兼具领导和管理两种职能，其中管理职能有可能被组织化，而领导职能不能被组织化。
管理职能是非常保守的，希望循规蹈矩，且有制度流程和严密的组织机器；而领导职能就是要打破常规，构建新的规则。
因此企业在搭建组织管控体系时，唯一能够组织化的就是管理职能。
3.以包代管
以包代管，是一种简单经营模式，实际上是废掉了企业组织能力和整体战略。
一些企业在组织管控中碰到困难时，就希望退化到“以包代管”模式。
然而，很多分包的企业往往更看重效益而忽略了安全和质量的投入，最终造成事故。
【案例】
新东方以包代管危机的解除
在2000年，新东方的市场信誉度和整个市场的需求度都很高，但公司却遇到了很大的危机。
原来，新东方当时实施的是以包代管的模式，每个老师都按照各自擅长的领域开设班级，如口语班、托福班、雅思班、写作班等，并据班级盈利情况获得收入。
由于人们的需求度不同，每个老师既得的利益也不一样。
一些领域盈利较低的老师见状，纷纷转向盈利较高的的领域，内部开始互相竞争，企业出现严重的内耗和挤压，甚至到了分家的地步。
发现问题的严重性后，新东方公司立即重新统一团队思想，进行组织化经营。
要求开设的每个班级都属于公司，每个老师按照各自的擅长管理分工，共享公司利益，最终顺利渡过了发展危机。
对于企业来说，采取以包代管的模式，实际上是废掉了组织能力和公司的整体战略。
新东方之所以能化解危机，正是因为及时意识到分包经营模式的危害，进行了组织化，才有了后来的成长。
4.速成见效
速成见效，指很多企业家希望通过搭建的组织管控体系，就能够立竿见影地提升组织效率，尽管这种预期非常迫切，但却很难实现，所以这也是组织管控中常见的误区。
企业作为组织体和生命体，需要将其组织构和人员相匹配，按照新逻辑把人的思维进行格式化，而这需要有一个成长的过程。
比如，可口可乐总裁曾说过，“即使拿走公司所有的设备和资金，只要留下员工，几个月之内就能重建可口可乐”。
可见，公司留下的是组织化结构和被组织化的员工，省掉了组织思维体系的培养过程，因此只要拿出资金和设备，企业就能够快速地发挥生产力，重建可口可乐。
三、组织管控的内容体系
组织管控属于一个系统，它的构成包括组织架构、流程和分权三个要素，可形象地概括为“堤坝”、“河流”和“闸口”。
企业想要勾勒出完整的组织形态，首先要把“堤坝”筑好，因为“堤坝”约束着“河流”的流向，如从组织内部流淌到组织外部；其次想让“河流”的流向符合企业要求，就需要在不同地方设置“闸口”。
1.“堤坝”——组织架构
在组织管控中，组织结构就是所谓的“堤坝”，主要包括治理结构、部门结构和岗位结构。
其中，治理结构属于企业在治理层面的建构；部门结构是企业应该搭建的部门和子公司；岗位结构就是细化到部门中设计的岗位以及各岗位职能。
2.“河流”——流程
“河流”是指企业管控的流程。
企业想要真正地创造价值，为客户提供产品和服务，就需要通过内部的流程来实现。
流程通常在各部门间、部门与岗位、各岗位间运转，最终形成一条勾连的折线。
3.“闸口”——分权
在企业管理中，分权代表“闸口”。
企业在流转工作程序的时候，要清楚在何时、何地设置审批权，从而把事情控制住。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解组织结构的基本模式；
●掌握组织结构的设计技巧；
●认识法人结构。
组织管控之组织结构设计
一、组织结构的模式
1.常见的组织结构模式
常见的组织结构模式有六类，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制。
除此之外，母子公司制也是经常被提及的组织模式，事实上，其与这六种组织模式并不属于同一体系：
母子公司制是一个法人结构，不受总部管理；而其他组织模式都是管理结构。
在母子公司制公司中，上面的公司为“母公司”，下面的公司为“子公司”，母公司对子公司的管理必须通过董事会投票表决；而其他六种模式属于一个组织体系，只需要根据总部要求进行管理。
一个企业从小到大，其业务类别和规模不断演化的成长历程，通常贯穿着组织模式的发展过程。
直线制
直线制模式属于一种简单机制，通常只有两三个人组成，由领导按照各条线直接向下指挥和安排任务。
职能制
随着业务越做越大，公司的规模也逐渐增大，此时领导由于个人能力的限制，开始借助更专业的人（如财务人员、销售经理），来指挥每个业务的运作，从而就出现了职能制。
在职能制中，老板面临的最大问题就是各职能口冲突的产生。
为了解决各部门间的矛盾，企业会进入直线职能制的组织结构模式。
直线职能制
企业业务规模和种类的不断扩张，造成不同部门间在指挥时所产生的矛盾日渐累积和明显，整个公司的指挥链条陷入混乱。
为协调各种冲突的职能目标（财务、销售等各部门的矛盾），企业开始由职能制进入直线职能制，即撤销各职能部门的指挥权，由老板统一各部门的提议和方案来指挥下面的每个分店。
通过这一职能模式，解决了多头指挥问题，使得整个公司秩序稳定，业务不断发展。
但同时，随着业务量复杂度的程度加大和产品线的扩展，各部门都只从自己的角度提出诉求，没有人从全局角度思考替老板分担责任，而这就要求了老板所做出的所有决策一定要保证是正确的，否则就会给公司造成亏损，企业的经营压力全都聚焦在老板身上。
事业部制
当企业直线职能制的组织模式无法支撑多产线发展时，就产生了事业部制。
事业部制实质是把直线职能制的一个利润中心进行分化，变成多个利润中心，即将每个产品线都配置专人为该产品线利润负责，从而实现整体利润目标，老板也就能够从中脱身做更重要的事。
矩阵制
在事业部制下，随着企业的进一步发展，逐渐出现产品线、区域、客户等多个纬度的业务交叉，造成利润模糊，于是又衍生出了矩阵制，即从产品线、区域、客户群等各个维度去落实利润责任。
比如，IBM的电脑被出售之前所采用的就是矩阵制模式，其对多个生产线、销售区域以及行业客户等都要求不同的责任。
当企业发展到矩阵制模式阶段，整个管理关系会变得相对复杂，只有研究出复杂的组织系统，才有助于企业的运营，而流程再造就是解决这一问题的管理理念。
网络制
在市场经济时代，为了提高运营管理效率，灵活应对日益复杂的外部市场环境，于是企业在流程再造等理念基础上提出了网络制结构模式。
所谓网络制，是指除了公司保持一个核心组织（如只控制品牌或只控制技术），其他的（如管理、人力资源、广告、渠道）都进行外包和市场化。
在实行网络制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些国际大公司。
比如，耐克作为全球性品牌，其核心组织只是一个很小的制造工厂，主要生产耐克的气垫系统，其余大部分业务都由外部供应商提供，其把主要精力集中放在产品研发和市场营销上，而在制造上采用多层伙伴的策略，即根据不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。
不难发现，正是通过这些外包、外化，使得耐克在国际的市场竞争中能够保持非常灵活的应变，进而可以迅速地调整品牌要素和设计技术，然后通过对交易关系的重新组合，找到与企业最匹配的体系，最终构建出网络制结构。
2.组织结构基本模式的逻辑主线
在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络制。
贯穿组织结构基本模式的内在逻辑主线是利润中心，相对应的逻辑主线分别为：
单利润中心、利润中心细化、利润中心多维、利润中心外化。
直线职能制——单利润中心
直线职能制的逻辑主线是一个单利润中心，即不管是多大的生产制造企业，最终都由老板亲自管理整体利润，相对于直线制和职能制，直线职能制更具稳定性。
事业部制——利润中心细化
事业部制体现在利润中心开始细化，由单利润中心变成多利润中心，或者由于企业规模达到一定程度，采用直线职能制已经无法有效管控，所有压力都集中到老板身上，此时，老板就开始分化利润中心。
事业部制最基本的规则是独立核算、独立运行，如稻盛和夫提出的阿米巴经营和海尔集团的市场链，都采用了细化利润中心的管理创新方式，使每一个小团队都关心利润的实现程度，从而提升企业的整体利润。
矩阵制——利润中心多维
矩阵制的逻辑主线属于利润中心多维，即利润中心细化之后出现的交叉。
同一地区的产品线都有各自的业务，通常可以从区域和产品两个角度来定责任，即确定不同区域和不同产品线分别所贡献的利润。
此外，有的企业还会按照客户和行业类型来划分利润，因此利润中心出现了多维，也就形成了矩阵制。
在组织结构的四种基本模式中，相对复杂的就是矩阵制。
矩阵制通常可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵。
其中，强矩阵就是指子体权利很大，产品是总部的主导，总部只是做一些辅导；弱矩阵是指子体权利很小，总部职能部门管得较深；均衡矩阵就是处于二者之间的矩阵。
而只有多维利润中心产生的矩阵，才是真正的矩阵制。
网络制——利润中心外化
网络制的逻辑主线属于利润中心外化，由于利润中心较多，关系过于复杂，于是企业就直接把利润中心外化，将自己变成供应商，向外部公司采购。
3.如何选择组织模式
一般来讲，企业在选择组织模式时需要掌握四个要素：
规模导致管理复杂度
当企业的规模达到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利润中心进行分解。
业务多元化程度
企业的业务越多元，利润中心就越需要细化，否则无法核算。
区域跨度
企业的区域跨度也会促使利润中心的分化。
业务成熟度
企业的业务越成熟，越容易进行利润中心的分化。
选择组织模式四要素的共同目标，是促进利润中心的分化。
对于一个稳定成长的企业来说，在选择组织模式时，需要注意三点：
第一，组织模式的演化就像人的形貌：
不同场合不同衣着。
第二，组织模式仅仅是一个客观存在的组织形态，不能代表组织的本质，同样两个实行事业部制的企业，其核心竞争力和在市场上的生存要素都是不同的；第三，组织模式的选择，不是组织设计的全部，也不是组织设计的核心。
二、如何设计组织结构
在企业的管理实践中，想要设计好组织结构，不能仅参照管理书籍中的组织结构设计原则，而是要在此基础上，了解组织结构设计的本质。
一般来讲，一个好的组织结构设计需要三个步骤：
组织精确对准战略，组织满足有效控制，组织符合基本规范。
1.组织精确对准战略
钱德勒曾说过，“组织跟随战略。
”战略代表组织的理性，是一种公理，它不是某一个人的，而组织管控是对企业现有的结构进行调整。
当企业进行组织管控时，会带来大量的冲突和矛盾，战略是解决各种组织矛盾的唯一标尺，这也是组织对准战略的重要意义。
想要做到组织跟随战略，就要基于战略设计组织机构，即首先了解公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，还是资本运营公司。
产品经营公司的战略措施
产品经营公司主要以做单纯业务为主，无论是服务行业还是产品公司。
产品经营公司想要做到组织跟战略匹配，首先要明确两个问题：
第一，战略要求的核心竞争力。
【案例】
万科房产经营战略实施
万科到目前为止虽然已是千亿级的企业，却仍属于产品经营公司，其业务是房产经营。
万科提出的战略是标准化、住宅产业化，最大限度满足市场需要的住宅。
当其发展成近千亿资产时，公司出现了三层架构，但总部仍然将产品线和服务线这两个战略要求的核心竞争点紧抓不放，而其余的所有功能都放到了区域公司的项目上。
在产品线中，万科很深入地研究并满足各种住宅需求，包括老年地产的品位把握和功能键的设计都非常到位。
在服务线中，万科的物业服务在总部的直接管理下一直呈现高水平。
通过对这两个核心竞争点的把握，万科始终在市场上有着极大的竞争力。
由上面案例可知，产品经营公司在设计组织结构时，一定要明确公司的战略能力点，并靠总部进行管理和控制，最终实现“组织跟随战略”的理念。
【案例】
俏江南的中央厨房战略
俏江南作为一个连锁经营的餐饮公司，定位是商务宴请。
在做到二三十家连锁店时，俏江南制定了一个开100家连锁店的战略。
为达成这一战略，俏江南决定在这二十多家连锁店上设一个总部，实现连锁标准化，而厨政体系成为其中的最大难点。
中国目前的厨师体系通常都是厨师总管带领团队，“帮派”现象严重，为了保证不同地区的菜品一致性和厨师体系的稳定性和职业化，俏江南最终将战略定为建立中央厨房体系，大胆地在行业内进行厨师的职业化改造。
可见，无论是房地产还是餐饮企业，在建设总部职能时，都应当用组织、部门以及人员对其进行配置，将公司的战略、核心竞争力、关键成功要素支撑起来，使组织架构设计与战略相互对应。
第二，战略执行重心。
公司在大规模扩张时，在战略规划中重要的任务就是人才标准化和人才储备，尤其是中高层人才（店长、主管、前厅经理等）。
战略执行的重心决定企业的组织架构。
为了解决战略性任务，企业也做出了相应的组织结构的改变。
比如，小公司会设置行政人事部，把行政、人事混淆管理；专业公司单独成立人力资源部，或者在人力资源部外成立人才开发部，以解决战略性任务。
产业经营公司的战略措施
产业经营公司通常会存在多元化产业，在设计架构时，要准确掌握思维角度，为公司找到理性的基础。
一般来讲，设计多元产业战略时，要明确四个问题：
第一，业务的总分关系，即主辅关系；
第二，业务间的分分关系，即同级之间的协同；
第三，战略要求的核心竞争力；
第四，战略执行的重点。
【案例】
多元化企业的产业板块分析
图1是某集团多元化产业板块：
图1某多元化企业的产业板块
如图1所示，该集团主要有军工、EMS等基础产业，房地产、矿业、科技项目等机会产业，还有数字音视频和LED等目标产业。
该集团首先将自己的产业定性，在基础阶段企业要现金流和规模；在机会性阶段，企业需要暴利，用利润来支撑；未来计划做机顶盒音视频体系。
该企业通过将产业间的关系和顺序理清，找到了协同点，使总部支撑起整个企业。
表1所示的是该企业中各产业的集团支持。
表1各产业板块的集团支持
军工
EMS
数字音视频
LED
机会产业
集团对各板块支持要素
技术
政策
技术
技术
公共关系
资金
资金
品牌
人才
人才
品牌
公共关系
融资平台
公共关系
融资平台
从表1可见，该企业各支产业对总部的需求是不一样的。
军工产业对集团的需求是技术、资金、品牌、公共关系；EMS产业对集团的需求是政策、资金，数字音频对集团的需求是技术、品牌；LED产业对集团的需求是公共关系、人才和融资平台。
通过上面的案例分析得知，该集团的各支产业在总部的需求是不同的，其支持要素集中体现在技术、人才、品牌和公共关系四方面。
集团在这四方面找到最有效率的协同点，培育能力，建设自身职能，充分满足了总分关系。
同时集团总部还找到了产业之间的协同关系，以及集团总部职能建设发育的重点和资源投放的地点，进而制定出理性的战略措施。
资本经营公司的战略措施
资本运营公司（投资公司）在构建组织架构时，要找到核心竞争力和战略执行重点，解决好架构搭建问题。
资本运营公司的基本活动是“投、融、管、退”，其中，投即投资项目，融是融资，管是代理、管理，退指退出投资。
不同的资本运作公司，其战略执行力是不同的。
比如，对投资有洞察力的公司，擅于发现潜在价值，通常会从事天使投资、风险投资或最前端的投资；拥有强大融资平台或融资渠道的公司，通常会进行代理较多资金；管理能力较强的公司，一般都会做战略投资人，帮助准备上市的公司理顺管理，开发公司价值；擅长推手的公司，了解整个资本市场的运作规律，一般会从事市场机会的预测，对市场的投资操作掌握的特别好。
因此，每个资本经营的公司都有各自的能力点，在组织架构设计时，企业应该不断积累和培养各自的能力，使部门设置、岗位分配以及从属关系发生
升级会员 