国美电器供应链管理存在的问题与对策.docx
《国美电器供应链管理存在的问题与对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美电器供应链管理存在的问题与对策.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
国美电器供应链管理存在的问题与对策
毕业设计
题目：
国美电器供应链管理存在的问题与对策
学生：
学号：
院（系）：
继续教育学院
专业：
（自考）
指导教师：
年月日
国美电器供应链管理存在的问题与对策
摘要
随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织（WTO）为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2015年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共180个城市开设了490家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国超过100家。
面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
本人以国美电器供应链管理为研究对象，分析了国美电器供应链管理存在的问题，主要集中在客户服务管理、库存管理、运输更管理，有针对性的分析了国美电器供应链管理存在的问题的原因，最后提出了国美电器供应链管理应对策略。
希望本文的研究能够为我国家电供应链管理提供借鉴。
关键词：
国美电器供应链管理问题对策
1绪论
1.1供应链管理的概念界定
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
同时，马士华教授还将供应链管理综合为10个主要要素，它们分别是：
供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制。
在企业的供应链管理中，必须给予这十个主要要素充分的重视，对每个关键要素企业都必须达到平衡，因为它们的共同作用决定了企业的整个供应链管理水平，而最终影响企业在市场中的竞争力
1.2家电连锁业供应链管理的主要要素分析
根据家电连锁企业的盈利模式，家电连锁行业发展可以划分为四个阶段，第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，如促销费、场地费、返利等；第三阶段是优化企业的供应链；第四阶段是从自身的品牌、管理、服务中获利。
我国的家电连锁企业正在从第二阶段向第三阶段，即从供应商处获取利润向优化企业的供应链转变。
如何优化国内家电连锁企业在快速扩张时的供应链？
对于众多的供应链管理要素，本文将针对家电连锁业的行业特征，选取对连锁行业尤其是家电连锁行业影响较大的供应链管理主要要素展开讨论。
1.2.1客户服务管理
按国内外企业的经营实践总结和经济学家的论证，企业客户服务管理，是一种了解和创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经济行为和管理方式。
就最广泛的意义而言，任何能提高客户满意程度的项目，都属于客户服务的范畴。
客户服务管理的核心理念就是：
企业的全部经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或服务作为企业的责任和义务，以客户满意作为企业经营的目的。
所谓满意程度就是客户“期望”的待遇与“觉察”的待遇之间的差异。
大型家电连锁店铺的生存基础是成本领先战略，但是发展基础是优质的服务。
在产品同质化，各大企业纷纷打“价格战”的国内家电连锁业，要想从根本上提高客户满意度，就必须对售前服务、售中服务和售后服务全方面改进。
河海大学的朱荣依据家电连锁企业产品服务流程图，认为家电连锁企业售前、售中和售后服务主要包含以下内容。
1.2.2库存管理
“库存”译自英文中的“Inventory”,它表示将来目的的资源暂时处于闲置状态。
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，尽可能降低库存，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。
库存管理又称存货管理或在库管理，是在库存论的指导下，在经济、合理或某些特定的前提下（如不允许缺货与降低服务水平等）建立库存数量的界限，即库存量（需求量）、库存水平、订量等数据界限。
简单地说，库存管理主要是企业经营者解决何时补充订货、补充订货多少，以及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、缺货次数各是多少等问题所采取的方法。
但这还是仅仅停留在对企业单点库存的控制上，还没有考虑企业在供应链环境下的库存策略。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。
在供应链管理环境下的库存管理，主要有以下几个问题：
没有供应链的整体观念；零售企业和供应企业缺乏合作与协调性、低效率的信息传递系统等。
1.2.3运输管理
由于家电连锁门店数的显著增加，各连锁分店分布相对较散，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开店的业绩。
限于交通条件或基于经济上的考虑，快速扩张的家电连锁企业不可能都配备足够多的交通工具，这里就涉及到企业是自建车队运输还是与承运商合作的问题，也就是说公司必须决定自有车队运输和使用受雇承运人哪一个更便宜。
企业自有运输车队可以使企业在运输上有更多的控制力和灵活力，能够对客户需求做出及时反应。
2国美电器供应链管理存在的问题
2.1国美电器发展概况
作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，相关数据显示，国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、小天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。
美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。
国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，其供应链管理具有一定的代表性和典型性。
因此，本文以国美电器为例，对零售连锁企业供应链管理进行分析，探究国美电器供应链管理中存在的问题，并有针对性地提出对策建议，希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状，提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。
2.2国美电器的客户服务管理
国美在企业文化中明确将服务理念阐述为“至真至诚、国美服务。
服务是国美的唯一产品，顾客满意是国美服务的终极目标”。
公司新的组织架构中，服务总部成为与营销总部、连锁发展总部、财务总部并列的四大总部之一，充分体现了公司重视增值服务的一贯理念。
目前国美统一的服务平台的建设才刚刚起步，还处在投入期。
国美的服务形式也从售后到售中、售前，开展综合服务。
2.2.1实现“以销定产”，采取区域化消费策略
国美电器建立了比较完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现“以销定产”，这让工厂能精确生产出最受市场欢迎的产品，消费者也能购买到性价比最高的产品。
国美电器在南京启动全新的服务工程，所有门店都根据其辐射区域的市场消费特点推出极具针对性的促销活动和服务措施。
这是家电连锁行业首次出现以门店为基本单位的区域化消费策略。
国美电器的区域化消费策略根据该店辐射区域内人群对产品以及服务的个性化需求分别制定营销方案，最大程度地满足市场的需求。
国美电器以南京为试点，迅速向全国推广。
2.2.2传统封闭式商品展示方式
目前绝大多数国内家电大卖场包括国美电器的设计采取封闭式商品展示，这使消费者无法亲身体验，也不方便其购物。
为使门店的商品陈列、灯光、价格标签等更科学，更容易被消费者接受，国美电器首次聘请日本ITOKI公司为其设计门店。
在为消费者提供咨询服务方面，在国美，金卡以上等级的会员才能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等服务。
国美的会员有一定的门槛，只有在国美一次性消费一万元以上的消费者，才能成为国美的会员。
国美的会员服务主要包括会员特价日、会员大抽奖、会员联谊会等，金卡以上等级的会员还能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等服务。
2.2.3建立客户服务中心体系
国美的安装和售后服务基本是自营的。
国美电器早就建立了较为完整的配送、安装、维修一体化的服务体系，建立了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。
目前国美电器已经拥有4000多名售后服务员工，在为顾客送货时可提供许多附加服务，如为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养知识等国美送货人员都能提供咨询服务。
为加强服务的监管与顾客咨询，国美建立了电器流通企业中第一家以呼叫中心技术为平台，以CRM为目标的客户服务中心体系，建立南京、北京、上海、杭州、重庆、成都、西安等地客户服务中心，在南京推出5616666服务电话，客户服务中心的职能是对外统一受理，一个电话解决一切，让顾客百分百满意；对内统一监管，将所有的投诉追究到底，实现顾客电话咨询与投诉的统一受理。
2.3国美电器的库存管理
2.3.1库存模式的转变
目前国内家电连锁企业基本都实现了从“一店一库”到“集中配送”库存模式的转变。
国美电器以前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。
但是这样的设置太分散，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。
国美率先采用集中配送。
集中配送的主要特点是，在一定地区范围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存，销售时各零售点将购买者信息和售出商品信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。
当一个区域的销售达到一定规模之后，国美就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由国美总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。
2015国美在全国的大型配送中心已建了70个。
2.3.2实现商品结构的及时调整
在库存商品结构管理中，国美电器也获得一定的收益。
国美电器将其经营的产品系列分为七大类：
空调、黑色家电（指影音产品）、白色家电（指冰箱、洗衣机等）、通讯、小家电、数码IT、厨卫及其他。
公司近几年空调的收入占比显著下降，黑色电器的比例明显上升，小家电、数码IT、白色电器收入比例也都有一定的增长，随着人们消费水平提高，公司传统商品销售比重下降，增加了影音、数码等商品的比重，从而加快商品周转率，降低库存成本。
2.4国美电器的运输管理
2.4.1以自有车队运输为主
国美电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，国美都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。
在销售时，各销售点将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，采用集中配送方式，可以减少由仓库到门店的运输，可以使配送路线更为优化，提高车辆使用效率。
公司采购200辆轻卡，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二，同时管理费用也有大幅度降低。
目前国美已经拥有2000多辆物流配送车辆，家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费，因此公司运输车队采取以自有为主，视地区与销售时段暂时性的外租部分车辆，与一些承运商合作，共同为消费者提供优质服务。
2.4.2信息管理下的配送车辆
国美实施的企业资源计划系统，通过电脑网络随时监控、管理库存和物流状态，以保证连锁网络内主干流及连锁店最后一公里配送任务的顺利完成。
杭州的第二代物流基地使信息管理下的配送车辆的反应能力和送货能力大大提高，在软件上用集成在SAP信息管理平台上的仓库管理系统进行管理，同时配送车辆也都安装全球定位系统，提高了工作效率。
新启用的杭州物流基地，具有辐射湖州、嘉兴和绍兴等周边地区的能力，可以全面负责这一地区国美连锁网络的配送任务，真正配合产品销售。
按照国美的计划，这样的物流基地除了已建成的杭州基地之外，还要在北京、广州、南京等地建14个。
3国美电器供应链管理存在问题的成因分析
3.1客户服务管理差距成因分析
3.3.1售前缺乏对消费者需求的深入研究
目前我国家电连锁企业也仅有国美电器在南京初步实施区域化消费策略，以门店为基本单位推出极具针对性的促销活动和服务措施，家电连锁企业对消费这需求的投入总体水平较低，比较偏向于依靠低价来吸引消费者。
与此相比，国外企业在进行营销时，无论美国还是日本的家电连锁企业，它们十分注重对消费者需求的研究，并能及时根据消费者需求的变化调整自己的营销策略。
因此，虽然国内的一些企业都开始加大了对消费者需求的研究投入，但与国外企业相比，仍然停留在初级阶段，还有一定的差距，我过家电连锁企业必须加大对消费者需求研究的投入。
3.3.2售中服务忽视软件条件的建设
在我国国美电器售中服务过程中，它们往往注重硬件设施的建设而忽略了软件设施的改善。
国内家电连锁巨头们为了抢占优势位置，提高了开店速度，同时也加大对店内布局的投入，但往往过多的注重企业门店的装潢，而忽视了一些软件设施的建设，如只有会员才可以享受店长接待服务等待遇。
而国外企业则更加注重二者的有机结合，不过分注重店面的装潢，在保证硬件的同时通过一系列的技术改进为消费者带来更便利的购买，为所有消费者都提供购物指导，营造更逼真的购物体验，从而刺激消费者的购买欲望，因此我国家电连锁企业必须注重软件设施的建设。
3.3.3售后服务水平有待提高
经过一段时间的努力，国美电器由于自身技术水平不高，因此提供的售后服务仍然以送货、安装等为主，目前它们在包装、送货和安装服务的规范化方面有了很大的起色；在顾客投诉、抱怨处理方面也有很大改进，但是这也仅仅完成了企业售后服务的一部分，与国外企业给消费者提供更多的增值服务，为消费者带来更多的售后技术指导和咨询服务相比，国内家电连锁企业还必须进一步的完善。
3.2库存管理差距成因分析
3.2.1与家电厂商缺乏合作与协调性
目前国美电器缺乏供应链库存管理的整体概念，大多数追求单方效益的最大化，与供应商之间的合作还停留在浅层次，并没有形成真正高效的信息共享，或者说它们的合作并没有使双方都受益，相互之间的信息透明度不高，缺乏协调与合作，这就导致企业库存成本增加的同时服务水平也得不到提高。
3.2.2库存管理信息系统的建设投入不足
国外家电连锁企业虽然在其它方面尽量节约成本，但在企业的信息化建设方面却是慷慨投入，积极采取新技术，通过大量的投入在不断提高服务水平的同时也降低了企业的库存。
国美电器库存管理的信息系统的建设还处于起步阶段，可以看出，国美电器在此方面的投入相对较多，这也使企业短期的费用较高，但从长远看，大量的投入肯定会有所回报，与国外企业所做的大量投入相比，国美电器的投入还只是刚刚开始，必须加大对库存管理信息系统建设的投入。
3.3运输管理差距成因分析
3.3.1各部门间协作力度不够
国外家电连锁企业将各个部门看作一个团体，他们之间的透明度极高，充分的共享信息，不仅各个地区物流中心经理紧密合作，而且运输部门同零售部门、存储部门等其它部门都紧密配合，监督货运直到货物顺利运到店面。
国美电器各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低，因此国美电器各个部门之间的协作还需要进一步提高。
3.3.2运输管理的专业化程度不够
随着家国美电器向二、三级市场的渗透，其配送成本也将会进一步增加，因此如果仍然依靠原始的运输网络、技术来配送的话必定会大幅增加费用。
国外家电连锁企业积极研发新技术，运用新技术以减少员工工作量并且最大程度的优化企业的运输管理，虽然国美第二代物流基地的启用对其运输管理的信息管理作了很打的改进，但国美电器运输信息系统建设的总体水平与国外家电连锁企业相比尚处于起步阶段，与他们还存在一定差距，因此国美电器必须加大对运输管理信息系统建设的投入。
4国美电器供应链管理应对策略
4.1鼓励顾客投诉并为其提供更多增值服务
4.1.1鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨
目前大多数国内家电连锁企业尚未给予顾客抱怨充分的重视，或者也仅做到及时处理顾客抱怨。
据研究表明，在不满意的顾客中只有5%的人会投诉，而得到满意解决的投诉者往往会比没有不满意的顾客更容易成为企业的忠诚顾客57。
因此，国内家电连锁企业应当进一步完善售后回访制度，提供更好的顾客关怀，并积极鼓励消费者投诉，提出不满，并圆满解决顾客抱怨，从而提高顾客满意度，使其成为企业的忠诚顾客。
4.1.2在规范送货、安装服务同时提供更多增值服务
目前国内家电连锁企业的售后服务大多仅仅停留在注重对送货、安装等服务的规范化建设方面，而忽视了为顾客带来更多的增值服务。
他们可以通过店内服务、上门服务、呼叫中心和在线服务中心等各种方式服务于消费者，可以在卖场内设立咨询专柜，提供咨询专家给予高技术产品技术支持，帮助消费者解决购买后可能会碰到的一系列问题等，如果消费者在店内购买产品则免收咨询费，使消费者的“觉察”大大超过“期望”，提高消费者满意度，那么消费者对企业的服务品牌忠诚度也会相应的提高。
4.2采取协同式库存管理，加强信息系统建设
4.2.1增加企业库存信息系统建设的投入
为了减少企业的库存，就需要增加企业之间和企业内部的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的透明性和可靠性、实时性。
家电连锁零售企业作为供销之间的中介，承担着物流、信息流和资金流集中处理的职能，众多分散的店铺都需要现代信息处理技术。
由于我国家电连锁起步较晚，所以在库存管理信息化建设方面同国外企业相比还有一定的差距，我们只有重视库存管理的信息化建设，如电子定货系统（EOS）、管理信息系统（MIS）、无线射频技术（RFID）等，通过系统集成的办法，使供应链中库存数据能够实时、快速地传递，实现家电生产厂商、消费者及家电连锁企业的信息交换、信息共享，从而使缺货成本大大减少，对用户的需求做出快速反应，提高企业的库存管理水平的同时也更好的改善客户满意度。
4.2.2与供应商充分合作，采取协同式供应链库存管理模式
从整个供应链来看，作为家电供应链上游企业的供应商，既是物流的始发点，又是资金流的开始，同时还是信息流的端点，即“任何一个最终用户的需求信息要最终分散成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到家电供应商对订单的实现程度”。
目前国内的家电商品一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运送到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。
随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的家电供应商和家电连锁企业必须实现信息的共享，依据自身情况采取先进的供应链库存管理模式,如协同式供应链库存管理模式（CPFR），即通过共同管理业务过程和共享信息来改善它们的合作伙伴关系，提高对消费者需求预测的准确度，同时各个连锁店、存货部门也都能了解到产品在销售渠道中处于什么位置，家电连锁企业和家电供应商不仅可以生产制造出符合消费需求变化深受消费者欢迎的家电产品，同时也能共同减少成本，从而提高顾客满意度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
4.3运用先进运输方案，重视部门合作
4.3.1在充分利用社会资源基础上，合理优化和调整运力
家电产品物流配送的专业性强，销售淡旺季配送数量差异明显，这一特点要求物流配送的硬件条件应该有很大的伸缩性和灵活性，目前国内外家电连锁企业都能做到根据旺淡季销售量的波动，充分利用社会资源，通过自有车队运输与承运商运输相结合的方式来降低企业的运输总成本，此外，它们还应合理地进行运力优化和调整，结合送货时间与送货区域承诺，制定合理的配送运输方案，缩短从顾客购买到货物送达所需的时间，减少顾客的时间成本，增加顾客让渡价值，从而在控制企业成本的同时提高顾客服务水平
4.3.2与技术公司合作，运用其先进的运输管理方案
高效的配送运输不仅取决于精良的运输设备，而且取决于运输过程的科学性和合理性。
现代科学技术的应用与运作将大大提高运输的技术水平，减少企业资源无谓的浪费，因此国内家电连锁企业应当学习国外企业，积极与技术公司合作，并运用技术公司提供的先进运输管理方案，加强对家电配送运输的科学化管理，从而实现家电连锁企业更准确的路线安排，减少不必要的浪费，降低成本，增加企业的利润。
国内家电连锁企业只有解决信息传递效率低下问题，能减少无谓的浪费，运用先进的运输管理方案等才能降低企业高速扩张的运输成本，提高服务水平，实现真正盈利。
致谢
本论文是在指导老师的悉心指导下完成的老师渊博的学识,严谨的治学,勇予创新的科研态度和平易近人的品格使我获益匪浅。
更为重要的是,本论文从文献资料的收集和整理,到论文选题的确定,写作框架的设计,再到论文写作过程中思路的拓展,论文结构的修改等等,都得到了老师悉心的指导。
在此,我要向我的导师致以最衷心的感谢和崇高的敬意。
同时我也要感谢所有给我授过课的老师们,是他们的无私奉献给予我知识,使我打下了较为扎实的理论基础,从而使得我的论文得以顺利地进行。
另外我也要感谢在数椐搜集帮论文写作过程中,给我支持与帮助的其他老师们,以及给我提出宝责意见和建议的同学们。
参考文献
[1]包敦安．家电营销渠道大裂变[J].中外管理，2015，1:
12-13.
[2]曹雪莲.论我国零售业供应链管理[J].企业研究·策划＆财富，2014，5:
23-24.
[3]陈兵兵．SCM供应链管理——策略、技术与实务[M]．北京：
电子工业出版社2014.12．
[4]陈立功、艾云.供应链整合：
当代企业创造竞争优势的根本途径[J]．嘉兴学院报，2001，2:
3-4.
[5]郭立宏．中国企业实施供应链管理的对策研究[D]．北京：
首都经济贸易大学，2010：
[6]贺昆．从零开始连锁经营的运作与管理[M]．北京：
新华出版社．2013：
18．
[7]侯书森.企业供应链管理[M]．北京：
中国广播电视出版社.2012:
56.
[8]胡克.全球物流与供应链管理案例[M]．北京：
中信出版社.2013:
87.
[9]胡松钧．供应链企业内部业务流程再造和组织结构研究[J]．大连海事大学学
报，2011，7：
3-4．
[10]胡左浩．日本小岛家电量版店快速成长的关键因素分析[J]．价格理论与实践，2014，6：
20-21．
[11]蒋恩尧．浅析家电零售连锁经营[J]．商业研究，2013，268（8）：
171-172．
[12]江攀.企业持续扩张之路[M]．北京：
中国经济出版社.2014:
82.
[13]金泽斐．国美——信息化构筑长期核心竞争力[EB]．：
上海申银万国证券研究所有限公司，2015-10-14：
[14]康毅．从小门面到家电连锁大鳄[J]．中国物流与采购，2015，14：
15-16．
[15]李飞．美国著名家电连锁店特征的实证分析[J]．价格理论与实践，2014，6：
23-24．
[16]李响．扩张的想象力——连锁经营[M]．北京：
经济管理出版社，2010：
89．
[17]廖春良．供应链企业间战略合作伙伴关系探讨[J]．经济管理,2012,10:
18-19.
升级会员 