格兰仕创百年企业建世界品牌.docx
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格兰仕创百年企业建世界品牌
格兰仕创百年企业建世界品牌
做500强更要做500年
世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕，格兰仕已经成为微波炉行业的代名词。
立志于“创百年企业，建世界品牌”的格兰仕创建于1978年。
2008年，是中国改革开放30周年，同时也是格兰仕创立30周年。
中国改革开放的30年，正是格兰仕从无到有、由弱至强的30年。
从1992年进军被誉为“20世纪最伟大的世界百项发明之一”的微波炉产业，1995年，格兰仕就做到了微波炉产销及市场占有率的“中国第一”，1998年，实现微波炉产销“世界第一”。
截止到2007年，格兰仕已经连续13年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续10年保持微波炉全球产销量第一，全球市场50%以上的微波炉产自格兰仕。
30年来，格兰仕由一个7人创业的手工作坊成为一个拥有4万多名员工的国际化企业，并连年保持持续快速发展，格兰仕作为“中国制造的脊梁”的形象享誉世界。
目前，格兰仕正全面推进以自主品牌为支撑的全球化经营战略，致力于打造全球家电研发中心、品牌中心、营销中心，将格兰仕由“世界级制造品牌”推向“世界级消费品牌”。
为适应新时期发展需要，格兰仕近几年采取了一系列的改革措施，建立起以资本为纽带的母子公司法人治理结构，全新的组织模式对格兰仕集团、各个子公司的经营管理都提出了更高的要求，首先是要改变经济增长的方式。
通过改革，在复杂的国际政治经济环境和严酷的行业宏观状况下，格兰仕2006年销售额、净利润、税收增长均创历史新高，其中利税增幅是销售额增幅的3倍以上；近三年，格兰仕销售额都保持50%以上的同比增长，其中2007年销售额同比增长突破56%。
十多年的“世界级制造品牌”的战略实践，已为格兰仕的自主品牌国际化夯实了基础，格兰仕在2006年底提出了“百年企业世界品牌"的新愿景，决定将格兰仕打造成为一个“世界级消费品牌”。
做500强，更要做500年，格兰仕人要打造的是一个基业长青的卓越品牌。
在世界范围打造“中国符号”
格兰仕与遍布全球的战略伙伴进行着广泛的经贸交流，拥有多达3000家海外经销商，近万个分销网点，营销及服务网络遍及全球150多个国家和地区。
中国广交会、香港电子展、德国科隆展、美国芝加哥展等一系列国际展会成为格兰仕国际业务拓展的重要平台，这些展会同时促进企业渠道结构、客户规模的改善，进而带动企业国际化经营业务的高速增长。
格兰仕在美国、加拿大、法国设立了分公司，在外贸总公司也分别设立了分公司，分别服务不同区域客户。
同时在我国香港和韩国、美国设立了研发中心，充分利用国际人力资源在海外建设研发平台，同时总部也定期组织技术人员到海外考察，大力推进产品研发。
格兰仕通过在世界范围内组织“销地展”，大力推广自主品牌。
近几年，在德国科隆展、美国电子展、香港电子展、中国广交会等国际大型会展上均能见到格兰仕的品牌展区，提升“中国制造”技术的“含金量”，刷新“中国制造”的新形象，2004年6月，格兰仕集团在法国巴黎举办了盛大的新品发布会，这是中国企业首次在海外举办以自己品牌命名的展会，这次展会在法国刮起一阵“中国制造”旋风，尽显“中国制造”和“GALANZ”的实力，是格兰仕自主品牌在欧盟市场推广迈出的最坚实一步。
格兰仕一直在努力加大自主品牌的推广，2004年以来，自有品牌的销售比重每年以8%~10%幅度提升，目前自有品牌产品比重已超过50%。
2006年，国家商务部对2629位海外采购商的“中国品牌海外知名度”调查表明，有3个品牌得票数超过100张，其中，家电品牌格兰仕得票第1。
目前，格兰仕已在118个国家和地区注册了147个商标。
“中国企业的成功真的不如20年前的日本吗？
中国领袖企业格兰仕、联想、海尔带给西方的恐惧，一点都不比松下、索尼、丰田等日本企业差！
他们就是认识中国创造的三张名片！
"美国最权威的财经报刊———《金融时报》发表的《谁是新兴市场的王牌》一文这样对中国制造的三大名片———格兰仕、联想、海尔进行了专题报道。
一直以来，格兰仕都希望通过自身的努力，最终将“中国制造”打造成像“丝绸之路”、“四大发明”这样的强大的中国符号。
从“中国制造”走向“中国创造”
在规模发展的同时，格兰仕不断提高自主创新能力，在美国、韩国及中国香港、中山和顺德设有5个研发中心，并计划在日本再设立一个研发中心。
2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉在格兰仕问世，该产品的诞生标志着整个微波炉产业进入了一个全新的时代。
随后，日本、韩国的著名跨国公司纷纷模仿光波技术，格兰仕作为“全球微波炉研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。
多年来，格兰仕的技术投入一直保持在全年销售额的5%以上。
1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2004年，格兰仕磁控管扩建项目被列为广东省重点技改项目；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”，并计划在日本再设立一个研发中心，技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家加盟格兰仕，格兰仕目前已招揽了多名日韩专家，得以站在世界巨人肩上发展。
作为世界微波炉行业领先品牌，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新材料、新工艺，不断促进产品的结构调整和产业的升级换代，以推动产业的健康可持续发展。
格兰仕拥有博士后科研工作站，是广东省微波加热工程技术开发中心、广东省企业技术中心，是广东省高新技术企业。
格兰仕已开发出的微波炉科研技术成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了行业的风向标。
截止到2008年4月，格兰仕累计申请微波炉国内国际专利508个，专利申请总量在行业内名列前茅。
格兰仕以先进的设计理念为指导，紧跟世界流行趋势和时尚潮流，融入民族文化，大胆应用新材料、新工艺，为全球消费者奉献了一批又一批具有自主知识产权的微波炉精品。
多年来，在微波炉行业的专业和专注成就了格兰仕的领先地位，格兰仕不仅掌握了微波炉的开发和升级技术，而且在蒸汽保鲜技术、热风对流技术、旋转烧烤技术、变频技术等新技术开发上的掌握和应用也处于行业一流水平。
在格兰仕，可以看到微波炉的海洋。
目前格兰仕微波炉产品已开发出中国红、60经典、热风对流、蒸汽、嵌入式、悬壁式、多媒体组合式、带抽油烟功能、商用专业炉等系列近6000款微波炉，能够满足不同客户、不同层次的需求。
公民品牌胜过商业品牌
格兰仕人认为，公民品牌胜过商业品牌，企业公民就是把公司看成是社会的公民，通过企业核心业务为社会提供价值的同时，向社会各方也担负起能承担的责任。
近几年，格兰仕十分重视企业公民理念，制定了详细的企业公民计划。
如：
依法纳税，为国家创造更多的价值；扩大就业，为更多的人提供就业岗位；关注员工发展，打造一支爱岗敬业、技术过硬的产业大军，提升“中国制造”的竞争力。
格兰仕公司内部成立了“爱心基金”，资金来源于员工自发每月捐赠及公司划拨的专款，以帮助有困难的员工。
随着“中国制造”出海远航，格兰仕“中国公民”、“世界公民”形象日益丰满。
近几年来，格兰仕累计向社会捐物捐款总价值约6000万元，主要用于捐助教育、医疗、残疾事业，援助非典、海啸、禽流感、洪水灾区，联合中国红十字基金会发起“中国红行动”公益慈善项目等。
2003年SARS期间，格兰仕火线研发高效杀菌光波炉，并用最快的速度向北京小汤山和全国各大非典医院捐献，支持防疫大战，受到卫生部的大力表彰。
2004年南亚六国发生海啸灾难，格兰仕通过中国红十字会向疫区捐赠光波炉与光波空调用于疫区消毒杀菌，获得红十字勋章。
2008年5月12日四川地震后，格兰仕又是第一个出现在赈灾一线的家电企业，捐赠总价值达1270万元，其中捐赠人民币770万元，捐赠中国红光波炉、光波空调、帐篷、饮用水、食品等物资超过500万元，格兰仕还会尽自己最大的努力关注和支持抗震救灾及灾后重建工作。
名牌评价应具有政府公信力
最近关于名牌评价工作该由谁来管的问题广受社会关注，对于这一焦点笔者认为，中国需要名牌，更需要管理与引导。
中国改革开放30年，实现了计划经济向市场经济转轨，但是目前市场经济体系还存在很多不完善之处，社会需要一个权威机构来为市场及企业把关，尤其在涉及产品质量、企业信誉的领域，国家质检机构成了广大消费者的保护神，也成了广大企业的引路人。
同时我们也应该看到，目前的中国只是制造大国，却不是制造强国，更非是品牌强国，因此今天的中国需要中国名牌，更需要世界名牌，这一目标的实现是需要国家质检系统还有全国许多行业主管机构来推动的。
评价就是标准引导推广和实施的过程。
过去国家权力部门对社会各种品牌评选活动过问得少，致使“名牌”满天飞，随手拉起个企业就有几个“名牌”的头衔，而且都各有来头。
这种各自为政、各有一套标准的品牌管理体系搅乱了经济秩序，也为腐败的滋生创造了环境。
这不仅仅让真正做品牌的企业不堪重负，广大消费者更成了这些“杂牌名牌”的受害者。
因此，中国名牌的评选需要更有公信力、更有权威的国家专职部门来管理，需要一套规范、完整的名牌标准来推动中国名牌事业的发展。
这是市场规范化的要求，也是企业发展立足中国、走向世界的需要，更是消费者维护自身利益的呼声。
当然，任何事物的发展都不可能一帆风顺，更不可能一蹴而就，都是一个不断发展和完善的过程。
质检总局开展的中国名牌评价工作实实在在地为企业、为消费者办了一件好事。
众人都知道，名牌企业是实干出来的，但是优秀的企业更需要社会的承认，更需要对其行业地位进行正名。
事实上，质检总局为评选名牌制定了一套比较完整的标准，而且逐年不断修改和完善，他们在推进名牌标准的同时，让众多企业认识到名牌的重要，在不知不觉中提高了行业的标准，也提高了企业的水平。
中国企业在向挑战世界水平的方向不断迈进，就如同中国名牌评价在不断的成长、完善一样，都需要一个过程。
对于名牌评价该由谁来管这一问题，笔者认为，如果名牌评价绕开国家权力部门交给独立的第三方去做，那么这第三方该是谁？
谁又有资格成为这第三方呢？
笔者认为，环境条件目前还不允许。
笔者担心一旦名牌评价脱离了国家权威机关的约束，进行市场化运作，结果将不会乐观。
对于中国名牌的评价问题要一分为二来看，如果是为评价而评价，则应该放弃；如果评价是一种更高、更好的标准的建立和推进，能达到不断促进、提高我国行业及企业的管理水平和品牌建设能力的目的，那么这样的评价应该予以全力支持。
也许名牌评价工作还存在着这样那样的缺陷，但就目前而言，它至少可以使消费者穿透市场众多品牌的迷雾找到合适的、可信赖的产品，使企业找到发展的方向。
我认为，名牌评价机构的去留移位其实并不是最关键的问题，而如何去充实、完善并推进这个机构的健康发展，加强对评价机构本身的监督和管理，使其对中国企业以及经济的发展起到更大的促进作用才应是人们关注的焦点。
透视格兰仕的成功之道
格兰仕的成本优势高筑了行业“门槛”。
在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”、甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：
第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。
因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”以来，大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
格兰仕成功之战略分析
1.格兰仕总体战略分析专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以“集中一点”为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化道路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：
第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率。
第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
国际化战略。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：
市场的国际化，以全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。
规模化战略。
格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。
2.成本领先与规模经济策略格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：
规模制造。
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。
一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。
而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力，等等。
格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。
格兰仕集团利用微波炉经营的资源和能力积累，来开拓电饭堡和电风扇产品和市场。
在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是目的十分明确，如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。
格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。
格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降幅均在40％左右，都是基于规模制造的结果。
但是格兰仕在1998年之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。
此外，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面做了巨大努力，使得各种成本不断降低；加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据了很大优势。
3.对自身核心制造能力的专注格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执著打造是其成功的根本。
虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化重点发展单一的微波炉行业。
对此，格兰仕副总经理俞尧昌说：
“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。
”
因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近十年来格兰仕的核心竞争力在于价格。
集中在少数产品、大批量、低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。
格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，为企业在很长时间内的发展获得了成本优势。
格兰仕成功之战术分析
格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了七次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低，不断筑高竞争壁垒，击败竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。
可以说是价格战造就了今天的格兰仕。
通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。
同时，使另一些想通过多元化经营谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免了与其他同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。
此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。
当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”；但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。
在格兰仕的整个发展历程中，在其由服装行业转到家电业市场的切入点选择上，市场推广战略的制定以及机遇的把握等方面无不体现着格兰仕的智慧。
以营销战略为例。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：
第一，培育市场。
在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。
此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
第二，启动市场。
通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，而不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。
第三，占领市场。
在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，巩固市场。
通过不断推出新产品，针对不同的市场区域推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
一个特殊的名词———苦行僧。
在《现代汉语词典》里，苦行僧指的是用苦行的手段修行的宗教徒，格兰仕的发展轨迹与之有着异曲同工之处。
多年来，格兰仕十年如一日做微波炉，做OEM（为国外品牌贴牌生产），以“苦行”创造财富，从“专”到“精”到“雄霸天下”，格兰仕把“苦行僧”的形象演绎得淋漓尽致，走出了一条属于自己的成功之路。
中国制造起家
更多的时候，苦行僧们首先获得的不是天堂，而是人们的景仰。
格兰仕前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年，以一种“壮士断腕”的姿态，格兰仕实现了第一次产业转型，梁庆德、梁昭贤父子从日本、美国等国引进全套具有国际先进水平的生产线，开始生产微波炉。
短短三四年间，格兰仕就以47.6%的国内市场占有率坐稳了中国微波炉行业的第一把交椅。
2000年，格兰仕微波炉产量达到1500万台，产能跃居全球第一。
众所周知，格兰仕的迅速发展壮大伴随着一次又一次挥动的价格之剑。
1996年8月，为了抢占更多的市场份额，格兰仕微波炉第一次大幅度降价，平均降幅达40%；1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%~40%之间；1998年，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价；2000年，格兰仕第四次掀起价格大战，降幅仍高达40%。
格兰仕将微波炉的这一价格策略也同样带到了空调上，格兰仕于2002年打响空调价格大战第一枪后，市场上空调产品的价格比一两年前显著下滑，原来一台一匹分体机价格在3000元左右，现在1000多元的一匹分体机随处可见。
而支持格兰仕在价格之战中屡战屡胜的，无疑是以“苦行僧”精神铸就的成本领先优势。
本来，格兰仕没有微波炉变压器生产线，而欧美和日本的变压器生产成本都高达20美元以上，为了廉价得到一条生产线，格兰仕创造了经典的“美食城模式”———以8美元的成本价将先进的生产线搬到格兰仕，格兰仕为国外企业做OEM。
生产线的使用权归格兰仕，享有剩余时间的支配权。
欧美国家的企业，工人每周开工一般25~30小时，而在格兰仕，每天实行三班制，每周开工时间可以达到150小时，同样是一条生产线，到了格兰仕可以将产能放大6~7倍。
正是凭借这条几乎免费的先进生产线，格兰仕不仅和200多家世界跨国公司合作，建立了良好的合作关系，获得了基本的利润，而且拥有了自己的人力资源，并把产品的质量做到了和国际名牌一样的好。
虽然，此时的每一台格兰仕微波炉收获得只是微薄的利润，但是，通过这样的“打工”，通过做“苦行僧”，格兰仕人学到了技术，也为品牌做大做强创造了条件。
有学者质疑格兰仕的发展道路，认为格兰仕陷入了一个怪圈，在国内国际市场上拥有“垄断份额”，但是却没有相对应的“垄断利润”。
格兰仕的回答是，“微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。
只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
”
瞄准中国创造
得到景仰不是苦行僧的愿望，他们是想跨入天堂。
对于外界争论不一的“中国制造”，格兰仕执行总裁梁昭贤有自己的看法，梁总在接受日本朝日新闻社记者采访时说：
“我所理解的‘中国制造’的含义很清楚，那就是像日本20世纪五六十年代那样奋发图强，以竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场，像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会，像刘翔一样跨栏，像姚明一样投篮。
‘世界工厂’是中国经济发展过程中的必经阶段，但不能永远满足于这一阶段。
”是的，就像苦行僧的目标是天堂一样，格兰仕瞄准的是中国创造。
多年做OEM，格兰仕人消化吸收了许多国外先进的技术和管理理念，为自主创新奠定了基础。
不仅如此，格兰仕在所谓的“为他人做嫁衣”的同时，从来没有忘记自己的初衷。
多年来，格兰仕的技术投入一直保持在全年销售额的5%以上。
1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2004年，格兰仕磁控管扩建项目被列为广东省重点技改项目；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”，并计划在日本再设立一个研发中心，技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家加盟格兰仕，格兰仕目前已招揽了多名日韩专家，得以站在世界巨人肩上发展。
2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉在格兰仕问世，该产品的诞生标志着整个微波炉产业进入了一个全新的时代。
随后，日本、韩国的著名跨国公司纷纷模仿光波技术，格兰仕作为“全球微波炉研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。
品牌效应显现
用智慧和汗水，走出一条通往天堂之路。
梁昭贤曾有“品牌地基论”的妙论，他说，品牌建设好比盖大楼，不同高度的大楼要有不同深度的地基。
品牌建设又好比是练武术，靠花拳绣腿虽然可以风光一时，但马步没有蹲好，底盘虚，终究会败下阵来。
在中国制造业界对品牌建设的两大理论流派中，格兰仕选择的是先易后难的道路：
先做好自己比较有优势的环节，然后上升至品牌。
2004年，格兰仕数款新产品在
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