《生产管理工作感悟》.docx
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《生产管理工作感悟》
《生产管理工作感悟》
在这9个月的工作中,虽然大多数时间都在实习,但仍然学到了很多东西。
大体实习过程是这样的实践实习(以操作为主)→理论学习(带着问题回学校学习)→实践学习(结合理论在进行操作、管理)→带班学习(担当领班的职责)。
从这个循序渐进的实习过程中让我学到和领悟了很多。
一、了解生产管理的体系和原则
通过这阶段的实习工作,我了解了生产管理的体系、运作、制度及运行的原则。
保证不引入异物、避免交叉污染、微生物污染和保证产品品质为前提,尽量做到生产线上不积料、不断料。
二、明确生产管理职责
生产管理是一个极其重要的职位,关系到生产运行的畅快和产品品质的稳定。
由于在这段时间的工作只实际操作过领班一职,只从班组长角度阐述生产管理职责。
1、生产计划的制定及人员的安排和管理。
2、生产方式及参数确定,产品品质的控制。
3、生产进度的协调与控制。
4、生产流程的安排和改进。
5、结合以往经验和实际情况提高生产效率。
6、物料耗用的控制育成本的控制。
7、安全生产,避免工伤及事故发生(这点最为重要)。
8、关注员工的工作状况及情绪波动。
管理无小事,特别是生产管理。
任何一点小的疏忽都有可能造成极大的损失和较坏的局面。
在我带班的时候也出现了很多错误,写下来以后注意。
大致总结如下:
1、对计件工资制度了理解不够透彻,以及管理疏忽缺少审查。
有些员工偷工减料、虚报数字,作为一个管理者虽然注意到这样的问题,进行了简单的警告没有充分重视,设置审查和进行有效的制止。
结果愈演愈烈造成了入库数与计件数相差较大,造成了极坏的影响。
2、对员工的教育培训不够,工人的操作执行缺乏规范,标准化不到位,造成产品品质差异波动较大。
3、未及时体察工人的动态、情绪,对个别工人有所纵容、出勤管理不严格,使班组状态有些涣散。
4、思考不全面,在人员调动上缺乏经验和手段。
作为领导者一定不能多变,要深思熟虑后坚决执行。
还有好多,但不去举很多例子了。
通过这些错误及其他的体会我认为生产管理应该做到如下几点:
1、加强员工培训,灌输服从观念,养成好的习惯。
2、充分授权。
生产线较长并不能事无巨细揽于一身,要充分授权。
3、遵守“公平、公开、公正”的原则。
纪律严明,赏罚有别且需尽早、及时。
4、关注员工,切实做到以人为本。
特别是要关注表现异常、不佳的员工。
5、加强个环节的沟通
通过一段时间生产实践和管理也发现了自己的一些不足:
1、跟领导、同事、员工缺乏有效、充分的沟通,不能将自己的意愿完全表达。
2、对出现的问题缺乏积极的思考,害怕犯错误。
不愿去积极的表达自己的意见
3、对事物性的工作缺乏耐性。
4、对生产管理必须进行标准化、量化,这点我做的不够。
5、找出负责人,人都有推脱责任和不愿承担责任。
不找出负责人,方案或者决策就得不到有效执行。
所以设置工作时找出负责人,谁计划、谁制定、谁执行、谁检查、谁负责,切实落实到人。
6、细节里面出魔鬼,任何一个大问题都是由于许多细节的缺失造成的。
任何不正常的或者无人负责的死角都是管理的漏洞和隐患。
7、缺乏预见性,不能全面统筹规划,未雨绸缪。
8、时间管理上有问题,天天忙忙碌碌,却不见效果。
缺少对事物的划分,未分清轻重缓急问题的处理顺序。
9、犹豫不决,顾虑过多。
不利于管理决策的下达。
10、在人员管理上容易犯错误,爱护不等于纵容,毛病是惯出来的,规矩是管出来的。
当然,在这段时间里我也看到了许多的值得学习和借鉴的管理方法和制度。
1、生产标准化、量化。
标准化有利于品质的控制、问题的凸显。
量化(生产效率、耗用、人力)利于进度的控制和生产率的提高。
2、生产报表制度,便于成本的核算和控制及效率的跟踪。
3、生产日记录、对每天工作情况进行生产日记,对于生产经验的积累和分享很有裨益。
4、生产交接(建立记录,对问题进行反馈)。
5、班前班后会的召开。
(解决员工的个人问题,了解员工情绪变动;传达公司最近精神和注意事项;加强沟通促进团结,营造融洽的气氛)。
当然也发现生产中的一些不足,以后借鉴。
1、班组之间、各工序之间不够协调,缺乏沟通。
导致内耗增加,存在矛盾不都团结,不利于工作的进行。
2、不愿承担责任,互相推诿。
这也说明责任没有落实明确也说明岗位职责未能明确。
3、执行力不够,有好的制度缺乏有效执行。
我认为关键是缺乏审核和监督,也由于层级过多。
4、用工紧张,老工人流动较多,是一种损失(没有切实做到以人为本,员工能安心工作必须把吃住等个人问题解决好,缺乏人文关怀)
5、宽进带来弊端。
根据酒与污水定律,坏的人可以影响到整个组织结构。
现在的情形就是在用工短缺的情况下,公司缺乏对招用人的条件限制。
造成品行不良的人和不适合劳动的人进入工作。
带坏工作作风和影响组织效率,增加组织成本。
“慢鱼吃快鱼”,再吃时间工资的时候,效率低的人与效率高的人所得工资一样,长此以往多出力却未多得好处,不能有效刺激员工反而降低工人的积极性。
6、外借人员的管理上较为困难。
这可以根以上情况并为一种,缺少完善的对员工考核机制。
可以根据工人的劳动性质、态度、积极性、认真程度、完成情况进行有差别的评价和算法工资。
7、5s管理不到位,却凡系统的实施和贯彻。
8、人员素质不高,缺乏意识。
1、浪费严重
2、生产、工作、卫生习惯不好3自觉性差。
9、成本控制较为缺失,浪费严重。
10、生产效率提高、生产量加大而工人的工资未相应增加造成一个负面影响,员工内心抵触。
尽量做到少人力化,适当提高工人工资,避免一味增加产量榨取劳动力,拖入恶性循环。
生产管理是一个细致的工作,也是一个环环相扣的工作,必须做到细处。
第二篇:
生产现场管理工作总结与感悟生产现场管理工作总结与感悟
通过多年生产现场管理岗位上的实践,让我更深入体会到了管理大师彼得·德鲁克所言:
“归根到底,管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就”。
为此,我将管理当中积累的一些切身感受和经验,与大家分享,抛砖引玉。
一、对主管角色的认知(简练归纳为下面的几句话)
职责、计划抓住关键,责任、任务明确到人;
检查、监督不折不扣,总结、辅导求实到位;
评判、奖惩及时公正,培训、纠偏持续紧抓;
学习、改善与时俱进,团队、氛围激情活跃。
二、对主管基本素质要求的认知
首先,主管必须具备良好的职业道德,不断地加强自身的修炼,对自己职业和岗位的负责。
其次,主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征,具有凡事彻底的工作风格和决心。
第三,对待工作、问题是非态度鲜明,忌讳模棱两可和含糊不清,在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。
第四,富有激情、热情地面对每个人,让人感受到阳光。
第五,时时提醒自己。
自己的风格就是团队的风格,下面的人时时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。
三、对主管基本能力要求的认知
1、管理能力
通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作,检讨效果如何,侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。
2、沟通能力
跨部门间沟通从公司利益出发,部门利益服从公司利益。
对部门内的沟通,下属工作中的问题、思想动态,乃至下属生活上的问题,主管都需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。
对于自己的主管,也要主动去报告和沟通。
3、培养下属的能力
让下属会做事,能做事,下属做事,是主管的重要职责。
工作交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性,必须按照复述、提问、演练、核对四部曲来做指导。
4、专业能力
从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。
实际工作中向上司、同事、下属询问、请教。
作为基层的主管,能直接指导下属的具体工作,能够代理下属的具体工作。
管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。
5、工作判断能力
对工作的好坏,事情的对错是非,有正确的判断和处理。
工作不管大小,该怎么做,该如何做,该由谁做,有清晰准确的决断。
6、学习能力
视学习为一种习惯,为生活的一种常态。
完全主动的去学习,广泛的汲取专业的,管理的,经营的,生活的,休闲的知识。
通过交替进行书本学习和实践学习,不停的学习,以取得更好的、更快的进步,才能跟上公司的发展需要。
学会赞赏和激励他人,掌握汇报的艺术,建立良好的个人关系等等。
四、对制造部职责的认知
1、保证完成公司对本部门设定得各项职能、计划和目标,协助公司整体策略和目标的完成。
2、负责制订并不断完善生产管理体系(原物料控制、设备性能、人员技能、品质管理、预防为主等五大过程体系),建立和完善工作流程和工作规范,负责实施安全生产,高效、正确运行。
五、对生产管理目标的认知
1、提高生产效力,降低生产成本,确保计划达成和满足销售。
2、高度标准化作业,减少品质不良,提高产品品质均齐化水平。
3、合理布局,减少在制品,使生产流畅。
4、降低人员流失。
六、对生产主管运用的基本管理工具的学习
从tps和精益生产理念,到日常中具体用到的现场ojt、走动管理、标准化管理、目视管理、看板管理、5s管理、pdca过程管理和问题解决方法和报告的6w2h、例外管理(异常)(managementbyexception)、目标管理(managementbyobjectives)、头脑风暴法(brainstorming)、swot分析法(swotanalysis)
80/20管理(重点管理法)、风险管理(crisismanagement)、直接管理法(mbwamanagement)。
都进行了深入的学习,并形成了这样的管理思维。
七、应对生产主管补充培训的几门课程
以下罗列的课程是我们目前掌握比较薄弱的,这些实用的方法将为我们提供改善和创新的思路,也将大大提升我们基层管理工作的价值。
具体为:
《人机工程学》。
《工序分析》。
将产品的各个加工过程作仔细的调查,对不良部分改进。
作为生产计划、作业改善和培训的基本资料。
《动作研究》。
决定最经济最适当、标准化的作业方法。
《时间研究》。
测定各工段之净加工时间,作为生产目标设定、成本估算、成本管理的基础。
《作业熟习曲线》。
作业会随着生产量的累增,操作越熟练,完成每一工段所须时间会减短,最后达到一绝对值。
《标准作业及培训》。
指出正确的作业方法、时间以提高品质、提高人员技能,降低损耗。
八、生产主管应掌握的几个基本的人力资源管理工具(把握本部门“选、育、用、留”人力资源管理的全过程并进行检讨)
1、不断检讨岗位分析和工作设计,优化岗位描述。
对部门中的各个工作和岗位进行分析,确定每一个工作的工作标准和工作指南,以及这个工作对员工的具体要求,形成岗位描述和任职资格标准,组织主管、员工、品管、人事四方评审,通过生效落实。
作为选人的依据,也是对该岗位员工的工作表现进行评价的标准,进行员工培训、调动、晋升等工作的根据。
2、制定明确的部门工作目标并清晰地分解到个人。
在确定了任务与目标之后制定相应的时间表,分配到责任人,进行大小不等的项目管理。
具体做法就是制订《工作计划和完成情况日报表》(今天订明天的计划,这个表可以印刷成类似笔记本,部门人手一本),清楚地交代每个人该做什么,标准和质量要求是什么,同时每个人的工作要体现核心职责和本岗主要工作内容。
同时还应该做到:
此工作的目的和意义下级是否认同和理解。
下级的真实看法怎样的。
必须在实施和动手做之前充分宣导、交流和动员,消除误解和敌意,以避免下属盲目、迷茫和执行不到位。
3、重视绩效管理
3.1充分把握住绩效考核的四个原则。
即公开性原则(让大家熟透考核指标和程序,考核分数透明);客观性原则(以事实为依据,避免主观臆断和个人情感因素);开放沟通原则和及时反馈原则(通过面谈和沟通,解决大家工作中存在的问题与不足,便于大家提高绩效);
3.2部门以下人员考核指标只设容易统计的绝对值指标。
部门内人员kpi考核指标化繁为简