组织职能案例分析.docx

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组织职能案例分析

浪涛公司的组织结构改革

浪涛公司是一家成立于1990年、生产日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格的销售方式、优质的效劳，产品备受消费者青睐。

在总裁董刚的率领下，公司迅速进展。

但是，随着公司的进展，公司总裁慢慢发觉，一贯运行良好的组织结构，此刻已经不能适应该公司内外环境转变的需要。

公司原先是依照职能来设计组织结构，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等等组成了公司的各个职能部门。

随着公司的进展壮大，产品已经从洗发水扩展到了护发素、洗澡露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化产品。

产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求，就的组织结构已经严峻阻碍了公司的进展，职能部门之间矛盾重重。

在这种情形下，总裁做出决定，即依照产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全数的责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司再也不干与。

可是没有过量久，重组后的公司内又显现许多新问题。

各分公司领导常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也显现了大量重复。

在总裁眼前慢慢显示出，公司正在瓦解成一些独立的部门。

在此情形下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司的一些职权，强调以后总裁拥有以下决策权：

超过10万元的资本支出；新产品研发；进展战略的制定；关键人员的录用等。

但是，职权被收回后，分公司领导纷纷抱怨总公司的方针摇摆不定，乃至有人提出辞职。

总裁意识到这一举措大大地挫伤了分公司领导的踊跃性和工作热情，可是他又十分为难与无奈，因为他实在想不出什么好方法。

问题：

一、浪涛公司调整期的组织结构是（）

A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制

二、浪涛公司由于产品多样性要求，重组后的组织结构是（）

A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制

3、事业部制的特点是（）

A、统一决策、分散经营

B、事业部制适合于超大型企业

C、各事业部一般是独立核算的利润中心

D、以上三者都是

4、关于公司总裁从分权到集权的做法，你以为最合理的评判是A、他在一开始分权是对的，公司进展到必然程度后，通常都会要求组织结构进行调整。

B、他在一开始就不该该分权，分权通常会致使失控。

C、他的分权和组织结构调整的思路是正确的，可是在具体操作上有些急躁。

D、他后来收回分公司领导的某些职权是对的，幸免了一场企业割裂的危机

五、依照公司的进展，你以为该公司最可能采取的部门化方式是

A、产品部门化B、地域部门化

C、顾客部门化D、业务部门化

六、总裁在设立8个分公司时，你以为其最大的失误是（）

A、没有考虑矩阵型组织结构

B、没有周密地考虑总公司和分公司职责职权的划分问题

C、更本就不该该设立分公司

D、既没有找顾问咨询，也没有和分公司领导进行普遍的沟通。

7、当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司领导的某些职权，这是行使了（）

A、直线职权B、参谋职权

C、职能职权D、个人职权

八、你以为本案例最能说明的治理原那么是（）

A、治理幅度原那么B、指挥链原那么

C、集权与分权相结合原那么D、权责对等原那么

九、总公司总裁决定收回的分公司领导的一些职权：

超过10万元的资本支出；新产品研发；进展战略的制定；关键人员的录用等。

这些事项的决策最可能是属于（）

A、程序性决策B、非程序性决策

C、战术决策D、业务决策

10、若是你是总裁的助理，请就如何处置好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

谁拥有权利

王明近来感到十分沮丧。

一年半前，他取得某名牌大学的工商治理硕士学位后，在毕业生人材交流会上，凭着学富五车与出众的口才，他力挫群雄，荣幸地成为某大公司的高级治理职员。

由于其卓越的治理才华，一年后，他被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临窘境的企业的厂长。

那时，公司总领导及董事会希望王明从头整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王明拥有完成这些工作所需要的权利。

考虑到王明年轻，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋献策。

但是，在担任厂长半年后，王明开始疑心自己可否操纵住局势。

他向办公室主任抱怨说：

“在我执行厂里的治理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工序，而严高工却以为，治理固然重要，但眼下第一名的仍是要抓生产、开拓市场。

更糟糕的是，他原先手下的主管人员竟然也持有类似的方式，结果这些经集体讨论的治理方法执行受阻，却是那些生产方面的情形，执行起来十分顺利。

有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的情形又回到了发布命令以前的状态，什么都没有改变。

”

讨论：

1、王明与严高工的权利各来源何处？

2、严高工在实际工作中，行使的是什么权利？

你以为严高工作为顾问，应该行使什么样的职权？

3、这家下属企业在治理中存在什么问题？

若是你是公司总领导助理，请你就该企业存在的问题向总领导提出你的建议以改变现状。

施乐公司的团队建设

20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。

从1980年开始，新总裁大为开始塑造团队精神。

施乐团队建设的一条重要原那么是鼓舞员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难应该踊跃帮忙。

为此，施乐常常派那些销售业绩良好的员工去帮忙业绩不佳的员工，他们以为，合作应该从“管闲事”开始。

施乐团队建设的第二条原那么是强盗体会交流与分享。

任何一名员工有创意且成功的做法，都会取得公司的推行和赞美。

施乐团队建设的第三条原那么是开会时许诺参加者海阔天空地自由发挥，随意交流，并许诺发怨言、谈顾虑，即即是重要的会议，也开得像茶社那样喧闹，常常是“说者无心，听者成心”，启发出旁听者火化般的灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。

施乐选拔人材专门强调合作精神，常常把自豪的人拒之门外。

他们以为，自豪的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不同意。

施乐需要的是强化彼此成绩的人，既合作重于一切。

施乐的团队建设并非排斥竞争，可是强调竞争必需不伤和气，不但要公平，而且要讲究艺术。

例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效：

每一个月底，累计营业额最低的小组将取得特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一个月必需放在办公桌上“昭示”世人，直到有新的“中奖者”。

各小组自然谁也不肯“中奖”，为此，大伙儿你追我赶，惟恐垫底“中奖”。

至1989年，施乐扭亏为盈，后来慢慢活着界140个国家成立了分公司。

问题：

（1）施乐公司在开会时许诺参加者海阔天空地自由发挥，随意交流，而且许诺发怨言。

这种方式有什么利弊？

（2）依照本案例，你以为团队较之一样群体有何优势？

（3）依照施乐公司的体会，加上你自己的实践体会，你感觉应该如何成立有效的团队？

华海机床制造公司

华海机床制造公司是一家老企业了。

早在30年代末，就有几个资本家合股在此刻的厂址上办起了一家小铁工厂。

起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。

后来慢慢进展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了。

但在那时条件下，百业凋谢，那个厂也陷入窘境，风

雨飘摇，危在旦夕。

解放以后，在政府支持下，华海厂开始显现转机。

1955年合营后，与假设干其他小厂归并，工厂取得了庞大进展，到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。

通过20连年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工，生产几十种周密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大厂了。

两年多前，华海厂取得了经营自主权，自大盈亏。

改成华海机床制造公司，实行领导负责制。

年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被录用为领导。

原先厂的领导班子进行了大改组，由领导、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务行政治理工作的厂务委员会由以领导为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位别离负责生产、人事和福利的副领导组成。

领导手下有领导办公室和企业治理处这两个直属部门直接协助他的工作。

工程师身世的严领导以为，弄好这种企业的关键要素还应是技术，为了表现总工程师负责的技术治理系统的重要性。

总工程师掌管公司设计研究所、工艺处、质量查验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术效劳处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。

总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师作助手，并设有总工办协助处置日常琐细事务。

总经济师属下仅有打算处与销售处两个部门，但他还负责本公司通过横向联系所成立的经济联合体工作。

总会计师下有财务及审计两个处。

生产副领导管辖生产处、采购供给处及运输处三个部门，他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处置车间、表面处置车间和装配调试车间，共九个生产部门。

人事副领导属下计有干部、劳资、培训与平安捍卫四个处。

福利副领导那么负责行政、房产、食堂治理三个处和职工医院。

新的结构改革确实显示出了它的优点，企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。

公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。

引进了新技术，产品更新加快了。

但是，它也显示了一些缺点，令严经理担心。

第一，新设了总经济师一职，负责原先也由总工程师负责的本钱、打算这摊子工作。

原先基层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低本钱高效益间的矛盾，本是总工程师一人仲裁拍板定案的，现在却使矛盾“升级”，变成总工程师与总经济师间的"高级"矛盾。

第二，现有机构中，总工程师手下的研究与开发和设计与工程两职能是合在一路的。

这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感爱好：

一那么能够提高自己，二那么提供了出国的机遇，是很诱人的。

他们关于本钱和效益的顾虑较少，这便与经销、打算部门易生抵触。

再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价钱方面的谈判，而关于技术性谈判，不能不借用设计开发研究部门的工程技术人员。

随着销路的扩宽，这种谈判愈来愈多。

加上，本企业未成立标准本钱制。

每批特种定货都要专门核算本钱，使谈判旷日持久，更使大量工程技术人员愈来愈多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源感到匮缺不足了。

同时，当初原假想为成立以总工程师为核心的技术治理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下，结果使总工程师精疲力尽，难以兼顾。

虽配有三名副总工程师，仍疲于奔命，应接不暇。

严领导感觉是到了下决心完全改变这种被动局面的时候了。

他乃至情愿进行完全的大改组，只要确能改善组织效能，临时性的修修补补不能全然解决问题。

此刻的问题是：

具体应如何改组，他尚未多少底。

他预备尽快征询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，衡量比较，同时想请外界专家来进行咨询。

总之，年内必需抓紧办完这件大事。

试探题：

1、请绘制该公司现行的行政系统组织图。

2、严经理已经意识到了现在组织结构某些不合理处．你认为，该结构的问题就如同严经理所认识到的那些吗？

还有别的没有？

3、请你以局内人身份，对公司的组织结构改革提些具体建议。