管理者应如何管理提高工作绩效8doc.docx

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管理者应如何管理提高工作绩效8



   我认为，首先要强调的一点是，对管理者来说，对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。

也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。

他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。

   让我们来看看人们素来关心的三个方面。

在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。

把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。

而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。

   1.找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。

跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。

还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。

而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。

当然，有人会提出关于保密性的问题。

不过，管理者自然会做出权衡：

是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。

   2.管理者还要面对的一个挑战是：

严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。

尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。

   在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。

管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源——研究复杂问题所需要的时间。

两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。

管理者拥有信息和权威；分析家拥有时间和技术。

倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。

对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。

   3.把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。

我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的（还有5%是双方约定的）。

然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。

促使他们这么做的原因有两个。

   首先，管理者必须花费大量时间履

行职责。

而如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。

失败的管理者抱怨未能完成职责；成功的管理者却把职责变成了自己的优势。

一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会；一次会议可以成为改组差劲部门的机会；探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。

   其次，只有把一些自认为重要（其他人可能并不这样认为）的事情变成职责，管理者才能为自己争取到一部分自由时间，以便完成这些职责。

在管理者的工作当中，时间是“安排”出来的，不是挤出来的。

希望留点时间进行思考和宏观策划，无异于指望工作压力消失无踪。

想要有所创新的管理者会主动发起一个项目，责成他人给予反馈；需要特定外部信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道；必须到各地参观的管理者会当众将之付诸现实。

   在我们的社会中，管理者的工作再重要不过。

社会机构能否为我们提供良好的服务，还是浪费我们的天赋和资源，全都取决于管理者。

现在是时候抛弃那些关于管理工作的传说了。

只有这样，我们才能着手从事另一个更为艰巨的任务：

显著提高管理者的工作绩效。

时间管理（TimeManagement）

1什么是时间管理

2时间管理方法

3最新的时间管理概念--GTD

4时间管理的十一条金律[1]

5时间管理案例分析

5.1案例一:

浅谈高校管理者的时间管理[2]

5.2案例二：

时间管理的小故事[3]

5.3案例三：

时间管理——华为成功之宝[4]

6几款在线的时间管理工具

7参考文献

什么是时间管理

时间管理是有效地运用时间，降低变动性。

时间管理的目的：

决定该做些什么；决定什么事情不应该做。

时间管理最重要的功能：

是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

　　一、无法管理外在的要求？

应接不暇

　　主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。

　　担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。

换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。

你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。

　　时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。

到了第四代，就是分工合作的授权管理。

　　二、做事没有方法？

阅历

　　我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。

完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。

不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？

　　三、周围干扰因素？

自控

　　周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。

[编辑]时间管理方法

（一）、计划管理

　　关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。

时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。

　　待办单：

将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。

要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。

　　待办单主要包括的内容：

非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。

　　待办单的使用注意：

每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。

　　每年年末作出下一年度工作规划；每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划

（二）、时间“四象限”法

　　著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：

既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。

时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。

在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。

但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。

因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。

要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。

一个好的方法是建立预约。

建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。

　　时间管理之重要事情

　　如何区别重要与不重要的事情?

　　1、会影响群

体利益的事情为重要的事情；

　　2、上级关注的事情为重要的事情；

　　3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。

　　4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。

（重大包括金额和性质两方面。

）

　　该时间管理方法常常被以如下图式表示：

　　1、对重要和紧急的事情当然是立即就做

　　2、而对不重要不紧急的事情不做

　　3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）

　　4、对紧急但不重要的事情选择做。

　　（三）、有效的时间管理

　　美国管理学者彼得·德鲁克（P·F·Drucker）认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。

　　（四）、时间abc分类法

　　将自己工作按轻重缓急分为：

a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。

　　（五）、考虑不确定性

　　在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。

有三个预防此类事件发生的方法：

第一是为每件计划都留有多余的预备时间。

第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。

这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。

第三是另准备一套应变计划。

迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。

　　考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。

　　在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。

工作是无限的，时间却是有限的。

时间是最宝贵的财富。

没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。

时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。

充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。

[编辑]最新的时间管理概念--GTD

　　GTD是GettingThingsDone（完成每一件事）的缩写。

来自于DavidAllen的一本畅销书《GettingThingsDone》，国内的中文翻译本《尽管去做：

无压工作的艺术》。

　　GTD的基本方

法：

GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：

　　收集：

就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。

收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作。

　　整理：

将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。

将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织。

　　组织：

个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。

对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：

下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。

　　等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。

而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。

　　GTD对下一步清单的处理与一般的to-dolist最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作。

　　回顾：

回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。

　　执行：

现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。

[编辑]时间管理的十一条金律[1]

　　金律一:

要和你的价值观相吻合

　　你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。

时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。

你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

　　金律二:

设立明确的目标

　　成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找