基于岗位价值评估的薪酬体系设计(110页PPT).ppt

基于岗位价值评估的薪酬体系设计(110页PPT).ppt

《基于岗位价值评估的薪酬体系设计(110页PPT).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于岗位价值评估的薪酬体系设计(110页PPT).ppt（111页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于岗位价值评估的薪酬体系设计基于岗位价值评估的薪酬体系设计目目录录一、薪酬相关概念一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计二、薪酬体系设计三、岗位价值评估三、岗位价值评估四、特殊案例介绍四、特殊案例介绍什么是薪酬？

什么是薪酬？

定义一定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：

雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。

这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。

定义二定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥马尔托奇奥将薪酬界定为：

雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。

他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。

这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。

定义三定义三国内某著名学者将薪酬定义为：

企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：

工资、奖金、福利、股票期权等。

什么是总体薪酬（全面薪酬）？

什么是总体薪酬（全面薪酬）？

总体薪酬总体薪酬的定义的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。

全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作环境工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的发展的目的增加企业员工的增加企业员工的稳定性稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级打通人力资本级别晋升通道别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的推行科学先进的管理理念管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系要解决的问题薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q薪酬构成：

薪酬构成：

岗位工资（基本工资、岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等福利、效益奖等q各项构成所占比例各项构成所占比例q确定不同岗位的岗位工确定不同岗位的岗位工资级别及标准资级别及标准q根据企业历史沿革、当根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确期经济效益等因素确定效益奖、福利、效定效益奖、福利、效益奖等收入益奖等收入q明确薪酬和考核结果的明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬的激励效果q薪酬管理部门职责界定薪酬管理部门职责界定合理的岗位工资分布曲线图合理的岗位工资分布曲线图高层高层中层中层基层基层示意基本概念基本概念中位值、带宽、最大值、最小值中位值、带宽、最大值、最小值薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤政策线或薪资线政策线或薪资线薪资薪资（货币价值货币价值）等级等级（相对岗位价值相对岗位价值）aaccbbddffeeggc-d:

c-d:

b:

b:

a:

a:

a-b:

a-b:

e,f,g:

e,f,g:

某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f:

f-e,g-f:

相邻等级中位值级相邻等级中位值级差差逐渐的稳健的陡斜的10%10%10%10%15%15%15%15%30%30%30%30%多级别多级别少级别少级别薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤级差级差重叠度重叠度1,2001,2001,0001,0008008001,8001,8001,5001,5001,2001,2001,8001,8002,2502,2502,7002,700GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,3501,3501,1251,1259009001,0001,0001,2501,2501,5001,500GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,5001,5001,2501,2501,0001,0001,2501,2501,5631,5631,8751,875GradeGrade没有重叠没有重叠每晋升每晋升,增加增加50%50%大部分重叠大部分重叠每晋升每晋升,增加增加12.5%12.5%重叠部分重叠部分=67%=67%1,200-9003001,200-9003001,350-9004501,350-900450=67%=67%适度重叠适度重叠每晋升每晋升,增加增加25%25%重叠部分重叠部分=40%=40%1,200-1,0002001,200-1,0002001,500-1,0005001,500-1,000500=40%=40%RMBRMBRMBRMBRMBRMB举例举例薪薪资体系设计的方法论资体系设计的方法论考虑的考虑的因素因素和步骤和步骤目目录录一、薪酬相关概念一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计二、薪酬体系设计三、岗位价值评估三、岗位价值评估四、特殊案例介绍四、特殊案例介绍薪酬体系设计的目标薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标公平性：

指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：

指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。

合法性：

指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪酬策略薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励计划薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计职位/技能/能力评价部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/甄选薪酬管理体系设计与管理培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇核心价值观企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后快速发展后企业合并后企业合并后战略调整后战略调整后企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业成立时企业成立时企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系薪酬管理体系设计咨询流程薪酬管理体系设计咨询流程阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动阶段三阶段三薪酬体系、结构薪酬体系、结构形式、构成设计形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬结构设计薪酬结构阶段四阶段四薪酬体系实施与管理薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬套改方案薪酬套改方案阶段二阶段二薪酬市场定位薪酬市场定位企业薪酬现状分析企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场比对外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查步骤步骤11步骤步骤22步骤步骤33步骤步骤44薪酬总额测算薪酬总额测算制定薪酬策略制定薪酬策略设计薪酬体系设计薪酬体系阶段一阶段一制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤1阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动步骤步骤11步骤步骤22步骤步骤33召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断资料收集，薪酬诊断项目启动项目启动步骤步骤11步骤步骤22步骤步骤33了解企业业务情况与发展战略了解企业的远景、使命和核心价值观高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题阶段一阶段一制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤2阶段一阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集资料收集项目启动项目启动步骤步骤11步骤步骤22步骤步骤33分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿阶段一阶段一制定薪酬策略步骤制定薪酬策略步骤3从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题谈中应明确以下问题企业目前的发展阶段迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？

企业目前的发展战略创新战略、低成本战略？

企业目前的财务重点控制成本，还是成本并非最关键的问题？

企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？

企业目前与外部市场的定位比较市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？

企业重点激励的人才研发人员、销售人员还是其他？

对核心人才的激励政策是什么？

薪酬支付的依据是什么？

职位、技能、业绩？

最终应当通过访谈明确以下问题最终应当通过访谈明确以下问题此次薪酬改革付出的成本为多此次薪酬改革付出的成本为多少？

少？

此次薪酬改革主要激励的对象此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？

是哪些？

合理控制人工成本，有效激励企业员工合理控制人工成本，有效激励企业员工薪酬策略的类型主要为以下几种薪酬策略的类型主要为以下几种薪酬策略的类型薪酬策略的类型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬策略领先型薪