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纵向一体化:
又称垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
横向一体化：
又称水平一体化战略，是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
即向产业价值链相同阶段方向扩张。
转向战略：
当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。
渗透战略：
是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场区域，这种战略的核心是提高原有产品和市场占有率。
战略联盟：
是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
简答题
1．2002年9月11日，金山公司打响了5年来杀毒软件业价格战的第一枪。
杀毒软件厂商的一系列动作在本周展开。
周一（9月9日），交大铭泰的技术突破型产品——东方卫士在推广了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的2003版杀毒新品上市；周三，金山拉开降价帷幕。
据资料显示，2001年全国110万左右的单机版杀毒软件出货量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。
试简要分析杀毒软件产业的竞争情况（根据五种力量模型分析法的原理）
答：
该产业的竞争比较激烈，主要表现在：
该产业内的企业数量不多，但处于势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。
2.简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。
答：
转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供应商讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。
3.20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。
针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：
设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
答：
企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
4、美国红十字公司的业务使命是：
改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命的表达，简要回答对企业使命表述的认识
答：
企业使命一般包括三个方面：
企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
5、面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。
但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。
在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢?
同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。
根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。
答：
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
论述题
1、试述多元化战略应注意的问题。
答：
多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。
（4分）
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。
（3分）
2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。
（3分）
3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。
（3分）
4.建立横向组织协调不同业务单位的关系。
（1分
2、横向一体化有什么战略利益?
答：
（1）获取规模经济。
（2）减少竞争对手。
（3）扩张生产能力。
3、试述研究开发战略的现实意义。
答：
研究与开发战略是在公司战略和竞争战略的指导下，制定的职能战略，目的是保持企业在技术上的领先地位，实现长期发展的战略。
研究与开发战略的意义表现在：
1．有利于企业加快产品更新换代的步伐。
2．有利于保持企业的竞争优势。
3．有利于企业降低成本、提高经济效益。
4、从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。
比如占有率已经超过50%的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。
遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。
这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。
而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。
试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。
答：
战略控制可以选择变革的时机有三种：
提前性变革、反应性变革、危机性变革。
企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。
尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价
5、试论述投资组合战略的影响因素及其意义。
答：
投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者应保持什么样的比例。
（4分）
影响投资组合战略的因素主要有：
盈利与风险、经营规模、产业性质。
（6分）
适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性，创造最佳的效果，降低企业的风险。
（4分）
案例分析题
一、“老牌”企业的竞争
海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。
然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。
但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。
为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。
一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。
作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。
金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。
但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。
该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。
销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。
公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。
库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。
他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
问题：
1．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
2．如何评价金杯啤酒的竞争战略?
3．海清啤酒应采用什么样的战略（公司战略、竞争战略、职能战略）?
运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（1）S：
产品市场占有率高（市内：
95％；全省：
60％）；有一定生产加工能力；（1分）
（2）w：
销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；（1分）
（3）O：
拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（1分）
（4）T：
来自于金杯啤酒的竞争压力。
（1分）
2．如何评价金杯啤酒的竞争战略?
营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
（2分）
在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
（3分）
3．海清啤酒应采用什么样的战略?
（1）公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。
（2分）
（2）竞争战略层次上，宜采用差异化战略（2分）
（3）职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。
（2分）
2、俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：
在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本。
答：
1.要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。
2.该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。
3.该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
4.降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
3、山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。
象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。
而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68％。
毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。
但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。
最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。
也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?
他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；
5．38％的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?
如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?
问题：
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2．你认为山居小栈的发展前景如何?
3．如何改变山居小栈现在的不利局面?
答：
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因（2分）：
旅游局对当地旅客的调查结果显示：
78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间（2分）。
2．你认为山居小栈的发展前景如何?
山居小栈的发展前景是十分乐观的（2分）：
越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为（2分）；
山居小栈有自己的市场定位（1分）。
3．如何改变山居小栈现在的不利局面?
（1）注重服务：
游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务（2分）。
（2）特色经营：
现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色（2分）。
（3）加强营销力度：
40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度；要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等（2分）。
四、宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注---既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：
第一，15000平方米营业面积已不能满足经营需求；第二，宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；第三，马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。
从这个角度来说，宜家"出走"也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，一般不应朝令夕改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
五、针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：
"我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房"，其理论依据：
本来商品房市场就是"富人"的市场，对低收入家庭的"穷人"而言，能花自己的钱买房的都是"富人"，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的"穷人"是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对"富人"市场的，"穷人"就更无能力进入商品房市场了。
在住房问题上的"穷人"与"富人"只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。
尽管各地这一标准不同，但这就是"穷人"与"富人"的标准。
自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非"穷人"的消费商品。
有了国家文件中早已明确的"穷人"与"富人"的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？
商品房市场是中高收入家庭"富人"的市场是无可置疑的。
"穷人"不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
（2）如果你作为一个房地产商，针对"穷人"，是否应为他们建房，建什么样的房？
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房、廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。
但具体到每个企业，则要看其目标市场定位。
（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
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