四项修炼.ppt

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战略管理与人力资源开发战略管理与人力资源开发盛高管理咨询盛高管理咨询王毅王毅董事董事/高级合伙人高级合伙人注册会计师注册会计师/注册咨询师注册咨询师1330541836613305418366管理者四项修炼管理者四项修炼盛高管理咨询机构盛高管理咨询机构王毅，高级合伙人，董事王毅，高级合伙人，董事22温馨提示：

温馨提示：

D:

新建文件夹开会了会场纪律.mpg33交流内容交流内容第一部分企业发展阶段管理者思维模式第一部分企业发展阶段管理者思维模式第二部分第二部分管理者发展趋势管理者发展趋势第三部分第三部分管理者的角色定位管理者的角色定位第四部分第四部分管理者四项修炼管理者四项修炼44困惑：

困惑：

多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题：

我如下的问题：

1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？

去请谁呢？

老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？

、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？

3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？

多人了，你说去相信谁？

6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？

太难了！

算了算了、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？

太难了！

算了算了在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局局”的观念是那么的的观念是那么的重要重要.“不谋全局者，不足以谋一域不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！

古语说得真好！

55资本积累资本积累初级市场竞争初级市场竞争激烈市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理知识（资本）管理人人组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年1、企业管理需要适应企业状态、企业管理需要适应企业状态人人组织建设组织建设文化建设文化建设66组织的生命周期组织的生命周期继续成熟继续成熟衰衰退退提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维？

成熟阶段成熟阶段成长阶段成长阶段创业阶段创业阶段衰退阶段衰退阶段小大组织规模领导危机需要领导控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重分权危机需要委派代表决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作资本积累资本积累初级市场竞争初级市场竞争激烈市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理知识（资本）管理77企业的发展阶段：

企业的发展阶段：

资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济战略战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售销售坐销推销营销技术技术自有自然引进改进创新联合创新股份股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施88企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济人事人事管人管人用人用人开发人开发人级别级别权力、服从权力、服从平等平等（相互制约）（相互制约）互动互动（下级只有一个上级）（下级只有一个上级）流程流程无序无序堆积、组织化堆积、组织化（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）分工合作分工合作组织结构组织结构上下级上下级垂直管理垂直管理（职）功能（职）功能财务副总财务副总销售副总销售副总扁平化扁平化矩阵式、项目制矩阵式、项目制团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职位位组织结构组织结构部门部门职职位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人99企业的发展阶段企业的发展阶段（续）（续）资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经知识（资本）经济济董事长董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理总经理打杂工司机教练利益分配利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。

的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。

1010我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。

丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。

-盛高咨询盛高咨询111122、管理者的发展趋势、管理者的发展趋势管管理理者者组织化组织化11、从做事转为做管理、从做事转为做管理22、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”33、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩综合化综合化11、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型22、从、从“机器人机器人”转为转为“变形金刚变形金刚”33、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵职业化职业化11、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业22、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本33、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定变革化变革化11、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者22、从参与转为导引、从参与转为导引33、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测1212管理者的发展趋势一：

组织化管理者的发展趋势一：

组织化11、从做事转为做管理、从做事转为做管理22、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”33、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩难点：

难点：

工作感觉不到工作感觉不到“爽爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：

原有英雄和能人行领导对于能力较强下属的价值观的转变：

原有英雄和能人行为如何转移为如何转移工作流程化的改进速度工作流程化的改进速度思考：

绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？

你的企业中思考：

绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？

你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。

如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。

1313管理者的发展趋势二：

综合化管理者的发展趋势二：

综合化11、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型22、从、从“机械手机械手”转为转为“变形金刚变形金刚”33、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵难点：

难点：

转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的谁可以成为我在转化中的“教练教练”思考：

管理者的心声思考：

管理者的心声我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。

不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。

1414管管理理职职能能类类作为直线经理所需要具备的管理项目类别作为直线经理所需要具备的管理项目类别运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理的综合管理的能力是今后能力是今后直线经理能直线经理能力要求的必力要求的必然趋势然趋势1515发展趋势三：

职业化发展趋势三：

职业化11、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业22、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本33、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定难点：

难点：

心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平不公平”。

生活与。

生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。

工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。

1616资资产产负负债债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。

通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。

经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。

职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。

重新择业难度加大，竞争力下降。

事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。

事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：

顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。

富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。

为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯线性职业生涯生涯曲线图1717直线经理的发展趋势四：

变革化直线经理的发展趋势四：

变革化11、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者22、从参与转为导引、从参与转为导引沟通是至关重要：

沟通永远不嫌太多沟通永远不嫌太多。

33、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测经理如何对待经理如何对待“愤怒的客户愤怒的客户”思考：

思考：

一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区死亡之区”，难以成为改革的力量。

为什么？

一是中层管理者是资源的现有控，难以成为改革的力量。

为什么？

一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。

但变革管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。

但变革是一定要发生的。

是一定要发生的。

33、管理者的角色、管理者的角色队长兼教练队长兼教练关键业务执行官（关键业务执行官（“特种兵特种兵*”）部门建设者（团队部门建设者（团队/氛围氛围/绩效）绩效）工作教练兼培训教师工作教练兼培训教师沟通桥梁（上下沟通桥梁（上下/部门间部门间/内外）（不是上传下达，是承上