绩效管理doc.docx
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绩效管理doc
对绩效管理的认识
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
·期望员工完成的工作目标；
·员工的工作对公司实现目标的影响；
·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；
·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
在这里，需明确以下几点：
·绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：
计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
·它是一个持续不断的沟通交流过程，该过程是同员工及其上级通过某种协议形式来保证的；
·绩效管理既强调工作结果，又强调工作过程。
在这样一个循环过程中，它不仅关注达成绩效结果，而且更关注目标、辅导、评价和反馈这样一个达成结果的过程，即绩效管理包含计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。
绩效管理循环如下图所示：
图绩效管理循环
从上述循环中不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理与通常意义的绩效考核主要区别如下表所示：
表绩效管理与绩效考核的区别
从系统的角度看待绩效与绩效管理，绩效管理涉及到三个层次。
·组织绩效
当从大的方面来审视一个组织时，能发现组织绩效的存在。
从组织的角度来讲，更应看重的是组织绩效（或是部门绩效）。
因为员工绩效构成组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。
因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键绩效指标（KPI）。
·流程绩效
当考察构成组织图的职能边界以外的东西时，就会发现“如何”的工作流。
组织通过复杂的交错职能工作流程，如新产品设计流程、采购流程与销售流程等，来提供流程的产出。
组织与流程是同样重要的，为了管理流程级的绩效，企业必须保证设定的流程满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目标和手段要由客户和组织的要求来驱动。
·岗位绩效
组织的产出是通过流程生产的，流程的执行与管理是由人的具体工作来实现的，也就是岗位绩效。
上述三级水平的框架代表了绩效的脉络结构，在分析、诊断一个组织的绩效时必须了解组织绩效的三级水平；同样，在提供具有针对性的绩效解决方案也要有所了解。
管理层的绩效管理的心理曲线
企业管理层不仅对绩效考核、绩效评估、绩效评价、绩效管理等概念已经不再陌生，而且对KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。
这些西方的管理理念和管理方法在中国也得到了逐步深入的应用与发展。
回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段：
“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。
接触时的崇拜
[案例]曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。
一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训；培训之后，人力资源部经理欣喜若狂；于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：
BSC正好可以解决他们企业目前的问题。
刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。
接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。
在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。
出现很多难以解决的问题，例如：
财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。
人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。
这十大绩效相关理论包括：
绩效（Performance）、目标管理（ManagementbyObjective-MBO）、绩效考核（PerformanceAppraisal/Assessment－绩效评估；PerformanceMeasurement－绩效评价）、绩效管理（PerformanceManagement）、平衡记分卡（BalancedScorecard-BSC）、经济增加值（EconomicValueAdded-EVA）、关键成功要素（CriticalSuccessFactor-CSF）、关键成果领域（KeyResultArea-KRA）、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator；KeyProcessIndication-KPI）、价值树（ValueTree）。
这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：
有没有适合中国企业的“中山装”。
应用时的迷茫
[案例]从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的“激情”和“热情”，到实施一年后的“冷静”和“反思”，再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”，一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。
于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。
其实，人力资源部经理早已没有办法了。
在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。
研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。
又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为：
“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。
再次进入到苦苦的思索中……。
在冷静面对“接触时的崇拜”之后，企业管理层多了几分“迷茫”与“不服输”。
分析应用过程中所出现的问题，博思创业总结出三种应用状况：
不是穿得太多就是穿太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。
企业应用绩效管理体系时，是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等，来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系，则显得尤为重要。
反思时的成熟
[案例]天津一家房地产企业C，从1995年成立以来，每年以大两位数的增长率在高速路上行驶；很多时候，管理层还没有来得及看看周围的疾驶而过的景色和脚下留下的脚印，就继续快速前行。
直到有一天，员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公室上时，刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。
为什么？
公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度，员工怎么还不满意？
后来，经过管理层的讨论与分析得出了结论：
公司从没有绩效管理体系，一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式；从而引发了员工无所适从的感受，并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。
如何建立一套既完善、系统，又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系，成为C企业下一步思考的关键问题……。
“冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。
绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。
绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。
只有经过长期渐进式的实施之后，企业才会发现，前方并没有死胡同。
并且，只有经历了这样长期的过程，到那时候的企业管理层才会感叹到：
原来成功并不遥远，她来得是那么的自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式：
企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。
等式虽有些夸张，但告诉我们一个深刻的道理：
绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的，而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。
只有坚持“绩效管理具有极大激励作用，能促成员工价值和企业价值的共同实现”的信念，企业管理层在蓦然回首时，才可能产生这样一种心境：
原来成功可以这么简单。
而这种心境的形成正是从“接触时的崇拜”到“应用时的迷茫”，再到“反思时的成熟”的心理曲线的描绘过程。
商业智能与企业绩效管理是殊途同归吗？
2005年，中国商业智能（BI）软件市场销售额达到10.15亿元人民币，年增长率达到54.96％，与此同时，咨询机构Gartner指出，预计全球BI市场在2006年会达到25亿美元，比上年提高6.2%，有望在2009年突破30亿美元。
而在驱动BI市场迅速增长的因素中，绩效管理最为引人注目，“解决方案就摆在那里，但应用者却还很少。
企业绩效管理是BI下一步的发展和应用。
”Gartner首席分析师ColleenGraham对此坚信不移。
更有甚者，BI市场的领先供应商海波龙（Hyperion）明确将下一代BI产品定位于企业绩效管理（BPM，BusinessPerformanceManagement）。
那么，看似毫无关联的两个概念如何联系在一起呢？
从技术到业务的视角转换
所谓BI，就是通过智能地使用企业的数据财产来制定更好的商务决策。
它的意思是说各种企业的决策人员以企业中的数据仓库（DataWarehouse）为本，经由各式各样的查询分析工具（Query/ReportTools）、联机分析处理（OLAP）工具、或是数据挖掘（DataMining）工具加上决策规划人员的行业知识，从数据仓库中获得有利的信息，进而帮助企业提高获利，增加生产力与竞争力。
根据IDC的定义，BPM是构建一套自动化系统，帮助企业评价和优化企业运营（如控制），或者帮助企业发现和建立新的商业机会，是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器。
核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。
从两者概念的比较中可以看出，相同点是都需要动态的收集、处理和分析企业现有的业务数据，并为未来的经营决策提供依据，不同点是BI偏重的是DW、OLAP、DM等技术层面，当BI技术与业务从不同的角度结合，则会产生截然不同的BI应用模式。
BPM更关注企业战略、绩效等业务层面，根据Gartner的定义，BPM包括建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、分析和报告6个环节。
从企业的整体业务目标，到某个部门的目标规划和实施，BPM都可以覆盖到。
因此，BPM可以理解为基于BI技术的一种应用模式，后者是前者的技术基础，前者是后者在业务领域的具体应用，即后者是前者的基础，让用户深刻洞察企业当前的经营状况；前者是后者的高级应用，让用户深入预见企业未来的经营方向，制定正确的战略。
实际应用中的两大不同
BI可以应用在企业的局部，实现较为单一的部门级功能。
例如财务部门可以用于预算、开支、财务执行情况等分析。
市场部门可以用于市场调查分析、销售预测、发展分析、顾客群分析和市场占有率等分析。
而制造部门可以做产品计划、过失分析等。
但BPM则面向企业全局，即在监控经营计划和预算执行过程中具有集成性。
例如许多企业中各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品；另一个突出的问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。
BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。
正如ColleenGraham所说：
“有很多公司内部在BI上运用得很好，但执行绩效管理需要整个组织的同步协调。
”
其次，应用BI的目标是开放的，用户可以通过前端界面向对历史数据进行特殊的查询和分析，具有数据挖掘的BI还能提供一些有用的决策信息，但也同样不是事先预定目标的。
而BPM则是围绕各项绩效指标“计划-统计-审计”的闭环过程，这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并对调整原计划。
其业务目标是可以分解并明确到具体部门的，例如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理等。
因此，如果说BI是DW、OLAP、DM等IT技术的直接产物，那么BPM则是随着用户对BI认识程度加深，由BI技术衍生出来的一个特定应用。
用户和软件厂商的双向选择
从用户的角度看，无论是BI还是BPM的出现都是市场需求的反映。
BI的出现是因为经过多年ERP系统的运行，企业拥有了大量的经营及客户数据，为了进一步获得市场的竞争优势，必须把这些尘封在各个数据库中的各种结构的数据充分利用起来，提高企业运营绩效，获得更大市场。
而BPM的出现则是2001年10月份安然事件引起华尔街一系列财务丑闻后，从企业内部看，安然等大型公司数量级的复杂财务关系和信息流，实际上成为美国上市公司监管的一个巨大难题，从企业外部看，据报道美国有近三分之一的大公司盈利不实，这些都促使政府当局加强了对企业监管的压力，并出台了Sarbanes-Oxley法、HIPAA和BaselII准则等法案。
在企业内外环境的影响下，号称能将“企业的任何信息和独有的商业流程整合在包括分析、计划和预测在内的”BPM应用平台应运而生。
从厂商的角度看，BPM和BI的联姻可谓珠联璧合。
首先，BPM开辟了BI市场新的空间。
在竞争激烈的BI市场，许多厂商的产品已趋于“同质化”，与其在BI本土艰苦作战，不如在其衍生的BPM市场大展拳脚。
例如，海波龙公司就把更多的精力放在更高等级的策略研究上，帮助企业领导者更方便的了解公司业务信息，而不是参与激烈的市场竞争，在主流BI产品中谋生存。
其次，BPM较BI更容易让用户接受。
由于涉及较多专业术语，BI常让非IT专业的用户难以理解并望而却步，而BPM更容易让熟悉业务的高层领导接受。
海波龙公司首席技术官JohnKopcke对此解释为：
“如果我说我的工作范围是在企业绩效管理方面，也就是为了推动你企业的业绩而进行工作的，那么企业的CEO就会很容易理解BI了。
相反，如果我对CEO说BI，那么我接下去就要讲一堆例子来解释如何利用BI。
”
结束语
尽管与BI有着千丝万缕的联系，但做为一种新的应用模式，BPM即有着自身的特点，也是符合企业内外环境需要的，必将成为BI市场的新利润点。
同时，随着BI与更多业务领域的融合，更多面向决策的IT产品将成为后ERP时代的亮点。
绩效管理成熟应用八部曲
对于企业高层管理者和人力资源管理者而言，也许碰到过诸如下列的困惑：
企业注重高级人才和高学历人才的引进，却不知如何留住他们；
企业存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺；
企业竞聘上岗，而员工认为这是领导玩弄的人事调整“把戏”；
企业如何建立以考核为依据的“能者上，庸者下”的竞争机制；
企业提供了高额薪酬和福利，员工积极性和绩效依然没有改进；
员工缺乏明确升职、加薪途径，认为只有升职是加薪唯一途径；
“空降兵”难以发挥预期作用，而“自己人”又很难培养起来；
如何制订绩效计划，如何与下属面谈，如何指导、辅导下属；……。
在寻求这些困惑的答案的过程中，曾经一段时间内，诸如KPI、BSC等西方绩效管理理论与工具正成为高层管理者追捧的对象；然而，真正将西方先进的方法运用到自己的企业时，却出现了很多事与愿违的现象；于是，企业管理者、高校学者、咨询公司顾问都开始反思，绩效管理在很多企业为什么做得不成功，是不是这些工具本身不适合中国的企业？
博思创业认为，这种心理变化的过程是一种绩效心理曲线发展的过程，是一种由“接触时的崇拜”发展到“应用时的迷茫”，再发展到“反思时的成熟”的过程。
如何建立一套“环环相扣”的绩效管理体系，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成为企业迫切需要解决的重大课题。
在讨论绩效管理体系之前，我们先从绩效管理目的谈起。
因为，绩效管理实施的初衷是否明确，对于绩效管理最终能否成功应用具有至关重要的影响。
在绩效管理大量的培训过程中，不同的管理者针对绩效管理目的发表了不同的看法，例如：
有管理者说，绩效管理是为了发放奖金；
有管理者说，绩效管理是为员工进行晋升提供依据；
有管理者说，绩效管理是为实现企业高层的战略目标服务；
有管理者说，绩效管理是为了实现员工和组织绩效的持续改进；
有管理者说，绩效管理是为了实现管理者对被管理者的监督与控制；
有管理者说，绩效管理是为推动员工目标与企业目标的共同实现而服务的；
有管理者说，绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。
我们无法评判各位管理者观点的对与错，但从中反映出这样一条信息：
不同的绩效管理应用程度，企业所要达到的目的存在较大程度的差异性。
由此引出这样一个话题，何谓成功的绩效管理？
评价一个企业应用绩效管理成功的标准，很大程度上取决于该企业实现绩效管理目的和初衷的程度。
但这里要强调的是，“成功”并不意味着“成熟”。
博思创业认为，一个成熟的绩效管理体系，包括八个步骤（如图1所示：
博思创业绩效管理成熟应用模型）。
图：
博思创业绩效管理成熟应用模型
步骤1：
实施前准备。
一个成熟的绩效管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的培训，实施前管理层对绩效管理的重新认识；还包括与绩效管理相关的其他HR环节的准备，例如公司是否建立完善的组织结构，是否具有完善的流程体系，是否确定了各部门的职责，是否建立了岗位责任体系等。
步骤2：
战略规划。
绩效管理体系最终要为公司战略层服务，因此个人目标和部门目标的确定离不开公司层面的战略目标。
因此，公司需要首先确定公司层面的战略规划，才可以实现目标的“自上而下”的分解过程。
当然，我们这里所讲的战略规划不一定要求企业必须要建立规范的、系统的中长期战略规划，企业可以明晰短期的战略规划。
只有这样，高管、部门和岗位的KPI设定才会有据可依。
步骤3：
部门计划预算。
在公司战略规划明晰的基础上，销售部、生产部、采购部等业务部门和行政部、财务部、人力资源部等支持性部门必须要做好部门的计划预算。
部门的计划预算仅仅有制定的过程还远远不够，各部门制定计划时必须要首先参照公司级战略规划，同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相关组织的严格审核与确认。
步骤4：
绩效计划。
企业级战略规划和部门计划预算确定后，企业接着需要与公司高管协商确定高管的KPI，接着确定部门财务类KPI和非财务类KPI，以及各指标的定义和权重计算方法；同时，需要沟通、制定实现KPI要求的行动计划。
步骤5：
绩效控制。
在绩效计划执行过程中，考核者需要及时帮助被考核者了解工作进展，确定哪些工作需要改善，哪些需要学习，必要时进行指导来完成特定工作任务；同时，在执行周期中，被考核者没能达到预期的绩效标准时，考核者可借助内部咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。
另外，如果考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。
步骤6：
绩效考核。
企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括：
考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考核流程等。
企业不同类型的员工在这几个关键因素会存在差异。
例如就“考核频率”而言，考核频率的选择在很大程度上取决于考核指标执行效果所需的时间。
因此，对于企业的高管，考核周期可能为半年或一年；对于企业的中层，考核周期可能为一个季度；而对于企业的一般管理人员、一线员工等可能采取月度考核。
步骤7：
绩效沟通。
很多企业在绩效考核初步结果出来之后，直接用来作为绩效工资发放的重要依据。
这样执行的结果会引起两个方面的问题。
其一，被考核者并没有信服于考核结果；其二，被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。
因此，企业需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，让他们在理解考核结果的同时，并辅助下一周期绩效改善计划的制定。
步骤8：
考核结果运用。
很多企业只是将双方所认可的考核结果运用于发放奖金，而并没有采取其他与绩效考核结果挂钩的激励措施，这样往往会导致高绩效员工的不满，甚至流失。
例如，随着企业招聘高学历员工数量的增加，对于该群体员工的激励，仅仅从物质激励上来入手还远远不够，企业必须还要采取一些精神激励措施，例如晋升、培训与开发、绩效改善等。
这里说了八个步骤，并不是说企业一开始就要系统地做好这八个方面，企业运用绩效管理方法和建立绩效管理体系的过程，往往有一个适应和学习的过程：
从不认识到了解，从了解到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。
因此，企业可以采取总体规划，分步实施的策略，将公司绩效管理的应用细化为几个由浅入深的过程，通过分阶段绩效管理方法和工具的实施，最终将公司的绩效管理体系推向成熟。
绩效管理:
人力资源管理的核心
绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。
在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金分配。
不可否认，这是绩效管理的作用之一。
但这绝不是它惟一的作用。
近日，记者采访到了山东胜利股份有限公司人力资源部副经理魏玉梅。
她认为，绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。
组织与员工的双赢
绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。
它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。
从公司层面来说，公司的使命要具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层，担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工需要明确自己做什么、如何做以及结果如何，这就要求员工参与到目标的制定中，得到上级的工作指导和评价，进而不断提高绩效。
魏玉梅认为，绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步；绩效管理需要进行大量的沟通、协调，防患于未然，避免了“风险的雪球”越滚越大。
成为公司战略的一部分
绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。
魏玉梅说，公司绩效管理应该由制定绩效指标、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个部分组成的一个系统。
绩效管理的关键是绩效指标的确定，公司的绩效指标是这样制定的：
根据公司战略发展规划和上年度指标完成情况，制定本年度的经营方针，各部门围绕这些方针、部门职责、业务流程制定本部门的绩效指标，一般为３－５个。
部门绩效指标提交公司总经理办公会讨论，形成年度经营管理指标，各部门负责人与公司总经理签订绩效协议。
部门绩效指标再分解形成员工个人目标。
如我们人力资源部２００５年度绩效指标是：
引进高级专业人才２名；员工离职率低于５％；内部员工满意度大于９０％。
在制定绩效计划阶段，各级管理者要与下属员工进行目标面谈，通过沟通协商共同制定员工的工作计划、实施方案、需要的资源支持，把相应内容填写在《月度目标计划表》中。
在计划实施阶段，通过及时有效的沟通，一对一的面谈或以会议的形式，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励。
沟通有助于管理者客观公正地评价下属的工作绩效，提高考
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