外资企业常用管理工具.ppt

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管理工具管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具3管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

彼得德鲁克管理意义管理就是通过他人达成目标的工作！

4管理理念管理理念与方法的创新与方法的创新全新的知识全新的知识结构及技能结构及技能适于新时代的领导适于新时代的领导方法与艺术方法与艺术营销管理职业营销管理职业道德的修养道德的修养掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。

基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。

对企业管理者的要求5技术阶段技术阶段制度阶段制度阶段文化阶段文化阶段引进设备引进技术人才科技兴企现代企业制度的建立规范化建设人力资源建设ERP、CRM等信息技术引入公司改制上市等核心价值观企业生存的价值企业与员工关系管理的人文本质个体意识的掘起员工行为科学对科技人才的尊重对科技人才的尊重对管理人才的尊重对管理人才的尊重管理工具是管理工具是实现企业管实现企业管理思想和策理思想和策略的方法与略的方法与手段。

先进手段。

先进的管理工具的管理工具取代不了管取代不了管理思想落后理思想落后管理思想。

管理思想。

文化咨询难起文化咨询难起实质作用实质作用可以从外可以从外部引入部引入可以从外可以从外部引入部引入企业管理的三个阶段对员工个体意识的尊重对员工个体意识的尊重为什么需要管理工具v对股东价值最大化的对股东价值最大化的“经典理论经典理论”的错误理解是的错误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！

引导诸多企业走向衰亡原因！

v“通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。

通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。

”v任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来加以解决：

建立起某种环境条件，使个人的目标加以解决：

建立起某种环境条件，使个人的目标与该组织的目标结合起来。

与该组织的目标结合起来。

亚伯拉罕亚伯拉罕马斯马斯洛洛7管理思想管理思想管理实践管理实践管理工具的作用管理工具管理工具职业培培训在不断的在不断的讲述述成功者的做法与故事成功者的做法与故事企企业管理者依然管理者依然不知道如何做才不知道如何做才对!

管理工具定义及作用v企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。

v管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。

v分为：

战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。

该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。

PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。

战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法）顺向思维法：

顺向思维法：

是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。

这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。

为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。

顺向向进行的行的PDPC法示意法示意图战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法）逆向思维法逆向思维法：

当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。

战略思维工具vPDPAPDPA法的优点法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局具有动态管理的特点具有可追踪性能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先战略思维工具v麦肯锡七步分析法麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。

因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。

战略思维工具v七步分析法具体内容七步分析法具体内容第一步：

确定新创公司的市场在哪里第二步：

分析影响市场的每一种因素第三步：

找出市场的需求点第四步：

做市场供应分析第五步：

找出新创空间机遇第六步：

创业模式的细分第七步：

风险投资决策战略思维工具v5W2H5W2H分析法分析法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。

简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

战略思维工具v5W2H5W2H分析法分析法

（1）WHY为什么？

为什么要这么做？

理由何在？

原因是什么？

（2）WHAT是什么？

目的是什么？

做什么工作？

（3）WHERE何处？

在哪里做？

从哪里入手？

（4）WHEN何时？

什么时间完成？

什么时机最适宜？

（5）WHO谁？

由谁来承担？

谁来完成？

谁负责？

（6）HOW怎么做？

如何提高效率？

如何实施？

方法怎样？

（7）HOWMUCH多少？

做到什么程度？

数量如何？

质量水平如何？

费用产出如何？

战略思维工具vKTKT决策法决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT决策法的价值在于：

它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。

KT法的主要内容制定决策声明，明确决策制定的水平制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

制定其他备选方案并进行评估。

根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。

战略思维工具v其他战略思维工具系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽vPDCAPDCA循环循环P（Plan）-计划:

确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）-执行:

实地去做，实现计划中的内容；C（Check）-检查:

总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）-行动:

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

战略思维工具21PEST分析法企企业技技术环境境（Technological）政治法律政治法律环境境（Political）社会社会环境境（Social）经济环境境（Ecnomic）l法律法律l法法规l国家政治体制国家政治体制l政治政治稳定性定性l经济增增长l货币政策政策l利率、利率、汇率率l投投资、就、就业l人口、地理人口、地理l教育教育l生活方式生活方式l社会价社会价值l生生态保保护l技技术变革速度革速度l产品生命周期品生命周期l新技新技术l技技术保保护战略分析与选择工具产业生命周期分析法l大众大众对产品缺品缺乏乏认识市场需求较小销售收低,亏损的可能性大处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人l产品已品已经为大众大众所所认识，但需要不，但需要不断断进行行产品的更新品的更新新新换代代市场需求逐步扩大销售收入迅速增长投资于优势企业常常获得较理想的回报l产品成熟是成熟品成熟是成熟期的期的标志志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和市场竞争趋于垄断或相对垄断，投资于成熟期行业常常获得较理想的回报导入期入期成成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期销销售售额额l大量替代大量替代产品出品出现，而目前，而目前产品的品的更新更新换代没有跟上代没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降投资不适于大量介入战略分析与选择工具23累累计市市场份份额行业前3名行业前10名1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。

4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的发展策略才能见效。

战略分析与选择工具行业集中度分析24波特行业结构五力分析模型波特行业结构五力分析模型供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力客户的客户的客户的客户的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入进入进入进入/退出壁垒退出壁垒退出壁垒退出壁垒替代产品替代产品替代产品替代产品行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性电信信业、金、金融融业消消费品品业、零售零售业数数码相机相机对传统相机相机电脑、IT业战略分析与选择工具波特的五力模型机会-O优势-S弱势-W威胁-T利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。

这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。

SWOT分析战略分析与选择工具波士顿矩阵法低高高相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长低明星明星金牛金牛问题瘦狗瘦狗战略分析与选择工具低低价格价格高高高高低低附附加加值低价/低附加值12345678低价格混合差异化集中的差异化注释1、战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似2、战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加价值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业的经营行为。

这些战略有可能导致最终失败战略分析与选择工具战略钟模型v麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况战略分析与选择工具v新新7S7S原则原则由美国管理大师达维尼提出的超强竞争理论。

是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。

战略分析与选择工具v新“7S”内容：

（1）更高的股东满意度。

（2）战略预测。

（3）速度定位。

（4）出其不意的定位。

（5）改变竞争规则。

（6）告示战略意图。

（7）同时的、一连串的战略出击战略分析与选择工具v钻石模型“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

战略分析与选择工具v钻石模型内容生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

需求条件主要是本国市场的需求。

相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

战略分析与选择工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具生产管理工具v5S现场管理法v6S管理6S“大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

它由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全（Safe），形成了独特的“6S大脚印法”。

“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。

如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期