移动互联网时代的创新难题与对策.docx

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移动互联网时代的创新难题与对策

第一部分：

电信运营商在移动互联网时代所面临的变革挑战

进入移动互联网时代，对于电信运营商来说，意味着日益复杂的产业格局、不断涌动的商业模式创新、更加迫切的创新要求，以及大量的由此引发的企业变革。

现在的电信运营商不能再奢望日常运作能保持一成不变，也不要指望业务运营能够波澜不惊、凡事都可预见。

为了企业在复杂的局面下持续发展，电信运营商的经理人们需要接受新的常态，即持续变革——而不是没有或偶尔变革。

未来优秀的电信运营商必然是“渴求并善于变革”的企业，是能够成功地驾驭变革的企业。

那么如何引领变革趋势呢？

这首先需要对在移动互联网时代所面临的变革挑战有清晰的认识。

根据对于电信运营商内部的调研发现，运营商经理人们认为未来的变革挑战主要集中在以下五个领域：

人力资源领域（63%）、产品领域（60%）、渠道领域（53%）、营销领域（47%）和服务领域（41%）。

针对上述面临变革挑战的主要职能领域，我们进一步深入展开了“这些领域所面临的主要挑战究竟是什么”的调研。

其中最突出的挑战为商业模式创新（36%）、员工素质与结构（35%）和传统思维观念（33%）、企业制度（24%）、组织架构（19%）、文化创新（15%）。

总体来看，内在能力的提升对于推动电信运营商的发展尤为重要，相信各级管理者普遍感受到了企业内在DNA的变化尚未完全跟上企业发展的战略要求，调研结论清晰地揭示了这一点。

其背后隐藏的含义在于，过往的成功未必能确保未来的成功，未来的成功需要在很大程度上重塑企业的DNA。

而电信运营商内部管理人员在变革中的苦恼则包括以下几个方面。

首先，理念共识的缺乏（37%）是变革者面临的最大困恼，他们认为整个组织内部尚不能就变革达成普遍的理念共识，这意味着电信运营商的领导者需要在促使组织内部员工上下齐心，朝着既定战略目标努力奋进方面做出更多的努力；其次，配套资源的缺乏（36%）------主要包括人力、财务与授权资源的不足也极大的阻碍了变革地推进；再次，客户导向严重不足（31%），主要表现在电信运营商的产品、营销、服务、系统和网络支撑，不足以支撑客户在移动互联网时代的端到端体验；其它方面，包括传统观念与新观念的冲突、流程问题、战略方向不明晰等也在很大程度上困扰着电信运营商的各级管理人员。

第二部分：

电信运营商所面临的变革领导力挑战

在进入移动互联网时代后，电信业经理人普遍面临变革领导力挑战。

过往的成功不能代表未来的成功，过往行之有效的领导技能不能代表永远行之有效的领导技能。

我们经过研究归纳后发现，变革领导者在推动变革的时候往往面临着四个方面的挑战：

认识混沌、资源缺失、策略失当、心智拷问。

认识混沌：

一般而言，进入行业变革拐点处，企业领导者极易出现认识混沌。

调研发现，电信经理人认识混沌的表现主要集中在变革目标不明确（61%）、变革方向不确定（39%）、和变革前景不明朗（14%）。

移动互联网的到来，对电信运营商的战略、营销、服务、产品、运维、人力资源的冲击是全方位的，任何对于变革的模糊看法都会造成企业内部员工的无所适从，看不见未来发展前景，极大的降低了组织变革的士气，并影响到企业在移动互联网时代的发展。

资源缺失：

在移动互联网时代所需要的战略创新过程中，非常典型的问题在于缺乏足够的资源支持，而这往往会造成变革轨道的断裂。

受访的电信经理人认为，人力资源不足、结构的不匹配（73%）是资源缺失的最重要体现。

由于当前体制状况所决定，人员的岗编设置、考核激励、人才结构已经无法跟上企业的发展要求，面对未来的变革挑战往往力不从心。

另外，权力资源、系统资源、财务资源、流程资源的不足也成为限制企业推进变革的重要因素。

作为电信经理人，如何争取有利的资源支持，成为了经理人面临的最大挑战之一。

其中，特别需要注意的是资源的协调与部门间的协同不顺畅（16%）是资源缺失的典型体现。

由于新老业务之间的资源争夺，不同部门间利益的纠纷，也往往会导致新型业务发展的失败。

策略失当：

变革策略的核心在于能否驾驭整体、克服障碍、以合理的代价赢得变革。

下图清晰的展现了电信经理人对变革的整体驾驭不足（77%）是策略失当的最主要表现。

在变革中，电信经理在变革的节奏控制、变革试点的选择、利益矛盾上协调往往没有有效的策略性推进方法，使得变革推进往往举步维艰。

另外，在获取上、下级支持（23%），控制变革成本（12%），克服变革障碍（8%）上也缺少有效的抓手，使得变革得不到上级的权力支持、下级的广泛认同，从而使得变革成为了空中楼阁，甚至使变革者为此付出惨痛的代价。

心智拷问：

在变革的过程中，变革者往往要面临非常严峻的内心冲击以及可能的“心理与动作变形”。

如下图所示，电信经理人在进行变革时，有64%的人内心会有恐惧感，包括担忧失去现有职位的风险、担忧变革无法取得预想的效果、担忧变革失去控制等。

正是对这些未知的担忧带来了变革者对未来的恐惧感受，很多变革者因此出现了失眠、焦躁、乱发脾气等不良的情绪状况。

在变革过程中，变革者的行为、理念经常得不到广泛的认可，使自己成为了孤独的变革者，各部门往往对变革者推行的变革政策消极配合，有些变革者甚至因此陷入深深的焦虑，而逃避现实。

16%的受访者产生了逃避现实的心理。

第三部分：

以变革领导力建设迎接移动互联网时代的挑战

面对未来不确定的变革挑战与变革领导力挑战，领导者必须不断提升自身变革领导力，但首要的是形成对于变革领导力的系统性整体认识。

提高领导者变革洞察能力、资源整合能力、策略推进能力和心智反思能力。

用图形表示，这四项建设与提升变革领导力的方法就像是变革钻石的四个构面。

用系统的眼光和积极的行动来打磨钻石的四个构面，能够极大的提升管理者的变革领导力，从而引导企业成功地探索出适合自身的成功变革之路。

作为整个组织而言，有意识地运用这个模型（及其展开的若干项子指标）进行干部测评、能力培养，能够确保整个经理人队伍的能力与企业的变革战略实现最大程度的匹配。

提高变革洞察能力的方法

获得真切的洞察可以为下一步采取变革行动指明方向，有助于引领企业顺应时代的发展，获得长远的战略价值。

为了提高领导者的变革洞察能力，需要遵循一些实用的步骤：

首先，树立变革性思维，变革领导者需要建立起适应新战略要求的思维方法与思维习惯。

好的思维方法与思维习惯是使领导者对未来保持敬畏、探索发展的良方。

在受访的电信经理人中，91%的人认为树立变革性思维是提高变革洞察能力的有效方法。

其次，建立新型经验，变革领导者需要面对新情况、新挑战形成自己的新经验体系。

不断地总结过去变革的经验与教训、汲取标杆企业的变革经验与教训，学习好坏两方面的经验。

55%的受访者认为建立新型经验是提高变革洞察能力的有效方法。

提高资源整合能力的方法

在电信运营商内部的各种变革推进中，由于内部组织模块的密不可分，资源整合能力是确保变革成功的关键能力。

调研发现，82%的电信经理人认为，提高资源整合能力最有效的方法是建立突破型组织。

变革领导者为了取得变革的成功必须积极的建立突破型组织，全面整合权力资源、干部资源和理念资源。

研究发现，高层管理者的支持---即权力体系的支持是变革成功的最关键因素，高层的支持可以使得变革合法化，从而使变革的推行得到支持和贯彻；其次，中基层干部的广泛参与，才能够有效的推动变革的进程，组织变革才能得到更好的执行；再次，广泛的理念共识能够促使自发程度更高的沟通结构的建立，极大的促进变革信息的共享，激发整个组织的变革热情。

提高策略推进能力的方法

变革往往不是一帆风顺的，困难会伴随着变革的至始至终。

从变革本身的重心、方向到变革中突发的种种困难，再到变革领导性格特质与变革的潜在冲突，都是变革能否取得成功的重要影响因素。

这就需要领导者掌握一定的策略技巧推动变革的执行。

研究表明，在受访的电信经理人中，91%的人认为实现平衡性驾驭是提高策略推进能力的有效方法。

变革领导者对于变革的重心、方向、节奏、配合关系等的系统性把握，需要采取平衡性推进模式，从而实现战略资源的有效协同，进而推动变革稳步前进。

提高心智反思能力的方法

在变革的进程中，领导者往往左右着变革的发展。

这就需要变革领导者不断反思自身的价值观，使自己形成有利于推动变革的价值观。

同时，注重内向修炼，形成良好的内心心智模式，有序疏导变革带来的焦虑、恐惧等。

首先，领导者需要变革价值观，形成系统化的、平衡性的，既适应现代企业变革要求的，又适应本土文化环境的价值观。

在受访的电信经理人中，73%的人认为变革价值观是提高心智反思能力的有效方法。

其次，领导者需要进行持续的内向修炼，克制内心的内在短板。

对变革的不良情绪既会使变革者自身对变革产生畏惧，又会给员工带来负面影响，这往往会使变革受阻。

所以，变革领导者在面临既有认知模式遭遇到新情况的时候，需要以勇气作为安全感的新源泉，针对自身的性格特质，不断进行优化，克制性格短板，积极的进行思考，承担风险，对未来做出承诺，确保变革稳健推行。

64%的受访者认为持续内向修炼是提高心智反思能力的有效方法。

结论

综上所述，我们不难发现，不断变革的移动互联网时代，运营商在各方面都受到了不同程度的挑战，惟有不断地发现挑战、接受挑战、克服挑战，才能有可能带领企业驾驭变革，实现健康可持续发展。

这要求，电信运营商领导者必须不断打磨变革钻石的四个构面，即全方位、系统性提升组织内部经理人员的变革洞察能力、资源整合能力、策略推动能力、心智反思能力，在思维上、意识上、行动上、心理上不断地建设与提升整个队伍的变革领导力，才有可能有效驾驭移动互联网时代的变革洪流。

第一，移动互联网时代所需要的企业基本特质包括：

快速、包容失败、敢于试错、协同、时刻为变革做好准备、资源在战略方向上聚焦；

第二，电信运营商载适应移动互联网发展要求的探索性组织设置，一般典型模式包括：

1，公司化，鼓励富有创新精神的移动互联网业务线“在游泳中学会游泳”，其背后隐含的思想是避免被强大的母体文化所桎梏。

2，创新团队孵化，创建内部孵化工场机制，组建大量的创新试错团队，从中识别有机遇的业务方向和潜能。

3，鼓励内部的研究院所与分支机构合作，推进技术产业化，也强化技术的市场化客户化意识。

4，必要的收购兼并，补缺自身能力。

第三，电信运营商在适应移动互联网发展要求的整体组织设置上，一般典型模式包括：

1，从前端到后端，按照客户进行专业化设置，例如从营销、服务、产品、网络、采购，确保对于客户的端到端维系与开发；

2，对于核心政企客户，建立垂直化专门结构，进行针对性维系开发；此外，通过协同、并购，增强ICT及系统集成能力，是普遍的趋势；

3，一方面强化电子渠道职能，推行在线的集中化运营模式；另一方面，也强化适度的下沉，例如对于基层片区网格的管理，以符合发展中国家的市场实际；

4：

网络运维和采购高度集中化，甚至出现不同运营商共享基础设施，以分摊固定成本开销；

第四：

电信运营商在面向移动互联网进行组织转型过程中的配套机制：

1，高度重视变革领导力建设，持续进行干部队伍的变革领导力训练；

2，重视新老业务单元在协同中出现的种种问题，从考核、激励、流程等系统性审慎应对极有可能出现的业务线协同不力；

3，对于新型业务单元，改变传统的预测、下达指标的方法，鼓励其成长

4，从内部企业文化、干部任用机制、薪资模式方面，配合企业的战略性变革。

电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。

这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。

事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。

尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。

离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。

没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。

从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面，或者说，这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。

例如，一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。

从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现，并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。

对于一个营业员或客户经理来说，他在每分钟做什么都是一个选择问题，他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。

一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。

造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对小。

而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。

在种种因素驱使下，带来了移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。

随着全业务运营与3G的到来，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。

从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。

一个企业对于各类业务的典型资源配置模式，一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。

由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。

在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较低。

这样的失衡状况，还往往由于移动互联网业务的一些特定特征而进一步被放大。

例如在移动互联网业务当中，个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力与犹豫，这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。

事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，其实往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境

移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：

第一，  电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，会呈现出移动互联网业务增

长和传统业务微增乃至萎缩的态势。

随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；

第二，移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。

移动互联网业务的售卖相当部分是通过与传统业务组合捆绑，形成综合业务包的形式完成销售，电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行帐务分拆，保证两类业务都能达到考核要求。

在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显，但当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾必然上升。

第三，移动互联网业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。

在移动互联网业务发展初期，一般作为传统业务的增值品被搭售出去。

但是在VOIP、互联网等替代性技术冲击下，话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势，这个时候在综合业务包内部，极有可能出现将传统业务作为增值品，来促进移动互联网业务的销售的模式。

这种略显激进的打法，事实上在相当多国外运营商中间已经开始普遍出现，一般起始于当地运营商中的挑战者，其急于快速树立在移动互联网业务领域的全新领先形象，从而主动将话音业务贬值化填充到数据业务包中，主导运营商也往往随后被迫跟进。

当此类现象出现后，电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。

第四，移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。

在移动互联网业务成长初期，其收入的增长有时会伴随着亏损的增加，这是业务成长中的代价。

但传统业务部门会对于公司把预算配置给带来亏损的业务表示质疑和不满。

此外，为了发展移动互联网业务，当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案的时候，并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候，如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿，势必会激发出强烈的不满。

第五，移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化，以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。

移动互联网业务出于摆脱路径依赖的考虑，有的时候需要在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同，这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。

而外部的力量，例如媒体机构，往往更容易追捧被视为新兴事物的移动互联网业务，给予他们更多的光彩，这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。

一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多由传统业务部门承受，这对传统业务部门是很大的伤害。

而另一方面，移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承担非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的自卑感，这对他们也同样是一种伤害。

这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。

无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。

例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。

但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。

“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。

再如，在电信运营商的移动互联网业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。

如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。

这种完全依赖于KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出，按照正常的协作运营模式，根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托

资源博弈下的协同难题将是移动互联网时代转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。

第一，从移动互联网业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于移动互联网业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。

但事实上这是一个明显带有误导性的错误观点，移动互联网业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。

例如，移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，这里我们认为实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模膨胀，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。

在这个案例中，移动互联网真正应该向传统业务借用的资源是，具有丰富表现能力与精准定向的电子渠道资源，以及能够刻画客户信息消费行为与社会关系的系统支撑能力。

第二，当某类移动互联网业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系，否则可能会引发难以预料的尖锐冲突。

如果可能的话，充分尊重移动互联网业务与传统业务各自的不同特点，根据各自的需要选择合适的人力资源管理、财务管理、IT管理、工程建设、采购管理模式。

强行一律的做法可能导致路径依赖与规则冲突。

第三，尽管移动互联网业务部门与传统业务部门的亚文化特征不尽相同，形成文化上的冲突往往不可避免。

电信运营商的高级管理人员需要正视这个问题，建立更加富有包容性的整体文化，能够从更高层面上整体兼容双方的文化特征。

例如，尊重多样化、面向未来的思考、富有危机感、客户为尊往往是具有更广泛意义上的整体文化特征。

第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。

一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与移动互联网业务综合纳入到对传统强势部门的考核之中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。

例如，指标既包括传统业务收入份额这样的传统指标，也包括移动互联网业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、]移动互联网业务的资源投入占总资源的比例等等；另一方面，在全业务运营这样的融合时代，需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。

第五，始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦虑。

要在转型过程中，使传统业务部门始终坚信自己将始终得到公司的有力支持。

只有在这样的心理基础上，才能帮助传统业务部门逐渐接纳甚至主动推动移动互联网业务的发展。

第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。

例如，让提供了资源支持的传统业务部门得到了合理的业绩补偿，这有利于减少冲突而增加协作。

第七，高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助移动互联网业务部门和传统业务部门解决协作中的难题。

高层管理者需要利用自身的威信与影响力，投入相当多的时间和精力帮助移动互联网业务获得成长中所需的资源和权利，并需要不断指导移动互联网业务部门和传统业务部门缓解矛盾、化解分歧与建立协作。

第八，明确移动互联网业务和传统业务的协作规则。

例如，电信运营商需要预先制订移动互联网业务与传统业务的职责分配、资费配合、品牌使用、渠道整合、收益分摊与决策流程等。

第九，移动互联网业务自身必须始终具有非常强烈的危机感，尽快盈利、尽快走上规模化轨道、尽快建立成熟稳定的运营模式，是移动互联网业务建立内部信心、获得持续支持的终极解决之道。

总结本文，移动互联网时代的资源协同，是电信运营商转型过程中一个重大但却难以明言的实实在在难题，对电信运营商的全业务运营竞争力构成了实质性的挑战。

新电信时代的经理人需要用智慧、胸怀与眼界，创建协同，实现融合。

在移动互联网时代，随着业务范围的拓展与新领域的开辟，运营商需要在客户的心智空间里明确自己的价值定位与核心诉求，力求在客户心智空间中建立差异化区隔，进而才有可能获得更大的客户钱包份额。

心智，根植于人们内心深处，它体现了人对于外部世界的认知，包括世界观、人生观、思维、信念、风格与逻辑的综合。

从消费的角度看待心智，主要是指根植于消费者内心深处，对于消费品的认知以及后续的选择决定。

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