埃森哲-职位评估方法及程序.ppt

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职位评估方法及程序职位评估方法及程序2职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册目录目录3薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：

外部竞争性：

以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：

内部公平性：

根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系4职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据5职位评估是职位评估是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”6职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位7职位评估主要方法特点介绍职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序（如:

重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系8评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值并以此确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间990000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础作为一个公平的工资等级的基础1090000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构建立基于职位等级的薪酬结构11职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。

4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

在制定中位值级差时有两个考虑因素：

中位值级差过大：

员工晋升的成本较高中位值级差较小：

级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差12职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册目录目录13本次职位评估将按如下顺序展开本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会成立职位评估委员会职位评估职位评估职位评估方法培训职位评估方法培训选定典型职位选定典型职位职位说明书清理职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：

部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配14按照三个基本原则选择典型职位按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性15根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例典型职位选择比例职位数量职位数量典型职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意16职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册目录目录17影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18总计总计12101210分分贡献性质组织规模5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度19总分范围总分范围职级职级265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分范围总分范围职级职级42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分范围总分范围职级职级826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587通过职位评估确定职位得分和级别通过职位评估确定职位得分和级别20影响影响11（11）：

组织规模的决定因素）：

组织规模的决定因素21如何决定公司的乘数？

实例：

贸易公司实例：

贸易公司销售额：

4千万美金乘数：

5累计销售额：

2亿美金20组织类型表级别：

（185至371）审核价值链确定公司系数审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务22员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：

2亿美金系数4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：

组织规模：

4根据系数确定级别根据系数确定级别单位：

百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整23影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素（）：

影响的性质因素（）：

影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志参照标志24贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%因素因素11（33）：

贡献大小）：

贡献大小参照标参照标志一：

志一：

能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：

不需上司过多确认唯一性：

结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：

志二：

与别人协同取得结果辅助别人取得结果25影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性1234512345有限部分直接显著首要或或直接从定义中选取直接从定义中选取贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响26本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

衡量的因素：

衡量的因素：

沟通的性质沟通的对象因素因素22：

沟通：

沟通原则：

原则：

某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能27沟通沟通1、传达、传达2、交互和交流、交互和交流3、影响、影响4、谈判、谈判5、策略性谈判、策略性谈判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素因素22（11）：

沟通的性质和方式）：

沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对