管理就是管事理人.docx
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管理就是管事理人
管理就是管事理人
有人会产生这样的疑问：
“人不能管，难道对其完全放任吗？
”或者“组织是个团体，非管不可。
”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。
既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。
管人带来的三大祸害
第一大祸害
管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性密切相关。
比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。
所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。
但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。
一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。
具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。
第二大祸害
一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。
所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。
因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。
以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。
这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。
这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。
第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。
但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。
缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。
学会理人
反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：
“你凭什么管我？
”、“谁让你管？
你管谁啊？
”、“你干吗管我？
不要你管。
”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？
”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
只能“理”，不能“管”
管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：
“你为什么不理我？
来了半天都没人理。
”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。
理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。
中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。
如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。
所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：
“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！
”
总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。
只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。
你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。
这是中国人很明显的一个个性。
学会安人
安人才是最高境界
“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。
达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。
可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。
从管人提升到安人
人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。
但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：
“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。
这就是为什么中国人总是要鼓励别人：
“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。
”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。
安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。
我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。
用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。
但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。
人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。
把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。
人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。
人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。
中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。
中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。
我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。
从优秀员工到管理者的跨越
“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！
……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。
”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。
从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。
一、从优秀员工到管理者的阵痛
从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。
但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。
主要面临如下问题：
1.花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。
不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。
策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。
2.工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。
一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。
3.工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。
4.团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。
没有追求卓越的精神。
一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。
5.一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。
面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。
每天疲于奔命，却难有好的绩效。
从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。
二、反思与实践
在工作中，面对现实的环境和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。
（一）业务执行方面：
1.让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。
通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。
这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。
而且，通过集体参与的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。
在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。
2.分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。
导致工作结果与期望有很大差距。
在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。
通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，工作中，各项目标的完成率一直处于前列。
3.转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。
从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。
最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这样才能保持和继承。
（二）队伍建设方面
1.欣赏个体差异，用人所长、容人所短。
总是以自己的标准来要求每一个员工，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。
实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。
同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。
实践中还有这样一个体会：
以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。
另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。
当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。
2.团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。
我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员工潜能，使工作自动自发地开展。
沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。
一定要学习沟通和运用沟通。
与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。
3.团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。
原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。
实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。
主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和牵引。
（三）周边合作方面
面对客户问题、周边协调不力，导致很多工作陷入被动时，总是觉得员工没做好。
在实践中发现，与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作，不能甩手给下属。
首先，深入到客户中去，通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。
其次，承担客户的挑战和压力，实现端到端服务业务交付，必须要推动周边协同运作，开展跨部门的合作，亲力亲为跨部门的沟通与合作，为下属创造合作的氛围和沟通渠道，化解周边问题。
最后，作为公司的前端触角，敏锐感知环境的变化，及时调整策略，对信息进行加工、传递，确保组织能灵敏地感知变化，在竞争环境中适应和发展。
四、总结与感悟
从管理实践中总结，管理者的主要工作是：
1.执行公司的相关具体业务并起带头人作用，开展对业务的中长期规划，并在业务执行中发现并解决问题，使之规范化。
2.建设团队，以公司价值和企业文化为基础，带领整个团队向着共同的目标前进，在前进中形成学习型团队。
3.对外关系。
深入客户，开展相关活动，与客户建立合作伙伴关系。
协调周边，实现跨部门合作，实现端到端交付。
当然在实践中我也深刻感受到管理并非1＋1＝2的简单逻辑，它既是科学，又是艺术。
另有一些感悟，也是下一步需要努力的方向。
1.“治大国如烹小鲜”：
简单制胜，同时一定要注意均衡和柔度。
2.“以正治国”：
特别是服务工作，一切都来源于我们点点滴滴的积累，都需要踏踏实实、一步一个脚印地做，绝不可投机取巧。
丢掉速成的幻想，扎实工作。
3.“不唯上，不唯书，只唯实”：
实事求是、紧盯目标而非指标，紧盯客户而非内部。
理论联系实际、密切联系客户、批评与自我批评相结合。
“会当凌绝顶，一览众山小”：
加强自身修炼，提升自己的高度与层次，只有这样才能真正从全局考虑、去指导和培养员工。
从思想上杜绝违章
重温以往种种事故，事故的性质同出一辙：
违章冒险作业。
为什么在现在各项安全生产规章制度都比较健全的情况下，在实际执行上还存在“肠梗堵”现象呢？
这主要与部分职工头脑中还存在的错误观念有关：
第一、安全与生产是矛盾的。
企业三令五申安全与生产的关系是协调一致的：
既要保生产、又要保安全，在保证安全的前提下多生产，按照均衡稳定、安全、优质、高产的原则组织生产。
实际生产中部分职工却认为安全与生产是矛盾的，如果抓生产，安全肯定就不能完全兼顾，肯定就会有违章现象出现；如果保安全，生产必然受到限制，工作中会畏首畏脚，影响产量，完不成生产定额。
但是真正在生产过程中严格按照安全规程执行，抓好安全工作在生产中的落实情况，实际产量并不会太受影响，何必为了多抢一点产量而拿生命做代价呢？
第二、不违章就干不了活。
以前受设备功能所限，有些工作不违章的确干不了活，但是通过设备更新与设备功能的不断改进与完善，现在的设备不存在不违章就干不了活的现象，只是在生产及处理故障中的方法有所不同。
有时违章处理故障的确比按正常要求办要节约生产时间，但何苦为了多抢几分钟而拿生产开玩笑呢？
第三、干活越勤快越容易出事。
有些职工认为出事是因为工作太勤快了。
实际出事的原因都是违章，勤快与出事不成比例，干活勤快不等于违章作业。
职工上班就是干活挣钱的，如果大家都遇事缩边，该自己干好的活不干好，那还用到厂里来上班吗？
既然来了就要干活，干活就必须按制度办事，这样既是对自己负责，也是对他人负责。
班组长为何不敢抓安全﹖
当前，不少基层班组安全管理的规章制度订了一大串，墙上挂的、纸上写的、嘴上说的，都是有条有款，条条合法、句句在理。
可实际有些班组安全管理却松松散散，可安全生产的局面还是一直打不开。
究其原因，就在于他们没有把安全生产的规章制度落实到生产的实际当中，一些班组长不敢大胆管理，不敢抓安全生产。
那么，这些班组长又为何不敢抓安全管理呢﹖原因有以下几点：
一、自己不正，难以正人。
由于受市场经济的影响，有些班组长功利主义思想严重，他们既想出名，又想多拿钱，而这一切都体现在超额完成生产任务上。
于是他们便违章指挥，违章蛮干，要钱不要命。
于是，对班组职工的违章现象他也就难以启齿了。
因你说别人的过，别人就会揭你的短。
二、怕遭伤害，忍气吞声。
有些班组长怕说多了话得罪人，对自己不利。
尤其是对班组中的一些“刺儿头”更是不敢惹，怕自己遭人身伤害。
三、碍于情面，得过且过。
因班组中有些职工和某些企业领导有这样那样的关系，于是碍于面子便对他们的违章行为网开一面，睁一只眼闭一只眼。
四、胸无大志，先留后路。
有些班组长认为自己不是什么官，说撤就撤，所以，怕撤职后关系难处，于是，就先替自己打算，为自己留条后路。
五、眼盯任务，轻视安全。
有些班组长“安全第一”的观念不强，看到有些班组工人违章蛮干是为了超额完成班组生产任务，于是也便心照不宣地默许了。
六、管理松散，赏罚不公。
有些部门有章不遵、无章可循，安全管理松散、赏罚不严明、不公正，有功的不赏、无功的不罚，严重挫伤了班组长抓安全管理的积极性。
特别是对敢于抓安全管理遭打击、伤害的班组长，支持不力、关心不够，使一些班组长心有余悸，不敢抓安全。
七、领导违章，上行下效。
有些企业领导重生产、轻安全；重效益，轻投入。
违章指挥，盲目决策。
一些班组长看到企业领导如此作为，自然也就不敢理直气壮地讲安全、抓安全。
要知道，班组安全管理是企业安全管理的重要一环，是企业安全生产的基础，企业的安全规章、制度、措施等都是通过班组来落实的。
班组安全生产搞好了，企业的安全生产才会好。
因此，班组长要牢记自己的责任，要敢于抓安全管理，并要把班组安全生产落到实处。
第一、班组长要端正安全工作的指导思想增强班组安全管理的责任感。
要努力做到身体力行，做到不违章指挥、不违章操作、不违犯劳动纪律。
这样，才能以理服人，自己才有说服力。
第二、要出以公心。
对班组职工的违章蛮干行为要坚决制止，要敢于批评、纠正，处罚不要瞻前顾后，不要计较个人得失。
第三、要严格安全生产的组织纪律，做到令行禁止。
严格落实《安全生产法》、《劳动法》等法律法规。
不准报喜藏忧做表面文章，不准真情假报留下事故隐患，不准瞒报、漏报工伤事故留下后顾之忧，不准有令不行、有禁不止。
第四、要加强对班组长的安全教育、安全培训，提高他们的政治素质和安全业务技术知识，使他们能尽快掌握科学的安全管理方法，提高他们的安全生产管理水平。
第五、企业领导要做出表率。
自己要不违章指挥，对敢于抓安全管理的班组长要大力支持、表扬，对做出突出成绩的要奖励，要弘扬正气，打击邪气。
第六、班组长要不断向企业领导、分管部门、安监部门、工会等汇报班组安全管理中出现的新情况、新问题及班组职工在安全生产中关注的难点、热点，请他们给予帮助、指导。
班组管理须公正和有力
班组工作开展如何，与班组长有着很大关系。
一个团结协作、管理出色的班组，都源于班组长具有公正和有力的管理风格。
班组长在日常管理中，只有做到公正，才能让班组人员信服，从而服从指挥、积极工作。
分配任务应公平对待，执行规章制度要严格执法，奖金分配须公平合理。
使班组人员感到自己是被制度约束，而不是被班组长管着。
这才是班组管理的最高境界。
班组长应有民主作风，班组的事情，让班组人员共同参与，做到公正。
放弃公正，对个别人实行优惠政策，特殊化；或对个别人求全责备，过分苛刻，都不可取。
不仅会使多数人感到不公，有情绪，而且有损班组长的威信，不利于班组管理。
管理有力也是班组管理中极为重要的因素。
班组长只有敢做敢为，强有力地开展工作，才能完成班组各项任务，安全法规制度和防范措施才能贯彻执行，才能安全生产。
显而易见，一个软弱无力，作风散漫的班组长不可能组织好班组工作。
公正和有力如同车的两轮、鸟的双翼，缺一不可。
公正是有力的基础，有力是公正的保障，两者要紧密结合。
不公正的班组管理，粗暴蛮干，仅代表少数人利益，会使班组人员有怨气，产生矛盾，甚至激化，出现事端。
没有强有力的班组管理，屈从于个别人的过分要求，同样会使班组人员有怨言，班组长威信降低，有令难行。
班组安全管理的重点在现场
生产现场是职工利用生产资料和机器设备按照一定的工艺方法，生产符合质量指标的产品，创造出社会财富的工作场所。
每个生产现场所分担的任务，都是企业生产总任务和总目标的一部分。
搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，组合良好，使生产现场按预定的目标生产。
因此，班组安全管理的重点在现场。
1、班组现场安全管理的内容
①生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，工作区域温度、湿度、亮度符合生产要求，“三废”排放、噪声等指标符合要求。
操作室、交班室、更衣室等场所窗明壁净。
②机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，沟见底、轴见光、设备见本色。
班组人员对本岗位的设备做到“四懂、三会”，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时消除跑早冒滴漏。
③班组人员经安全培训合格，做到持证上岗，会正确穿戴和使用劳保用品，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，定时、定点、定线进行巡检，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。
④材料、半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。
⑤岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组和岗位有安全规章制度，重要岗位实行操作票制度。
⑥班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
2、班组现场安全管理的作用
①确保安全生产。
药品生产部分具有高温高压、易燃易爆、深冷负压、有毒有害的特点，危险性大，因此，加强现场安全管理，能最大限度地减少或杜绝各类事故的发生。
②有利节能降耗。
班组加强现场安全管理，能及时发现生产中的薄弱环节，及时采取措施，堵塞现场能耗的逸散，降低能耗和成本，并能保护环境。
③优化管理结构。
班组把安全管理的重点落实到生产现场，能使生产现场管理更加科学、标准、规范，使班组安全管理水平不断提高。
④改变厂容厂貌。
班组加强现场安全管理，使生产条件不断改进，作业环境不断改善，使班组成员心情舒畅、工作效率提高，安全感增强，也使企业面貌大为改观。
3、如何搞好班组现场安全管理
①高标准、严要求。
各班组根据实际情况，订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。
标准高了，要求严了，才能逐步提高管理水平。
②严执行，勤检查。
健全的制度，必须严格地执行，才能发挥作用。
班组成员只有遵守现场安全管理的各项要求，才能保证现场各项安全工作落在实处。
同时，还要经常检查，主要有企业的定期检查，车间的随机抽查，班组全面检查，对查出的不安全问题限期整改。
③奖罚明、严考核。
班组应制订现场安全考核标准。
每月班组长在考核中严格按标准进行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。
④态度正、关系顺。
班组要理顺现场安全管理与各专业管理的关系，安全管理并不是包罗万象，不能取代各专业管理，而是要促进各专业管理的完善和深化。
总之，企业的一切生产工作任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。
如何做个高效管理者
不少管理者都有这样的感慨：
“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。
”其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出色的管理者。
如何才能有效地运用时间呢？
一、按照事务的类型来安排时间
大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。
①紧急而且重要。
包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。
管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。
②重要但不紧急。
包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。
这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。
如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。
③紧急但不重要。
包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。
这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。
④不紧急也不重要。
包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。
对于这类事务，管理者可先想一想：
“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？
”如果答案是“什么事都没发生。
”那就应该立即停止做这些事。
二、每天首先着手最重要的工作
一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。
不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。
这其实是一种不经济的利用时间的方法。
把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，
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