变革管理学员讲义稿(刘田)081012海天国际.ppt

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永恒的管理变革LASTINGCHANGE刘刘田田北北京京海天国际海天国际2008年年10月月12日日1主要体系1、为什么要变革2、变革是什么3、变革的具体步骤4、变革与创新5、变革的最高境界6、变革金律2第一讲为什么要变革第一节：

故事第二节：

企业生命周期第三节：

企业发展三阶段第四节：

3C第五节：

从优秀到卓越3各阶段陷阱孕育期创业者空想婴儿期企业婴儿早折学步期创业者陷阱或家族陷阱青春期分手，壮志未酬的准企业家壮年期未老先衰稳定期盲目多元化贵族期大企业病官僚化早期缺乏危机管理官僚期没有变革死亡最危险的是青春期前后成长的困惑4国外研究资料国外家族企业的平均寿命为23年家族企业能延续到第二代的为？

%能延续到第三代的只有？

%5企业发展三阶段分析63C1、顾客（、顾客（Customers）占上风占上风顾客第一顾客第一企业不再处于上风，企业不再处于上风，顾客拥有决定顾客拥有决定与支配的主导权与支配的主导权客户导向，客户导向，预期客户的真正需求预期客户的真正需求加入顾客的参予，加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务提供各类产品与服务2、竞争（、竞争（Competition）在加剧在加剧竞争激烈竞争激烈重新拟定任务、重新拟定任务、目标与远景目标与远景定义产品与流程的关系定义产品与流程的关系重新发展适当的重新发展适当的作业流程作业流程快速持续的改善，快速持续的改善，保持竞争优势保持竞争优势3、变化（、变化（Change）是常事是常事不断的改变不断的改变企业要生存，企业要生存，就要不断的求变就要不断的求变重新定位重新定位（Re-position）重新组织重新组织（Re-organization）重建系统重建系统（Re-system）重振活力重振活力7变化的层次上策？

变化，主动，征服中策？

变化，跟随，顺服下策不得不变，被动，？

8危机意识是一种强烈的生存意识500强的生存理念9何为卓越？

“卓越就是比别人更为；卓越就是比别人更敢于冒险；卓越就是比别人更敢于；卓越就是比别人有更高的期望”超越的真正意义和价值变革是什么？

创新是什么？

10第二讲变革是什么第一节：

变革就是改变习惯第二节：

变革是流程创新和革命第三节：

变革是学习创造第四节：

变革是系统持续改进11不改变就会被淘汰变革从一个将军的故事说起“企业发展有三个阶段”浙江传化集团董事长徐冠巨12如何“过冬”？

“生产快死，停产等死”归根到底是许多中国企业已经习惯了低成本劳动力的环境13第二节变革是流程创新和革命事例：

麦当劳、新干线等14流程创造价值美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查：

有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值做出贡献一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转15管理的核心核心是的管理表现是制度的管理规则制度高于一切规则的两层含义：

一是流程：

流程（过程的流动次序、工作的路线图）流程就是教员工做正确的事二是制度：

制度是防止员工做错事16任正非：

华为十大管理要点之二对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系一个是收敛体系17变革的两个理论之一内外兼修学习型组织18内外兼修“企业再造”主要着眼于以“满意”为导向的业务模式、管理模式的变革，可以看做是“客户驱动”下的“外修”“第五项修炼”则把目光集中在基于企业现状、组织和个人行为而引发的“内修”，典型的如“五项修炼”中的第二项“改善心智模式”（五项的内容依次为：

自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习,系统思考）这两个理论都把改造企业固有的习性，作为变革的核心内容19企业再造哈默定义为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程20企业再造具体内容企业再造需从根本上重新思考已形成的基本信念是一次彻底的改革通过再造工程可望取得显著的进步企业再造从重新设计业务流程入手21企业再造的核心领域的主要问题是什么？

成本太高？

周期太长？

问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上管理流程和经营流程是否协调一致22业务流程改造的基本原则执行流程时，的人越少越好在流程对象（顾客）看来，越越好23学习型组织

（一）彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一五项修炼：

自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考24学习型组织

（二）美国财富杂志指出：

“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”学习型组织是一个生态系统，不是钢筋水泥的冰冷建筑学习型组织的创建，其实质就是组织和持续的彼得圣吉：

“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。

”25五项修炼与变革增强变革的？

自我超越？

变革的阻力改善心智模式建立？

的愿景共同愿景建设变革的？

团队学习改善变革的？

系统思考26团队学习团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程训练不是我安排好你来参加，而是建立内在对成长的渴望成功从培养领导力开始真正的管理是不断改善27PDCA循环PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P（plan）计划D（do）实施C（check）检查A（action）处理28大环套小环阶梯式上升上升到新水平原有水平APCDAPCD29PDCA八个步骤分析现状，发现问题析问题中各影响因素分析影响主要原因针对主要原因，采取解决措施为什么要制订这个措施？

达到什么目标？

在何处执行？

由谁负责完成？

什么时间完成？

怎样执行？

化成功的经验总结，制订相应的标准把未解决的问题或新出现的转入下一个PDCA循环30计划制定的程序掌握机会SWOT分析明确使命希望得到什么？

确定目标将使命和目的转化成整体目标31计划制定的要领1、所执行的任务及所达到的标准和目标2、所利用的资源3、所采用的方法、生产过程和程序4、执行任务的人及其负有责任的人5、计划活动的地点、期限、时间表、进度表时间管理第一法则目标管理与工作的计划性目标计划方法行动32制定一份清晰的跟进计划目标是什么？

谁负责这项任务？

什么时候完成？

通过何种方式完成？

需要使用什么资源？

下一次项目进度讨论什么时候进行？

通过何种方式进行？

将有哪些人参加？

33科学筹划要解决第一项：

每人应干什么组织？

第二项：

每人怎样去干组织？

第三项：

怎样才能干好组织？

第四项：

怎样才算干好组织？

第五项：

干好不好怎样组织？

34工作事先作计划技巧每年末作出下一年度工作规划每季末作出下季末工作规划每月日作出下月工作计划每周作出下周工作计划每天晚上作出翌日计划35月周工作计划/小结表（月日至月日）排序排序时间投入时间投入百分比百分比工作任务工作任务/项目项目计划完成情况计划完成情况/标准标准实际完实际完成情况成情况未完成未完成原因原因36工作进行中经常和计划对照是否相符随时修正如有必要，重新拟订计划经常和相关部门保持联络37执行的真谛把的事情重复做就是不简单能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行“什么是不简单？

能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？

把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

”执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动38执行理念“第一，聪明第二”“第一，理由第二”“第一，成败第二”“第一，完美第二”“第一，忙碌第二”两种执行39执行效果的检查和指导系统业绩跟踪由经理主持的月度质询、周质询组成“质询会”汇报工作发现差距找出原因对第一次偏差跟进提出提高业绩方案40控制的要点和方法？

方向的控制80/20法则，抓重点？

进程的控制意向、签约、交易操作？

的控制每环节按规定走工作品质的控制对每一步骤控制工作？

的控制考勤、出席情况41检查五方面1、？

检查、？

检查目标是否按规定进度实施目标是否按规定进度实施？

有无拖进度的现象？

有无拖进度的现象？

是何原因拖了进度？

是何原因拖了进度？

2、？

检查、？

检查检查交付质量和过程质量等检查交付质量和过程质量等3、？

检查、？

检查检查各项目标是否均衡的发展？

检查各项目标是否均衡的发展？

有无进度相差悬殊？

有无进度相差悬殊？

某些目标被重视、而某些目标又被忽视？

某些目标被重视、而某些目标又被忽视？

4、？

检查、？

检查检查部门之间是否有好的配合？

检查部门之间是否有好的配合？

个人间是否有好的配合？

个人间是否有好的配合？

5、？

检查、？

检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？

项目三落实？

每项对策的针对性和有效性？

每项对策的针对性和有效性？

42执行效果业绩辅导系统员工出了错，该惩罚谁？

丰田案例43管理者在绩效管理中的角色伙伴公证员调查员44沟通导向四大意义沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”主管与下属都可以通过这种方式获得进步对管理人员来说，通过沟通，意义：

1、可以帮助下属提升能力2、能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确3、能客观公正地评价员工的工作业绩4、能提高员工的参与感、工作积极性和满意度45工作结束时查核执行结果工作的内容是否和计划相一致？

是否在内完成？

是否吻合？

安全性如何？

有无需更换的？

综合后向上司提出报告46研讨工作不顺利的原因当初计划有无问题？

有关部门协调不够？

不顺利的原因下次是否可以修正？

47工作改善

（一）改善是从对自己的怀疑开始*为什么会做此项工作？

*工作的目的为何？

*要了解自己的工作，在整体中、工作中是属于那一部分？

48工作改善

（二）改善六大程序需要改善的工作分析现在的方法利用5w2h法来查核提出改善的方案实行新方法查核改善结果利用5W2H法来查核*为何（目的）*何事（内容）*何地（地点）*何时（时间）*何人（对象）*如何（方法）*多少（成本）49工作改善（三）问题类别？

型问题产品发生故障后？

型问题如果改进可否降低成本？

型问题如保持现状，将来会损失50方法大目标，小步子日事日毕，日清日高5why管理进阶企业绩效不断提升51第三讲变革的具体步骤某公司实际变革案例分析52变革过程七大步骤53启示变革不仅仅是一种技术，更是一种艺术变革能否取得成功的三大关键1、谁来领导变革？

是空降兵？

还是内部人？

2、变革的策略？

是一步到位？

还是逐步推进？

3、依靠谁？

高层？

中层？

基层？

针对变革的各个阶段，仔细斟酌，尽量避免可能出现的问题，形成一套符合企业特色的变化“宝典”来54变革管理三项基本方法1、？

：

、？

：

承认现况不好，承认现况不好，释放原先被掩盖释放原先被掩盖的组织不利讯息的组织不利讯息2、？

：

、？

：

利用沟通利用沟通与引进学习型组织，与引进学习型组织，使组织成员使组织成员逐渐接受改变逐渐接受改变是正向价值的观念是正向价值的观念3、？

：

、？

：

先确定变革策略，先确定变革策略，拟订明确的目标、拟订明确的目标、环境评估、环境评估、行动方案与各种配套措施行动方案与各种配套措施55第四讲变革的灵魂创新第一节：

创新公司案例第二节：

创新是什么第三节：

创新的障碍第四节：

如何“过冬”56创新公司案例世界创新公司案例57创新公司的共性和秘诀1、尽量让不同专长的人常常“面对面”一起讨论2、长期持续追踪支持3、重视人让他们有机会发表意见4、传播创新成功的典范及文化5、最高主管亲自参与等创新是一种文化，需长期培养，需好的人才企业如果要由“微利代工”走向“高价值创造”，应及早大胆地投入更多创新、创意、设计及研发58企业家调查中国企业家成长与发展调查委员会对5075位企业家的调查结果：

创新意识被视为企业家精神的核心“最能体现企业家精神的是什么？

”？

%选答“勇于创新”59无题创新不是完成计划，而是激发灵感美国创意公司的座右铭思想像降落伞，只有开放的时候才有用创新是创新是创新是目的只有一个，手段却很多60影响创新因素组织因素个人因素61看一看他们的过冬经验如何过冬？

“生产快死，停产等死”62方法收缩战线做减法，而不是彻底转向做强做不做大要节省自己消耗的资源细致的选择你的