县级市场开发实施方案(0509).ppt

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恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越县级市场开发实施方案2008年5月恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越品牌、产品竞争加剧、分销业的竞争加剧，行业利润将进一步降低，上游支付的总体渠道成本（生产者消费者）将进一步压缩，能适应这种变化的通路才有竞争力。

目前，地包是整个渠道构成中最重要的环节，其特点是：

优秀的地包资源稀缺；掌握大量的产品资源；凭借对区域市场的控制，获取较高的利润，抬高了渠道成本。

由于上游的直供，天音向T3T4市场渗透（包括销售和市场管理）是必然的要求，但地包商对这一要求的响应不足，部分地区甚至成为障碍。

在部分发达市场，随着天音产品线的扩张、队伍的壮大，已经具备了穿透地包的基本条件。

因此，天音与地包的关系，已经由过去的合作关系，过渡到竞合，并且以竞争为主的关系，在越过地包，发展与零售终端、县级客户的生意是必然的选择。

天音渠道扁平化，开发县级市场的策略背景恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越各类市场的容量分布：

（根据分公司2004年年度计划数据统计）重点一二类市场占市场总容量的62郊县市场占市场总量的34。

县级市场的基础数据恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越县级市场的容量分布：

（根据分公司2004年年度计划数据统计）全国共2090个县，其中分公司共统计1159个，统计容量占县级市场总容量的90容量1K以上的县432个（由于分公司的估计偏保守，因此实际数量估计在540个左右）。

县级市场的基础数据恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越策略回顾：

2003年4月份提出开发重点办事处次一级行政单位，要求分公司进行客户开发。

2003年下半年起，推行办事处建设、看板管理2003年11月提出多产品渠道策略，在重点一二类市场开发县包2004年，提出渠道总成本领先，继续实施在重点一二类市场的直供和县级市场开发，有条件的重点三类向重点二类过渡。

总体直供和县包销售比例达到60以上。

目前渠道策略执行情况恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越目前客户数量和销售结构1、县包客户的开发进度比较缓慢：

目前重点一类市场县包数量约150家，重点二类市场县包客户仅50家。

2、县包客户的销量比重距公司目标还有较大的差距：

县包的销量比重约9，其中重点一二类市场县包销量比例为12和153、由于直接下到县的产品线少（主要是迪比特），县包客户销量比较小，不足以支持县包客户的成长。

4、开发的县，每个县基本上只有一个客户，覆盖面不足。

目前渠道策略执行情况恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越渠道下沉，开发县包进展缓慢的原因分析1、考核与管理的原因在原有考核和评价体系下，分公司开发县级市场与其绩效没有建立正面激励，因此对渠道下沉没有迫切的需求，采取尝试的做法，进度缓慢；由于分公司的需求不强烈，因此总部的销售政策、财务、物流等配套的措施也没有积极推进，策略高悬在口。

考核以SELL-IN和费用控制为主，分公司普遍采用传统的压货和提高返利等销售手法、同时控制人力投入，或者采取其他方法转移（通过市场费用）人力投入，t3以下市场人力匮乏，策略难以实施。

总部对使办事处管理管理、终端管理、客户开发的推进疏于监控和管理目前渠道策略执行情况恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越渠道下沉，开发县包进展缓慢的原因分析2、意识原因经过长期宣导，分公司经理一层对以总成本领先为战略，推动渠道扁平化、开发县级市场的必要性有了充分认识，部分分公司开始了积极的尝试；系统内对总成本的认识不全面，重考核范围内的经营费用、市场费用，而忽视隐性的渠道成本，从而导致分公司层面理解为，渠道下沉是增加成本的行为。

部分分公司对县级市场的开发实施方法理解不足，普遍理解为1个县1个客户（没有根据严总2003年11月签发的开发市场）。

3、客观原因主要品牌MOTO在县级市场的品牌基础较弱；地包客户凭借自身的零售或对下游客户的控制力，阻止天音向下渗透。

目前渠道策略执行情况恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进加快严总在加快严总在04年计划会议上提出的各项策略的实施年计划会议上提出的各项策略的实施（摘自严总摘自严总2月份月份计划会议发言记录计划会议发言记录）：

天音的策略天音的策略1、形成物流、IT系统支持下的多品牌、多产品运作能力；2、继续推进渠道扁平化，实现渠道总成本领先；3、贴近终端，提高终端服务能力，提升重点终端的市场份额策略如何实施策略如何实施1、组织和人才团队建设。

2、终端建设。

3、建立虚拟利润经营模式，提高分公司的销售、市场方面的自主操作空间。

虚拟利润模式下，返利、价保等销售政策都要一起打包给分公司。

4、学习联强，建立完善的市场服务体系（包括物流、商务、售后、IT等方面），依靠系统能力取胜。

下阶段渠道策略的推进就是要在各项配套解决方案的支持下，强力推行县级下阶段渠道策略的推进就是要在各项配套解决方案的支持下，强力推行县级市场的开发市场的开发恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发县级及以下市场开发的渠道模式县级及以下市场开发的渠道模式1、县级市场开发的范围、县级市场开发的范围原42个重点一类市场原28个重点二类增加到72个以上合计114个市场，530个县，是县级市场开发的主要区域。

其他县级市场的开发有分公司根据当地实际情况需要实施恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越2、操作模式、操作模式重点一类市场重点一类市场下阶段渠道策略推进县级市场的开发江浙、广东特别发达的地级市场，下属的县（或者县级市）应以镇为单位。

基础比较好，条件成熟的地市一个一个地推进，每个地市要做就要做得比较完全。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发2、操作模式、操作模式重点二类市场重点二类市场江浙、广东特别发达的地级市场，下属的县（或者县级市）应以镇为单位。

基础比较好，条件成熟的地市一个一个地推进，每个地市要做就要做得比较完全。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发3、目标、目标新增直供客户500家，县包客户1300家县级市场每月增加销量70000台（已扣除因开发县级客户,部分地级客户销量的减少的因素）恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发4、保障措施一：

组织及人力投入、保障措施一：

组织及人力投入由于114个市场有21个不是办事处所在地，可能需要设立联络处，新增投入部分硬件。

530个县的开发，计划在当地招聘客户代表。

年度实际需新增的资源投入约180万左右以上测算未包含销售政策调整所产生的渠道成本下降。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越保障措施一：

组织及人力投入保障措施一：

组织及人力投入县级市场人力投入的要求：

能力：

上要达到客户代表的要求，要能解决向县级市场分货时货物风险的问题，要能管住县级客户来源：

在县里面招为主，目标是县级客户的操盘手，国产品牌的人员。

编制：

建议采用正式编制（签订与总部格式不同的合同，解决社会保险的问题，正编也不会增加太多成本）管理：

每周回地市、在客户处办公、办事处主任巡回管理数量：

基本上每个县要有1个人其他：

根据县级市场开发的步骤，逐步到位，招聘时分总要负责）下阶段渠道策略推进县级市场的开发恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施二：

销售政策保障措施二：

销售政策由销售一部牵头，二部配合，对目前的销售政策进行调整：

价格政策：

价格政策：

价格政策设计的要点：

在推行县包模式、渠道扁平的条件下，节约的渠道成本体现在三个方面：

一方面应带来县包利润的增长（相对于原来向地包提货）和满意度的提高另一方面应提高产品销售毛利水平（冲减T3以下市场开发的投入）同时要体现在零售价格上（零售价比原来的模式更低），对竞品竞争力的提升。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施二：

销售政策保障措施二：

销售政策价格政策：

价格政策：

对试点地区，设计符合市场需要的价格体系直供零售商和县级客户逐步降低返利，取消店员奖励，而以顺价销售获取价差盈利为主地包商平价销售，通过返利获取利润，且由分公司掌握一定空间进行控制。

销售方式：

销售方式：

改善目前通过铺货、提高信用额度等SELL-IN方式，对县级客户和地包客户进行月度销售计划、提货承诺市场管理：

市场管理：

对窜货、低价等扰乱市场秩序的行为进行严格的处罚恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施三：

物流保障措施三：

物流县级市场客户的一般需求：

24小时内到达条件：

县级客户的提货周期35天，最小的规模为35台物流整合以后，资源投入由总部直接管理，但对分公司也会进行考核。

物流响应客户的要求，24小时到县，单台费用需要多少，物流部要进行比较准确的测算，控制在10元以下。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施四：

售后服务保障措施四：

售后服务县级市场对换机反应速度的要求：

现状：

2周到1个月，需求：

应提高到1周左右改善的方式：

成立天音售后部，与物流进行整合，不需要销售人员参与，售后换机的人员设在物流的仓库，接受分公司管理。

换机流程为：

通过逆向物流返到仓库后，通过天音检测以后可以直接换机；对于天音检测不能换时，通过厂家（MOTO绿色通道10的比例）解决，天音也可承担一部分，但要有流程，而且要控制在一定的范围内。

部分遗留的客户换机问题，超出保修期的，售后和客户一起解决。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施五：

渠道管理保障措施五：

渠道管理1、策略实施营销策略部、大区总监重新加强对分公司渠道策略执行情况的跟进和督导2、渠道考核将渠道考核重新纳入分公司的绩效考核体系，主要内容是：

质量达标的县级客户和直供客户的数量、销量3、新产品渠道规划新品上市的渠道模式及各分公司的渠道规划应由销售部的计划渠道部和产品经理共同确认4、客户管理客户开发和新增，由分公司自行管理，对目标负责；但总部计划渠道部通过IT系统对其进行分析和控制5、系统支持IT部尽快改善目前的PSI系统，支持策略要求下的客户分类和分产品的客户属性分类的要求、市场类型分类要求、新增客户的各类管理属性的要求恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施六：

市场与终端管理保障措施六：

市场与终端管理通过管理PSI终端监控数据的录入，重新强化办事处的终端管理工作：

重点一二类市场的A类店（3854家）必须每天录入；其他市场的A类店和重点一类市场的B类店必须每周录入;分析报表模式化。

建议：

由市场部牵头，对PSI数据的采集进行管理，制订终端数据采集的标准,制定抽样标准。

PSI数据采集要成为市场部分配TMF资源的重要参考依据，成为分公司考核办事处的重要指标，成为办事处考核县级市场客户代表的重要指标。

联合人力等部门，编制县级市场巡店员终端管理工作的培训教材，监督分公司对新聘巡店员的培训。

恒守人本恒守人本创造价值创造价值取悦客户取悦客户追求卓越追求卓越下阶段渠道策略推进县级市场的开发保障措施七：

考核保障措施七：

考核由人力部牵头，对分公司考核方案进行适当调整：

分公司考核方案进行适当调整：

销量结构（数量、重点一二类市场各类客户销量结构）、渠道开发、重点终端销量作为核心指