工业工程毕业论文.doc

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1绪论

1.1课题背景

许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。

但是，近年RobertMcGuckin博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。

例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。

由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS咨询公司，2004）。

过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到发生了什么明显的变化。

这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。

近几年，煤、电、油、运的紧张局面凸现，几乎成为制约经济发展的瓶颈；2004年出现在我国珠江三角洲的劳动力紧缺现象表明，中国制造一直以来过分依赖廉价劳动力和过高的资源消耗的方式，正在面临着忧患与危机[1]。

如今，随着市场竞争日趋激烈，或多或少反映各个企业内部存在诸多难题：

第一，要货品种多，订单批量少，交货时间急，对企业的响应速度和生产能力要求很高。

第二，产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代速度加快，市场由卖方市场走向买方市场。

第三，高品质、低成本，给生产管理带来的难度。

第四，原材料价格上涨，产品价格降低，这些不利因素往往导致企业成本的提高和利润下降。

因此，从制造战略和制造管理的角度考虑采用新的生产方式，已经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。

而企业作为行业中的一员，如何应用适当的生产方式，优化内部物流管理，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高企业的竞争力和经营业绩，变得尤为重要。

丰田生产方式，作为一种先进的管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效，也就是要求不断消除各种形式的浪费，取消那些不增加产品价值的工作。

丰田生产模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层次管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。

《中共中英关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》强调，树立科学发展观，转变经济增长方式，创建节约型社会。

推行以杜绝浪费来改进生产系统的精益思想正当其时。

1.2企业概况

中日合资沈阳长嵘电子有限公司于2000年建厂，为国内专业的精密冲压子冲压零件组件厂商模具及电。

全厂占地面积64000平方米，建筑面积25600平方米，主要生产设备216台，拥有员工1730人，公司管理级干部8人，科级干部26人，工程技术人员45人，下设7个部门，6个生产车间，2个辅助车间，资产总值2890万元。

压铸车间年生产能力180万PCS，烤漆车间年生产能力150万PCS，成型车间年生产能力2400万PCS，抛光研磨车间年生产能力600万PCS，组包车间年生产能力864万PCS，冲压生产车间年生产能力8480万PCS。

主要产品有：

CRT电视机构件、LCD配件、笔记本电脑配套产品、MP3/MP4音乐播放器构件、汽车配件、各类金属/塑料件等6大类13个系列300多个品种。

进入2003年以来，由于公司业务订单量急剧增加，生产现场管理不当，该公司产品的质量和出货率陷入困境，面对严峻的困难形势，领导层励精图治，狠抓管理，有效利用先进的管理体系和生产方式，在困境中不断有所发展，实现了销售额的快速增长。

2004年该公司顺利通过了IS09001：

2000国际质量管理体系认证。

几年来，该公司以效益为中心，以新产品开发和开拓市场为重点，积极启用先进生产管理理念，总结有效的管理经验，以过硬的产品质量赢得了市场，使公司面貌发生了根本变化，公司状态焕然一新蒸蒸日上。

1.3本文研究的内容及意义

丰田生产方式早在1977年就引进我国，但并没有得到企业广泛的重视。

这或许因为中国制造业遇到了先进工业国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、甚至包括消耗较大的机械产品的生产向第三世界转移，给“中国制造”发展的机会。

直至1994年，我国某个大型国有制造企业已经宣布实现了丰田生产与“一个流”。

但是，半年后企业并无明显起色。

近10年来，人们很少听到有关中国制造企业推广与实施丰田生产方式的消息，2004年却从美国传来“中国轿车的生产成本高于在美国底特律生产的成本，需要认真学习与实施丰田生产技术与丰田生产管理”的消息。

追究其根源是我国制造企业还未能正确理解和实施丰田生产方式，各方面对TPS进行的自主研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解，对实施精益生产的研究与准备不足。

而如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施丰田生产，如何把信息化与精益制造结合起来，不仅仅是中国制造的问题，也是每一个制造型企业应该考虑的问题。

因为在制造行业，生产加工是最原始的增值形式。

一个车间的生产方式、管理状况和车间的物流情况直接影响着车间的生产运作和生产效率。

该公司的抛光研磨车间是一个比较重要的精密零件加工车间，该车间占地面积较大，设备较多，物流较复杂，存在的问题也相对较多。

原有的生产管理和生产模式，以及诸多的现场管理问题，已经影响了公司的生产效率、作业的安全保障、资源的有效利用，因而直接损害了公司的经济效益。

要想消除这些弊端，就要彻底而系统地进行生产管理的改善工作。

在公司全面深入推行TPS的情况下，抛光研磨车间并不完全具备TPS“一个流”的基础条件。

如何使车间在少投入、甚至是不投入的前提下进行必要的改善，使之具备满足TPS“一个流”生产的能力，使之能成功地满足客户的需求、及日益增长的生产规模需求，使之借鉴并应用IE的方法理论与丰田生产方式的思想、工具及方法进行管理改革、制造工艺与方法的改善、人员培训、物流及工艺流的持续优化，对于增强企业的核心竞争力，提升企业产品的市场竞争能力，具有重要意义。

本文从公司实战角度出发，以IE理论（IE理论起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。

美国、日本、及泰国东盟等国家都将其视为促使经济腾飞的法宝。

IE经过多年发展，已形成一系列非常实用而规范的技术、方法和工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。

把技术与管理有机结合，对企业进行工业简化（Simplification）、专业化（Specialization）和标准化（Standardization）的IE管理，从制定做出标准，劳动定额工时，工艺流程到现场管理优化直至全公司生产管理系统优化、改善都能发挥IE技术管理的作用。

）为基础，有效运用TPS的管理思想、方法和工具，对处于瓶颈环节的抛光研磨车间进行了分析研究，并提出新的改善方案，以求达到最佳生产管理模式和物流效果，提高生产效率和产能，降低生产成本，合理利用人员、设备和空间等资源。

2TPS的基本理论

2.1TPS的产生和发展

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm，TPS）又称精益生产方式（LeanProduction，LP），产生于日本丰田公司，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的全新的、具有革命性的、超常规的生产管理方式[2]。

虽然，1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的都是丰田生产体系。

1973年秋，爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机，资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到巨大冲击。

第二年，日本经济出现了零增长的局面，整个产业界苦不堪言，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外。

人们说：

“丰田这个企业一定有一种抗拒风险的强有力的方法。

”日本企业开始向丰田汽车公司学习，引进并采用了丰田生产方式。

有人说，日本企业克服了石油危机，正是有赖于丰田生产方式的应用。

20世纪80年代，丰田生产方式传播到了全世界，帮助很多汽车生产厂家提高了经营业绩，包括美国通用汽车公司在内的许多一流企业均受益匪浅。

经40多年的探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。

它不仅可以有效应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。

丰田公司生产调查部部长中山清孝在1997年的丰田生产方式讲座上说：

“丰田生产方式的形成与发展过程始终是物流系统的改善过程。

”简单地，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式和方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”[3],如图2.1所示。

由于丰田生产方式的中心思想是在各个环节均需去掉无用的东西，每个员工及其岗位是安排原则必须保证增值，不能增值的岗位加以撤除。

因此，丰田生产方式将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。

图2.1目标

准

时

化

自动

化

连续改善

TPS基本框架

Fig.2.1FundamentalframeofTPS

2.2TPS的管理思想

工业工程是这样一种管理思想：

“对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学。

”也就是从系统的角度来研究改进管理，这正是丰田生产方式（TPS）的精髓。

丰田生产方式最终追求的目标是“尽善尽美”，在降低成本，减少库存，提高产品质量等方面持续不断地努力。

虽然“尽善尽美”是理想难以达到，但是企业可以在对“尽善尽美”无止境的追求中源源不断地获取效益。

因此，丰田生产方式的管理思想包括：

1消除一切形式的浪费（损耗）；连续改进，不断完善，不断提高，精益求精；

2实施零缺陷、零库存、零故障与零调整（如10分钟换模法）；

3把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位；

4确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

在这几项