华润集团战略协同.ppt

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华润华润6S体系集团多元化扩张中体系集团多元化扩张中的集团管控的集团管控对于中国企业来说，成为世界对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建强的一员，构建像像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：

说：

“企业不能做大做强，我就睡不着觉。

企业不能做大做强，我就睡不着觉。

”集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是问题就是集团化的主要优势是什么集团化的主要优势是什么？

形成如果终？

形成如果终极答案是极答案是战略协同战略协同的话，那么为什么华润的战略的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。

协同为什么如此困难。

以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。

经过大规模的并购扩张，目前的大型控股集团。

经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及华润的业务范围涉及房地产房地产、啤酒啤酒、能源电力能源电力、纺织纺织等诸多领域，在华润系等诸多领域，在华润系内存在内存在9大行业大行业，25个个利润中心的繁杂业务利润中心的繁杂业务。

多元化扩张造成了华润集团旗下多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面复杂化的困难局面。

在出现问题之后，华润在出现问题之后，华润1999年引入年引入6S集团公司管集团公司管理体系，理体系，加强对子公司的加强对子公司的财务管控财务管控。

在。

在2003年开年开始始引入引入BSC加强了对加强了对利润中心利润中心的战略管理的战略管理，弥补，弥补原来原来6S的不足，增强集团的战略协同性。

同时确的不足，增强集团的战略协同性。

同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了形成了“集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化”投资控投资控股型的集团管控体系股型的集团管控体系。

这样华润集团就像一个车。

这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。

润这辆庞大的战车南征北战。

多元化征程多元化征程华润公司成立于华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此惊涛洗礼，因此“华润华润“两字亦涵盖了两字亦涵盖了“中国大中国大地，雨露滋润地，雨露滋润”之意。

华润集团在建国后的前之意。

华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。

额一度占全国进出口总额的三分之一。

1983年，年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。

大型企业。

华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期年代中期在地产在地产界收购深圳万科和北京华远界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控家啤酒企业的控股权股权收入囊中。

收入囊中。

独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是这个深深的烙印，就是多元化多元化。

反映在华润独特。

反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。

行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。

经经贸部有的，华润全有贸部有的，华润全有。

一一对应的华润，被称为。

一一对应的华润，被称为当时的当时的“小经贸部小经贸部”。

华润这些关联度低的部门，。

华润这些关联度低的部门，都成为都成为一个个二级、三级公司一个个二级、三级公司。

华润的华润的多元化道路从香港开始多元化道路从香港开始，先后涉足零售、，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于香港市场过于狭小，很快杀入内地市场狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

了业务庞杂的企业集团。

多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是业。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

说明书，被该行业的增长前景打动所致。

于是，华润提出了于是，华润提出了“产业整合产业整合”战略，选择那些战略，选择那些市场市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购准的产业进行大刀阔斧的并购。

华润希望借资本。

华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

并左右行业发展方向。

最能体现华润最能体现华润“产业整合产业整合”思路的是啤酒行业。

思路的是啤酒行业。

从从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了续并购了37家啤酒家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外，纺织行业也体现出了华润的此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合产业整合”理念。

理念。

2000年，华润年，华润斥资斥资1.1亿元连续收购了亿元连续收购了6家家纺织厂纺织厂。

2001年年9月，华润又以中国华润总公司月，华润又以中国华润总公司的名义斥资的名义斥资1.5亿元收购四川锦华亿元收购四川锦华（000810）51%股股份，成为其绝对控股股东。

至此，华润已经拥有份，成为其绝对控股股东。

至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。

截至吨。

截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合产业整合”。

1994年年12月，华创入股北京第三大月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身）房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于，并于1996年年1月成功将其外方股东月成功将其外方股东北京华北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。

华润置地坚持全国发展的战略，先后成的基础。

华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

盈利能力最强的公司之一。

1995年底，华润集团投资和其它多元化收年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的益已占毛利总额的51%，标志着华润已完，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。

已经事实上成为多元化的综合性集团公司。

但是因为一系列的整合困境，很大程度上但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。

众多潜在收益。

大而不强的整合困境大而不强的整合困境在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润润“产业整合产业整合”理念的行业很少。

除去啤酒和纺理念的行业很少。

除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，产生真正的影响力，“产业整合产业整合”更是无从谈起。

更是无从谈起。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情；而在零售行业情况更糟糕，况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，亏损，至今尚未恢复元气。

至今尚未恢复元气。

华润虽在国内并购了大量的企业，但华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强大而不强则则正是业界对华润的普遍看法。

正是业界对华润的普遍看法。

华润这种大而不强的一个华润这种大而不强的一个根本原因根本原因来自于，来自于，被收被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突化上存在冲突。

这一类矛盾在华润有心重点发展、。

这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

华润收购万佳超市后，由于其华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投未来五年内，投资资50亿，实现营业额亿，实现营业额500亿，年度利润亿，年度利润5个亿个亿”的的“四个五工程四个五工程”的战略目标与万佳原有的战略目标与万佳原有“稳扎稳稳扎稳打打”的的战略发生严重冲突战略发生严重冲突，并且华润的企业文化，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

不断亏损的境地。

以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。

境越为明显。

集团化治理需要何种管理模式集团化治理需要何种管理模式华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。

公司等，机构层次重重叠叠。

例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

而且国企没有的产品分属不同子公司经营等等。

而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应