北师大战略管理5.ppt

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第第55章章企业战略综合分析法企业战略综合分析法制定企业战略需要借助于多种制定企业战略需要借助于多种分析方法，才能使战略的制定建立分析方法，才能使战略的制定建立在科学的基础上在科学的基础上.本章主要介绍本章主要介绍:

矩阵分析法矩阵分析法价值链分析法价值链分析法SWOTSWOT分析法分析法第一节第一节矩阵分析法矩阵分析法一、企业内部要素评价矩阵一、企业内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵法是分析企业内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。

全面综合地评价。

具体分析步骤如下：

具体分析步骤如下：

（11）识别企业内部战略条件中的关键战略要素。

）识别企业内部战略条件中的关键战略要素。

（22）为每个要素指定一个权重以表明对战略的重）为每个要素指定一个权重以表明对战略的重要程度。

要程度。

（33）以）以11、22、33、44分别代表相应要素对于战略是分别代表相应要素对于战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

（44）将要素权重与相应评价值相乘，即该要素加）将要素权重与相应评价值相乘，即该要素加权评价值。

权评价值。

（55）将每一要素的加权评价值加总，就得企业内）将每一要素的加权评价值加总，就得企业内部战略条件优势与劣势情况的综合加权评价值。

部战略条件优势与劣势情况的综合加权评价值。

表表5-15-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。

分析情况。

从中可以看出：

该企业的主要优势在于产从中可以看出：

该企业的主要优势在于产品质量，评价值为品质量，评价值为44，劣势在组织结构适，劣势在组织结构适应性差，评价值为应性差，评价值为1.1.从加权评价值来看，产品质量为从加权评价值来看，产品质量为0.80.8，职工，职工士气为士气为0.60.6，这两个关键战略要素对企业，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为该企业的综合加权评价值为2.42.4，说明该企，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均业内部条件的综合地位在行业平均（2.52.5）以下，应引以高度的重视。

）以下，应引以高度的重视。

二、企业外部要素评价矩阵二、企业外部要素评价矩阵企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。

略提供可靠的依据。

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。

阵分析法基本相同。

五个步骤：

五个步骤：

（11）识别并列出外部环境中的关键战略要素，）识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的主要机会与威胁。

即找到企业所面临的主要机会与威胁。

（22）为每个关键战略要素指定一个权重，以）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。

对重要度。

（33）用评分值）用评分值11、22、33、44来分别代表相应要来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

般机会、主要机会。

（44）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值。

从而得到各要素的加权评价值。

（55）将每一要素的加权评价值加总，以求得）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

由表由表5-25-2可知，主要威胁来自关键竞争对可知，主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略，其相应评价值为手的扩张战略，其相应评价值为11；两个主要机会，即人口增加和信息处理两个主要机会，即人口增加和信息处理计算机化，其相应评价值为计算机化，其相应评价值为44；综合结果，对企业影响最大的两个要素综合结果，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其依次是政府简政放权与人口增加，其相应加权评价值为相应加权评价值为0.90.9和和0.80.8；综合加权评价值为综合加权评价值为2.82.8，企业在抓住外部，企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水机会与回避威胁方面处于行业平均水平（平（2.52.5）之上。

）之上。

第二节第二节价值链分析法价值链分析法（省略省略）企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等物质创造活动。

基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。

为基本活动提供支持的活动就是支持活动（见图5-1）。

基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。

（一）基本活动

（一）基本活动企业的基本活动按发生的时间顺序划分为五类：

1.生产前的准备活动、2.生产活动、3.生产后准备活动、4.营销和促销活动5.服务活动。

（二）支持活动

（二）支持活动支持活动是企业活动中基本活动以外的所有活动。

支持活动为基本活动提供服务，构成企业竞争优势的主要来源。

支持活动包括：

采购、技术开发、人力资源管理、企业行政管理活动等类工作。

二、价值链系统分析二、价值链系统分析许多企业在进行了内部价值分析后，将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动进行剥离，采取了从市场上购入而不是自己从事的方式，于是便产生了本企业的价值链与提供前后项活动的企业的价值链的连接问题。

为此，企业在进行了本企业的价值分析后，还需要进行包括前后活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析（见图5-2）。

价值链系统分析包括两项内容：

价值链系统分析包括两项内容：

一项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。

另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。

三、资源使用与控制的价值链分析三、资源使用与控制的价值链分析价值链分析的关键是要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。

因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估活动。

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

2.明确价值链内部各种活动之间的联系。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本，那么，选择企业价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。

第三节第三节SWOTSWOT分析法分析法所谓所谓SWOTSWOT分析，就是将企业的各种主要内部分析，就是将企业的各种主要内部优势因素优势因素（Strength）（Strength）、内部劣势因素、内部劣势因素（Weakness）（Weakness）、外部机会因素、外部机会因素（Opportunity）（Opportunity）和外部威胁因素和外部威胁因素（Threats）（Threats），通过调查罗列，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

系列相应的结论。

构造构造SWOTSWOT矩阵包括如下八个步骤：

矩阵包括如下八个步骤：

（11）列出公司的关键外部机会；）列出公司的关键外部机会；（22）列出公司的关键外部威胁；）列出公司的关键外部威胁；（33）列出公司的关键内部优势；）列出公司的关键内部优势；（44）列出公司的关键内部劣势；）列出公司的关键内部劣势；（55）将内部优势与外部机会相匹配，把）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的作为结果的SOSO战略添入格中；战略添入格中；（66）将内部劣势与外部机会相匹配并记）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出录得出WOWO战略；战略；（77）将内部优势与外部威胁相匹配并记）将内部优势与外部威胁相匹配并记录录STST战略；战略；（88）将内部劣势与外部威胁相匹配并记）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录录WTWT战略。

战略。

表表5-35-3是对某公司进行是对某公司进行SWOTSWOT分析的一部分分析的一部分n第第象限的企业，具有很好的内部优势象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体有集中化战略、中心多样化战略，具体有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。

企业通过严格略、垂直一体化战略等。

企业通过严格的成本控制，以价格作为主要的竞争手的成本控制，以价格作为主要的竞争手段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的市场优势。

市场优势。

n第第象限的企业，面临巨大的外部机会，象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取转向型却受到内部劣势的限制，应采取转向型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。

最大限度地利用外部环境带来的机会。

n第第象限的企业，内部存在劣势，外部象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战略，面临强大的威胁，应采取防御型战略，这时企业不应该、也没有实力实施扩张这时企业不应该、也没有实力实施扩张战略，因此适合采取比较保守的战略，战略，因此适合采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。

以避开威胁并逐渐消除劣势。

n第第象限的企业，具有一定的内部优势，象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化可但外部环境存在威胁，应采取多样化可经营战略。

这样可以利用自己的优势，经营战略。

这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。

同时通过多种经营分散环境带来的风险。

n最小与最小战略（最小与最小战略（WTWT战略），即考虑战略），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

这些因素都趋于最小。

n最小与最大战略（最小与最大战略（WOWO战略），即着重战略），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。

力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。

n最大与最小战略（最大与最小战略（STST战略），即着重考战略），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。

小。

n最大与最大战略（最大与最大战略（SOSO战略），即着重考战略），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是在于努虑优势因素和机会因素，目的是在于努力使这两种因素都趋于最大。

力使这两种因素都趋于最大。

n可见，可见，WTWT战略是一种最为悲观的战略，战略是一种最为悲观的战略，是处在最困难的情况下不得不采取的是处在最困难的情况下不得不采取的对策；对策；WOWO战略和战略和STST战略是一种苦乐参战略是一种苦乐参半的战略，是处在一般情况下采取的半的战略，是处在一般情况下采取的战略；战略；SOSO战略是一种最理想的战略，战略是一种最理想的战略，是处在