管理能力基础教案51郴州职业技术学院工商管理系.docx
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管理能力基础教案51郴州职业技术学院工商管理系
模块五：
控制与信息处理能力项目一
本次课标题：
识别控制
授课班级
营销（3）081
上课
时间
13周5月12日第3，4节
上课
地点
教二603
学习
目
的
通过理解管理控制的几种基本类型，掌握控制的基本程序，来培养学生具有不同类型的控制能力。
学习
目标
能力（技能）目标
知识目标
1．能识别基本的控制类型
2．能按控制过程对组织进行控制
1.了解控制职能的涵义
2.理解管理控制的几种基本类型
3.掌握控制的基本程序和要领
重点
难点
及
解决方法
重点：
理解管理控制的几种基本类型，掌握控制的基本程序和要领
难点：
1、控制机制与要领的掌握；2、三种最常用的控制类型的运用
解决方法：
1.教师在讲述中深入浅出。
2.通过学生案例分析增强认识。
3.学生作业与练习来巩固。
参考资料
谢平楼：
《管理能力基础》
单风儒：
《管理学基础》
斯蒂芬·罗宾斯：
《管理学》（第四版）
中国管理在线网
管理传播网
第一部分：
复习上次课主要内容（时间：
1分钟）
有效沟通
一、沟通的基本模式
二、沟通障碍与有效沟通
三、沟通技巧
第二部分：
学习新内容
【步骤一】宣布学习内容、目的（时间：
1分钟）
板书：
１．学习内容：
识别控制
２．学习目的：
通过理解管理控制的几种基本类型，掌握控制的基本程序，来培养学生具有不同类型的控制能力。
引导语：
下面先阅读案例
【步骤二】案例引入与讨论（时间：
30分钟）
案例分析5.1.1哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。
事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。
讨论：
哈勃太空望远镜缺陷说明了什么？
如何才能防止这一问题的发生？
老师点评：
哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中。
如果没有控制将发生什么。
一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
【步骤三】内容导出与讲述（时间：
30分钟）
一、管理控制概述
1、管理控制的含义。
控制是管理的一种重要职能。
管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；
在狭义上，控制是指继计划、组织、领导中之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
2、控制工作在管理工作中的地位与作用
1）控制在管理工作中的地位。
控制是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能密切配合，共同构成组织的管理循环；控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能，是与计划职能孪生的；控制要以计划、组织和领导职能为基础，同时，又是计划、组织、领导工作有效开展的必要保证。
2）控制的作用。
⑴控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用；
⑵控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性；
⑶控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；
⑷控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
3、控制系统
1）控制系统。
控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。
控制系统具有如下特征：
⑴系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态；
⑵它是一个在不断变化的动态系统；
⑶从外部环境到系统内部有一种信息传输；
⑷系统具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正行动的装置。
企业管理就是一个具有上述特征的控制系统。
2）控制系统与环境。
系统状态是由系统本身与其外部环境决定的。
系统与其环境之间的作用，是通过系统的输入输出向量实现的。
而输入输出向量又是借助信息流形式表示的。
控制系统通过输入、输出、反馈等变量或过程来实现控制的功能与目标。
如图5.1.1所示。
二、控制的基本类型
按照不同的标志，控制可以划分为多种类型。
但是，管理中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同步控制和反馈控制。
三种常用控制类型
1、预先控制。
预先控制是指在行动之前，为保证未来实际与计划目标一致所作的努力。
其控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差。
其基本形式是合理配置资源。
2、同步控制。
同步控制是指在计划执行的过程中，管理者指导、监督下属工作，保证实际工作与计划目标一致的各种活动。
同步控制所控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差。
其基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。
3、反馈控制。
反馈控制是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式。
反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。
其控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。
其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。
。
三种控制类型的比较。
⑴预先控制，使建立在能测量资源的属性与特征的信息得出上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；⑵同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是这一活动过程；⑶反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。
见图5.1.2
三、控制要领
（一）实行例外控制
1.基本含义。
有效的管理者要把控制力量集中在例外情况上。
即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的有关管理规范去解决。
2.具体要求。
它的具体含义包括以下几点：
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看做是处于控制之中的。
（2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应该由领导者处理。
（3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题。
（4）管理部门应对调整标准做好准备。
必须根据情况的变化对过时的目标或规范加以修正。
（二）在战略要点上控制
1.基本含义。
一个高层管理者面临着一个庞大系统，对这一系统所有方面、所有问题全部进行集中的个人控制是不可能的。
这就需要解决控制什么和在什么地方控制的问题。
解决这个问题的方法就是在战略要点上控制，即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。
2.战略要点。
所谓战略要点，是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。
3.利润是必须控制的战略要点。
（三）控制关键因素
要使控制有效率，就必须抓住关键因素加以控制。
关键因素主要有三种类型：
1.出现偏差的可能性大的因素。
如在生产中对事故发生概率大的环节，就必须重点控制。
2.直接决定工作成效的重点因素。
如企业的新产品开发与市场开拓，就成为企业构建竞争优势，促进企业长期发展的关键环节，必须集中力量抓好。
3.能使控制最有效又最经济的因素。
一些因素对全局举足轻重，而又便于控制，花费较少，那么就把它们作为控制的关键因素，这样会大大提高控制的效率。
当然这里讲的最有效与最经济是统一的，要两者兼顾。
（四）有计划地控制
1.基本含义。
有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。
2.要提高控制的预先性。
由于控制中的信息反馈存在着时滞问题，管理者要特别重视预先控制；即使在同步控制和反馈控制中，也要充分注意预见性问题，要尽可能早地获得信息，发现偏差，并尽快纠正。
四、控制过程
实施管理控制职能的基本程序是：
⑴制定标准；⑵对照标准衡量工作绩效；⑶采取纠正行动。
（一）制定标准
1、确定建立标准的范围
首先必须明确应对哪些类别的活动或哪几个领域的活动订立标准。
一般按其基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。
2、选择制定标准的方法
应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。
主要有三种方法：
⑴统计法。
⑵估计法。
⑶工程法。
3、确定标准的表达形式
不同的业务领域，不同的种类的活动都可形成一定的控制标准。
但是就其基本类型而言，主要有：
（1）标准用实物量规定。
如每月的生产数量。
（2）价值标准。
包括资金标准、收益标准、成本标准等。
（3）以根据时间使用程度表示标准。
如各种工时定额，完成任务的限期等等。
（4）定性标准。
如企业的经营方向。
（二）衡量工作绩效
1、测量的预见性与及时性
衡量工作目的，在于发现偏差，以便尽快纠正。
至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的头，以便及时采取有力措施。
2、采用科学的监测、考核方法
好的考核方法的特征，⑴定量化，⑵必须全面、准确、公正。
3、分析偏差
这是衡量成效的关键环节。
⑴确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
⑵要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因。
（三）纠正行动
纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
1、选择纠正方式
要使实际与标准相一致，纠正行动必须在下述三种方式中进行选择：
（1）调整行动，使行动与计划相符；
（2）调整计划，使计划与行动相符；（3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。
这三种方式，采取哪种，要根据计划的可行性、执行者的客观条件等灵活确定。
2、及时、迅速纠正
纠正不及时，将造成很多不必要的损失，就一般情况而言，出现的偏差由于惯性的作用，随着时间推移，不断扩大的，有时甚至是以递增的比率扩大的。
因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
3、实施适度控制
一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。
如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。
同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。
因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。
【步骤四】知识深化与技能训练（时间：
25分钟）
案例分析5.1.2汤姆的目标与控制
汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。
他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。
他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。
具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。
他具体规定：
在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。
他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。
原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。
但副厂长争辩说：
“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。
”人事部门的负责人也附和着说：
“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。
”而负责运输方面的负责人则说：
“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。
我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。
”
在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：
“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。
我到明年底再看你们的结果！
”
案例分析:
1.汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？
2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？
3.汤姆的控制标准属于什么标准？
4.汤姆所制定的明年的目标能完成吗？
为什么？
老师评析：
1．年度生产经营计划。
2.计划目标（标准）太高，不符合实际。
3.价值标准。
4.能完成，比较符合实际。
【步骤五】归纳与总结（时间：
1分钟）
管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
管理中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同步控制和反馈控制。
控制的要领是实行例外控制、在战略要点上控制、控制关键因素、有计划地控制。
实施管理控制职能的基本程序是：
制定标准、对照标准衡量工作绩效、采取纠正行动。
第三部分：
课后思考与练习 （时间：
2分钟）
1.控制是普遍的吗？
举两个生活中的例子。
2.简述三种控制类型。
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