分散经营.ppt

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分分散散经经营营分分散散经经营营一、一、集权分权问题集权分权问题二、二、为什么要分散经营为什么要分散经营三、三、分权单位的组织分权单位的组织四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标五、五、小结小结一、一、集权和分权问题集权和分权问题组组织结构的种类织结构的种类1.1.直线型直线型2.2.直线职能型直线职能型3.3.事业部制型事业部制型4.4.分权化组织结构分权化组织结构5.5.矩阵制矩阵制一、一、集权和分权问题集权和分权问题1.1.直线型直线型优点优点缺点缺点适用范围适用范围一、一、集权和分权问题集权和分权问题2.2.直线职能型直线职能型特点特点优点优点缺点缺点适用范围适用范围一、一、集权和分权问题集权和分权问题3.3.事业部型事业部型优点优点缺点缺点适用范围适用范围一、一、集权和分权问题集权和分权问题4.4.分权化组织结构分权化组织结构优点优点缺点缺点微软公司微软公司Microsoft视窗产品视窗产品部部WindowsGroup办公产品办公产品部部OfficeGroup商业方案部商业方案部BusinessSolutionGroup微软网络微软网络部部MSNGroup服务器和开发工具服务器和开发工具部部ServerandToolsGroup移动装置部移动装置部MobileDevicesGroup家庭娱乐部家庭娱乐部Home&EntertainmentGroup一、一、集权和分权问题集权和分权问题5.5.矩阵制矩阵制优点优点缺点缺点一、一、集权和分权问题集权和分权问题分散经营的动因分散经营的动因阿尔弗雷德阿尔弗雷德.钱德勒钱德勒分散经营的必要性分散经营的必要性主要问题主要问题解决方法解决方法二、二、为什么要分散经营为什么要分散经营企业环境企业环境保罗保罗.劳伦斯和杰劳伦斯和杰.洛儿托洛儿托R.LR.L达夫特达夫特机械形式、有机形式机械形式、有机形式二、二、为什么要分散经营为什么要分散经营信息专门化信息专门化反应的及时性反应的及时性为中心管理层节约时间为中心管理层节约时间二、二、为什么要分散经营为什么要分散经营计算的复杂性计算的复杂性基层管理人员的培训基层管理人员的培训基层管理人员的激励机制基层管理人员的激励机制三、分权单位的组织三、分权单位的组织分权组织单位的形成主要取决于计量分权组织单位的形成主要取决于计量产出的困难性和所赋予基层管理人员产出的困难性和所赋予基层管理人员的自主权和责任的自主权和责任三、三、分权单位的组织分权单位的组织财务成果计量标准适用于以下五种财务成果计量标准适用于以下五种类型的分权经营单位：

类型的分权经营单位：

1.1.标准成本中心标准成本中心2.2.收入中心收入中心3.3.酌量性费用中心酌量性费用中心4.4.利润中心利润中心5.5.投资中心投资中心三、分权单位的组织三、分权单位的组织11.标准成本中心标准成本中心前提：

能够定义和计量产出，明确前提：

能够定义和计量产出，明确产生产生每单位每单位的的产产出所需要的出所需要的投投入量入量行业：

制造业、服务业行业：

制造业、服务业三、分权单位的组织三、分权单位的组织特点：

特点：

特点：

特点：

1.1.1.1.管理者对于业务量差异不负责，对管理者对于业务量差异不负责，对管理者对于业务量差异不负责，对管理者对于业务量差异不负责，对外部决策要求的效率负责；外部决策要求的效率负责；外部决策要求的效率负责；外部决策要求的效率负责；2.2.2.2.管理人员对收入和利润不负责，遵管理人员对收入和利润不负责，遵管理人员对收入和利润不负责，遵管理人员对收入和利润不负责，遵循质量和时间标准；循质量和时间标准；循质量和时间标准；循质量和时间标准；3.3.3.3.中心管理层做决策，制造单位不做中心管理层做决策，制造单位不做中心管理层做决策，制造单位不做中心管理层做决策，制造单位不做任何决策任何决策任何决策任何决策业绩考核标准：

成本业绩考核标准：

成本业绩考核标准：

成本业绩考核标准：

成本三、三、分权单位的组织分权单位的组织22.收入中心收入中心目的：

组织营销活动目的：

组织营销活动特点：

特点：

1.1.只对收入负责，不对成本负责；只对收入负责，不对成本负责；2.2.如果有制定价格的权力，则对毛收如果有制定价格的权力，则对毛收益负责；益负责；3.3.如果没有制定价格的权力，则对销如果没有制定价格的权力，则对销售量和销售结构负责售量和销售结构负责三、分权单位的组织三、分权单位的组织业绩考核指标选择业绩考核指标选择追求边际贡献最大化追求边际贡献最大化发展：

利用作业成本法向利润中心转变发展：

利用作业成本法向利润中心转变三、三、分权组织单位分权组织单位3.3.酌量性费用中心酌量性费用中心前提：

适用于所有生产产品无法用前提：

适用于所有生产产品无法用财务指标来计量的单位，或者那些耗费财务指标来计量的单位，或者那些耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。

之间没有密切关系的单位。

行业：

行政管理部门如会计、研究开行业：

行政管理部门如会计、研究开发部门发部门三、三、分权组织单位分权组织单位3333.酌量性费用中心酌量性费用中心酌量性费用中心酌量性费用中心的的的的特点：

特点：

特点：

特点：

（1111）难以确定适当的预算、质量和服务标准；难以确定适当的预算、质量和服务标准；难以确定适当的预算、质量和服务标准；难以确定适当的预算、质量和服务标准；（2222）在确定了的预算水平下超支或不足不一定是在确定了的预算水平下超支或不足不一定是在确定了的预算水平下超支或不足不一定是在确定了的预算水平下超支或不足不一定是不利因素；不利因素；不利因素；不利因素；（3333）更加依赖于博学专业人士的判断。

更加依赖于博学专业人士的判断。

更加依赖于博学专业人士的判断。

更加依赖于博学专业人士的判断。

三、三、分权组织单位分权组织单位4.4.利润中心利润中心定义：

指拥有产品或者劳务的决策权，对成本、费定义：

指拥有产品或者劳务的决策权，对成本、费用和利润三者都负责的责任中心。

用和利润三者都负责的责任中心。

特点：

在利润中心里，管理人员有几乎全部的经营特点：

在利润中心里，管理人员有几乎全部的经营决策权并根据利润指标对其作出评价。

决策权并根据利润指标对其作出评价。

三、三、分权组织单位分权组织单位5.5.投资中心投资中心定义：

是具有利润中心的所描述定义：

是具有利润中心的所描述的全的全部部职责，同时对于营运资职责，同时对于营运资本和本和有有形资产也具有责任和权力。

形资产也具有责任和权力。

三、三、分权组织单位分权组织单位标准成标准成本中心本中心收入收入中心中心酌量性酌量性费用中费用中心心利润中利润中心心投资投资中心中心四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标1.1.控制规则控制规则（集权）（集权）经营规则：

应该做什么经营规则：

应该做什么、必须做什么、必须做什么强制规则：

违背经营规则的后果强制规则：

违背经营规则的后果（eg.eg.）T:

T:

分权经营单位的经营原则与强制原则与上分权经营单位的经营原则与强制原则与上述是否相同？

述是否相同？

（不同）经营规则经营规则：

根据企业自身目标：

根据企业自身目标赋予决策权赋予决策权强制规则强制规则：

采用一个激励方案：

采用一个激励方案提供动力提供动力（eg.eg.）四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标2.2.业绩衡量标准业绩衡量标准在在以上以上五种分散经营中心里，需要制定一个业五种分散经营中心里，需要制定一个业绩衡量标准，以此来指导管理者的决策并评估其经绩衡量标准，以此来指导管理者的决策并评估其经营业绩和经营成果营业绩和经营成果，然而，然而做到这些是非常困难的做到这些是非常困难的（*）。

）。

最最见解性观点阿尔弗雷德见解性观点阿尔弗雷德斯隆斯隆（通用（通用-组织组织原型的理论）原型的理论），他和他的财务主管纳森，他和他的财务主管纳森布朗布朗用用“具有集中控制的分散经营责任制具有集中控制的分散经营责任制”表述了他们表述了他们的观的观点点：

“良好的管理制度应该是集权和分权二者之间良好的管理制度应该是集权和分权二者之间的协调，或者是具有集权控制的分权制度。

的协调，或者是具有集权控制的分权制度。

”3.3.具有集中控制的分散经营责任制具有集中控制的分散经营责任制在集中决策的条件下在集中决策的条件下基层管理人员遵循指导他们如何行动的详细基层管理人员遵循指导他们如何行动的详细经营规则。

经营规则。

在分散经营条件下在分散经营条件下经营规则的详细程度大大降低，因此业绩评经营规则的详细程度大大降低，因此业绩评价更为困难。

价更为困难。

因此，因此，经营规则可以分为经营规则可以分为限制条件限制条件和和目标目标两部分两部分（*）。

四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标nn建立完善的奖励或者激励制度建立完善的奖励或者激励制度例如：

管理人员接到部门收入最大化的指示例如：

管理人员接到部门收入最大化的指示例如：

管理人员接到部门收入最大化的指示例如：

管理人员接到部门收入最大化的指示销售部门：

销售收入最大化销售部门：

销售收入最大化销售部门：

销售收入最大化销售部门：

销售收入最大化生产部门：

产量、成本、质量生产部门：

产量、成本、质量生产部门：

产量、成本、质量生产部门：

产量、成本、质量nn衍生出问题：

衍生出问题：

衍生出问题：

衍生出问题：

一是：

某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他一是：

某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他一是：

某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他一是：

某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他部门的利益（部门的利益（部门的利益（部门的利益（*）。

）。

）。

）。

二是：

仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出二是：

仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出二是：

仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出二是：

仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标（第（第（第（第88章）。

章）。

章）。

章）。

4.4.机能失调问题机能失调问题标准与标准与目标目标不不一致性一致性一组平衡的标准而一组平衡的标准而不是单一标准（不是单一标准（eg.）因为，任何单一标准都可能使得分散经营的单位受益，因为，任何单一标准都可能使得分散经营的单位受益，而牺牲了整体利益。

而牺牲了整体利益。

目标不一致的原因：

第一：

社会科学和经营管理的计量改变了客观环第一：

社会科学和经营管理的计量改变了客观环境和观察者。

境和观察者。

第二：

大多数经营业绩计量标准是以内部业绩为第二：

大多数经营业绩计量标准是以内部业绩为基础，而没有考虑外部机会。

基础，而没有考虑外部机会。

四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标四、四、为分权经营单位建立业绩指标为分权经营单位建立业绩指标4.4.机能失调问题机能失调问题第三：

单一计量标准并没有考虑到当前活动对未单一计量标准并没有考虑到当前活动对未来经营所带来的后果。

来经营所带来的后果。

首先，重点集中在短期的经营成果上，忽略了长首先，重点集中在短期的经营成果上，忽略了长期影响期影响；其次，一个时期内业务活动所具有的特点和长期其次，一个时期内业务活动所具有的特点和长期的经营成果也难以客观地得到反映和计量。

的经营成果也难以客观地得到反映和计量。

最后，不能把在一个时期内创造的价值和破坏价值最后，不能把在一个时期内创造的价值和破坏价值活动结合在一起。

活动结合在一起。

外部性的问题外部性的问题在分散经营分散经营中，一个独立中，一个独立单位的单位的业务活动可业务活动可能能会影响到其他单位的业绩