绩效管理办法.docx
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绩效管理办法
绩效考核管理办法
文件更新履历表
版本
文件名称
文件编号
管理归属部门
文件管理岗位
生效日期
备注
A/0
绩效考核
管理办法
CZCR-RL-01
人力资源部
人力资源部长
新建
废止的文件、文件编号及版本号：
制度发布表
制度分级
■公司级制度□部门级制度
制定部门
人力资源部
备案存档
人力资源部
制订人
审核机构
审核人会签
批准人
批准发布日期
第一章总则
第一条本制度旨在客观评价XX有限责任公司（以下简称“公司”）员工业绩的基础上，强化计划管理，增强绩效监控，促进公司业绩持续提升，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的，并为公司人事任免、干部评价、续/解聘、薪酬、奖惩、培训等决策提供重要依据。
第二条本制度适用于除公司总经理外的公司所有正式职工，公司高管包括总监级及以上的所有人员；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工。
第三条绩效考核管理目的
（1）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果的考核方式。
通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，可以引导、激励和约束员工的行为，提高员工工作效率和基本素质；
（2）绩效考核使各级管理者充分了解下属的工作状况。
通过对下属工作的绩效评估，发现本科室的管理问题，提高本科室管理工作效率。
第四条绩效考核用途
（1）了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；
（2）优奖劣汰，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和离职提供依据，指导公司合理配置人力资源，提高员工对公司管理制度的满意度；
（3）通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。
第五条绩效考核原则
（1）“三公”原则：
以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。
考核过程公开化、制度化，绩效面前人人平等，实事求是；
（2）客观性原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
（3）重要性原则：
绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖部门或岗位所有工作；
（4）不重复考核、就高不就低原则：
对某部门的考核中，当涉及到某项指标来自于不同的职能管理部门进行考核，则采用的考核结果就高不就低；
（5）反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
（6）时限性原则：
考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩；
（7）可操作原则：
考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；
（8）成果利用原则：
考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式。
第二章管理机构
第六条绩效考核的管理机构包括考核管理委员会和人力资源部。
第七条考核管理委员会是绩效管理的最高决策机构
（1）考核管理委员会架构
主任，由总经理或常务副总担任；
副主任，由行政人事总监担任；
组员，各版块负责人、人力资源部长。
（2）主要职责包括
审批公司绩效管理制度；
审批各部门绩效考核方案；
审批绩效管理调整提案；
组织进行高管考核；
对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决；
第八条人力资源部是月度绩效考核的执行机构，在行政人事总监的领导下开展工作，其职责包括：
（1）编制公司绩效考核管理制度、方案、表格工具等绩效管理文件；
（2）组织实施公司月度绩效考核；
（3）汇总并审核各个部门月度员工绩效考核结果；
（4）提出对月度绩效考核方案的改进建议；
（5）绩效考核结果处理执行。
第九条人力资源部也是年度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在行政人事总监的领导下开展工作，其职责包括：
（1）组织实施年度员工综合测评以及负责考核申诉处理；
（2）根据综合考评结果组织进行员工薪酬调整；
（3）提出对综合考评考核方案的改进建议。
第三章绩效考核分类及周期
第十条公司绩效考核分为月度绩效考核、年度员工综合考评与高管考核三种，均采用百分制。
第十一条月度绩效考核
（1）考核对象：
除公司高管外的所有员工；
（2）考核周期：
每月；
（3）考核起始时间：
每月10日前完成上月工作的考核。
第十二条年度员工综合考评
（1）考核对象：
除公司高管外的所有员工；
（2）考核周期：
每年；
（3）考核起始时间：
每个年度结束后的第一个月内展开，在当月30日前完成。
第十三条高管考核
（1）考核对象：
公司高管（总监级及以上人员）；
（2）考核周期：
每年；
（3）考核起始时间：
每个年度结束后的第一个月内展开，在当月30日前完成。
第四章月度绩效考核
第十四条月度绩效考核结果与计划任务、专项计划任务和岗位关键性考核指标的完成情况密切相关，以结果考核为主。
第十五条人力资源部负责统计公司各科室月度工作计划以及完成情况，根据月度绩效考核方案核算绩效考核评分，统计汇总并公布确认进入绩效结果处理程序。
第十六条月度绩效考核流程包括以下步骤：
（1）人力资源部根据各部门岗位职责说明书结合被考核者月度工作计划、经营管理要求，会同被考核者直属领导商讨结果，生成被考核者月度KPI考核表；
（2）考核前沟通：
被考核者月度绩效考核表生成后需进行考核前沟通，使被考核者知晓了解并深刻理解考核周期内考核指标项目并签字确认。
【管理层由人力资源部及其直属领导沟通，非管理层由其直属领导进行沟通】
（3）人力资源部收集或要求相关科室提供被考核者考核指标完成情况的相关数据；
（4）人力资源部汇总被考核者考核指标完成情况的相关数据并核算绩效评分，形成绩效考核结果评分汇总表；
（5）人力资源部公布绩效考核评分汇总表，公布时间为2天；
（6）对考核结果有异议的被考核者在公布时间期限内进行绩效申诉；
（7）人力资源部最终确认绩效考核评分汇总表并按照绩效管理制度进行考核评级；
（8）人力资源部上报绩效考核评分汇总表、考核评级结果至考核管理委员会审阅；
（9）人力资源部传递绩效考核评分汇总表、考核评级结果至相关科室或领导做绩效结果处理。
（如传递至财务科做薪酬核算处理等）
第十七条月度考核结果与被考核者工资挂钩，原则上管理层绩效工资部分不低于月度标
准工资总额的30%，基层人员不低于月度标准工资总额的20%；另月度考核结果与被考核
者的薪资调整、职务升降挂钩，具体见部门月度绩效考核方案。
第五章年度员工综合考评
第十八条年度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象为实行月度绩效考核的员工，综合考评的结果与员工年终奖金及薪酬调整挂钩。
第十九条年度综合考评指标是考核人通过工作测量得到的衡量被考核者各项考核内容得分的基准，由人力资源部与考核人共同协商制定并由考核管理委员会审定后执行。
年度员工综合考评由以下四部分指标构成：
（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据，考核权重50%，数据来源为工作结果的客观数据，由人力资源部按照工作结果的客观数据直接核算考核得分，考核管理委员会最终审核确定；
（2）能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据（具体见下表1、2），考核权重25%，考核得分由被考核者直属上级领导评定，考核管理委员会最终审核确定；
表1：
管理人员类
考核
项目
考核评级
优
良
中
差
领导能力
（4分）
（3分）
（2分）
（0－1分）
分析能力
（4分）
（3分）
（2分）
（0－1分）
计划与执行能力
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
影响能力
（4分）
（3分）
（2分）
（0－1分）
人际交往能力
（4分）
（3分）
（2分）
（0－1分）
沟通能力
（4分）
（3分）
（2分）
（0－1分）
表2：
一般人员类
考核
项目
考核评级
优
良
中
差
分析能力
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
计划与执行能力
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
人际交往能力
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
沟通能力
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
专业技能
（5分）
（4分）
（3分）
（0－2分）
（3）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据（具体见下表3），考核权重20%，考核得分由被考核者直属上级领导评定，考核管理委员会最终审核确定；
表3：
考核
项目
考核评级
优
良
中
差
积
极
性
（7分）
（6分）
（4－5分）
（0－3分）
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议。
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议。
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议。
协
作
性
（6分）
（5分）
（4分）
（0－3分）
主动协助同事出色的完成工作。
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。
根据同事的请求能够提供一般协助。
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。
责
任
心
（6分）
（5分）
（4分）
（0－3分）
工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成。
工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成。
工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成。
工作责任心不强，上司不能放心交办工作。
纪
律
性
（6分）
（5分）
（4分）
（0－3分）
能够长期严格遵守工作规定与标准。
能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出。
基本能够遵守工作规定和标准，但要求不严的情况较多；时有违规出现。
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况。
（4）过程考核修正指标，指按照每月度个人绩效最终评定等级对年度综合考评进行修正的数据。
前1、2、3项考核指标最终得分为年度综合考评基础得分，此项考核指标得分为年度综合考评修正得分，基础得分+年度综合考评修正得分=年度综合考评最终得分。
年度综合考评修正得分评分方式为以月为单位，按照月度考核最终评定等级实行加减。
具体标准为如下表：
加减分标准
卓越
优秀
良好
一般
需改进
不称职
12
6
3
0
-6
-12
第二十条年度员工综合考评结果按照设定比例及总评分进行分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布标准及比例如下所示：
年度考核等级总评分及分布比例对应表
卓越
优秀
称职
需改进
不称职
≥160分
≥140分
≥100分
＜100分，≥60分
＜60分
≤5%
≤15%
不限
不限
不限
第二十一条年度员工综合考评实施流程包括以下步骤
（1）人力资源部发放年度员工综合考评所用表格到公司各科室；
（2）各科室考核人根据年度综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力评分；
（3）人力资源部根据收集的考核数据核算考核对象的业绩及过程考核修正得分；
（4）人力资源部汇总考核对象年度综合考评得分，并按照本案“第二十条”编制考核评级汇总表，报考核管理委员会最终审核确定；
（5）人力资源部将综合考评结果送达被考核人；
（6）被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；
（7）人力资源部形成正式的年度综合考评结果并存档以备使用。
第二十二条年度综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：
考评结果
结果处置
卓越
晋升2级工资/职务晋升一级
院长特别奖
优秀
晋升1级工资
称职
不作调整
需改进
降1级工资
不称职
降2级工资
管理层降职1级、一般员工待岗试用
第六章高管考核
第二十三条高管考核由院长负责组织开展，通过经营决策会议的形式来认定，院长具有考核结果的最终决定权。
第二十四条高管的绩效原则上与高管所负责科室的绩效完全挂钩，采用平衡积分卡的形式来开展，具体方案届时另行拟定。
第七章考核申诉
第二十五条公司高管以外员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果2个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
第二十六条考核申诉处理流程包括以下步骤：
（1）申诉人提交申诉材料提起考核申诉；
（2）人力资源部受理考核申诉并备案；
（3）人力资源部组织考核人、考核人直属上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；
（4）判定申诉材料属实后，人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议；
（5）考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；
（6）考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；
（7）人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人。
第二十七条考核申诉如果成立，考核人将受到处罚，具体规定如下：
（1）若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款200元；随着成立申诉案件的增加，每件罚款金额增加100元；
（2）若由于某考核者而成立的申诉案例较多，除罚款之外，执行委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务。
第八章绩效沟通
第二十八条绩效沟通目的
（1）使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；
（2）使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；
（3）对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；
（4）分析存在的问题及改进措施并做出客观评价。
第二十九条绩效沟通的要求
（1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；
（2）沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按“第三十一条”内容要求做好相应准备。
第三十条绩效沟通的注意事项
（1）沟通之前双方应有充分的准备；
（2）沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；
第三十一条建议沟通内容应由三大部分组成：
工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可根据实际情况进行删减。
具体内容构成如下：
（1）确认工作目标和任务；
（2）考核人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；
（3）考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；
（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；
（5）员工向考核人提出工作建议或意见；
（6）对员工做出评估；
（7）讨论对员工的要求或期望；
（8）讨论可以从上级那里得到的支持和指导；
（9）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。
第九章附则
第三十二条绩效考核文件查阅权限
（1）为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理，查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；
（2）各单位及科室负责人不得跨部门查阅，且在以下情况有权查阅其下属考核资料：
为了解下属员工历年绩效考核情况；
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况；
（3）高管人员有权查阅其主管科室员工绩效考核文件；
（4）院长有权查阅公司全体员工绩效考核文件；
（5）院长有权打印、复印全体员工绩效考核文件，公司高管在院长授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；
第三十三条本制度由考核管理委员会和人力资源部共同起草和修订，经由公司经营决策会议审批院长签字后发布，出现以下任一情况可以修订本制度：
（1）目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
（2）公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；
第三十四条本制度自发布之日起施行。
第三十五条本制度月度绩效考核部分、员工年度综合测评管理以及考核申诉管理部分由人力资源部负责解释。
第十章附表及附件
第三十六条附表1：
月度绩效考核表
第三十七条附表2：
年度综合考评表
第三十八条附表3：
考核申诉表
第三十九条附件4:
KPI考核评分标准
第四十条附件5:
能力考核评分说明
第四十一条附件6:
态度考核评分说明
附表1：
月度绩效考核表
月度绩效考核表
姓名
科室
职务
评价区间
年月—年月
KPI业绩考核指标【总权重60%】
分权重
评分考核项
评分
加权得分A
1、
完成率（权重70%）
完成质量（权重30%）
2、
完成率（权重70%）
完成质量（权重30%）
3、
完成率（权重70%）
完成质量（权重30%）
工作能力考核指标【总权重20%】
评价尺度及分数
评分
加权得分B
1、计划性：
工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
）【分权重30%】
优秀（91—100分）
良好（81—90分）
一般（71—80分）
合格（60—70分）
较差（41—59分）
极差（0—40分）
2、职务技能：
对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。
【分权重30%】
3、周全缜密：
工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。
【分权重20%】
4、应变力：
针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
【分权重20%】
工作态度考核指标【总权重20%】
评价尺度及分数
评分
加权得分C
1、执行力：
对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。
【分权重30%】
优秀（91—100分）
良好（81—90分）
一般（71—80分）
合格（60—70分）
较差（41—59分）
极差（0—40分）
2、工作态度：
工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。
【分权重30%】
3、责任感：
严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。
【分权重20%】
4、合作性：
人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。
【分权重20%】
绩效得分
加权得分A+加权得分B+ 加权得分C=分
出勤及奖惩
出勤扣分：
迟到、早退次×2+旷工天×8= 分
处罚扣分：
通报批评次×2+小过次×5+大过次×10=分
奖励加分：
表扬次×4+小功次×8+大功次×20=分
考核得分
绩效得分-出勤扣分-处罚扣分+奖励加分=分
注：
出现一票否决性指标考核得分一律归零。
否决性指标包含：
1、重大安全事故主责的；2、重大质量事故主责的；3、工作失职导致公司重大经济损失的（1万元以上）；4、泄露公司商业机密的；5、商业贪污、受贿、诈骗的。
等级
□卓越 □优秀 □良好 □一般 □需改进□不称职
被考核者
考核前指标确认（签字）：
时间：
年月日
考核结果知晓（签字）：
时间：
年月日
考评者
（直属上级）
考核前指标确认（签字）：
时间：
年月日
考核结果评价：
时间：
年月日
考评者
（人力资源部）
考核前指标确认（签字）：
时间：
年月日
考核结果评价：
时间：
年月日
绩效结果审批
（院长或授权人）
附表2：
年度综合考评表
年度综合考评表
科室岗位姓名
考核项目
权重（100%）
加权得分
考核内容
权重（100%）
得分
年度工作绩效（人力资源部填写）
50
能力
25
合计
态度
25
合计
过程考核修正得分（人力资源部填写）
总计
考核人签名
人力资源部签名
考核等级
附表3：
考核申诉表
员工考核申诉处理表
姓名
科室
职务
申诉时间
原考评分数
原考评等级
申诉事项：
人力资源部受理意见：
年月日
调查结果：
年月日
所属科室意见：
年月日
绩效管理委员会意见：
年月日
申诉结果
确认考评分数
确认考评等级
原考评等级
申诉人结果确认签字：
年月日
附件4:
KPI考核评分标准
分值
评分标准
100
卓越，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
80
优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标
60
良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标
40
一般，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响
20
需改进，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响
0
不称职，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良
备注
考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表
附件5:
能力考核评分说明
人际交往能力
小项
分值
关
系
建
立
0
20
30
40
50
60
70
80
90
100
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
较为自我，不易与他人建立长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
易与他人建立可信赖积极发展的长期关系
团
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