北大纵横大连铁龙-报告3-母子公司管理体系设计报告.ppt

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北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月二零零四年十二月机密机密大连铁龙实业股份有限公司大连铁龙实业股份有限公司母子公司管理体系设计报告母子公司管理体系设计报告CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第2页页北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计：

总部职能定位、集团公司组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：

部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题铁龙股份的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第3页页整个设计过程需满足以下基本要求整个设计过程需满足以下基本要求符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求对母子公司管理控制系统的基本要求区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理流程的基本要求对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求对部门及岗位设置的基本要求要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要相互配合相互配合对管理模式的基本要求对管理模式的基本要求CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第4页页导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第5页页尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：

包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第6页页集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上的方式上职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理分权分权分权分权集权集权集权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第7页页从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第8页页职能行使方式的选择深受多种因素影响职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第9页页根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第10页页每种每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）战略规划型控制模式（相对集权）高高度度集集权权高高度度分分权权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化企业大型专业化网络型企业大型专业化网络型企业大型多元化企业大型多元化企业小型专业化企业小型专业化企业CopyrightCopyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第第11页页尽管铁龙股份目前涉及的行业较多，但支撑性业务是铁路运输主业尽管铁龙股份目前涉及的行业较多，但支撑性业务是铁路运输主业总资产占比主营收入占比010%20%40%30%100%90%80%70%60%50%10%90%100%80%70%60%50%40%30%20%客运货运及临港临流酒店房地产其他混凝土铁龙股份现有业务总资产占比、主营收入占比、利润贡献对比分析图（2004年9月30日）代表利润贡献率，大小代表利润贡献大小，红色为亏损&铁龙股份目前涉及到的业务多达七、八个之多，但是这些业务的发展却非常不均衡，在整个公司业务构成中的地位明显不同1.本部的客运业务：

该项业务占有公司总资产的45%，主营收入的34%，净利润的78%2.货物运输及临港特流业务：

该项项业务占有公司总资产的13%，主营收入的23%，净利润的19%3.房地产业务（含物业）：

该项业务占公司总资产的16%，主营收入的12%，净利润的2%4.混凝土生产业务：

该项业务占公司总